儲柱全

(中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司，湖北 武漢 430063)

1 工程概況

鐵路建設(shè)過程中常需要對地下管線進行遷改。由于地下管線遷改工點分散、產(chǎn)權(quán)單位多、協(xié)調(diào)管理困難，業(yè)主通常將此類工程直接委托給主體施工單位或有資質(zhì)的施工單位實行總承包管理。此類工程由于其獨有的特點，與普通施工總承包管理有較大的區(qū)別。本文結(jié)合合肥南環(huán)鐵路線中排水管道遷改總承包工程實例，對該工程總承包管理的組織實施進行論述。

新建合肥南環(huán)鐵路穿越合肥市區(qū)，鐵路全程采用高架橋形式。鐵路穿越道路時與道路下排水管道位置有沖突，為保證施工順利進行，需對此部分管道進行遷改。本工程在實施過程中有以下幾個特點:

1)前期工程量確認難度大。為了確定總承包合同價，需要對排水管線遷改量進行前期全面調(diào)查。而地下管線均為隱蔽工程，對于大部分施工年限較久的管道，其管線資料往往不齊全，有些管線甚至連產(chǎn)權(quán)單位也不能確定準確位置，因此給前期管道遷改量調(diào)查帶來很大難度。

2)施工現(xiàn)場管理難度大。排水管道遷改工作與鐵路橋梁施工單位及其它電力電信遷改單位同時施工，現(xiàn)場施工單位多，而施工場地通常較狹小，給施工現(xiàn)場安全、質(zhì)量和環(huán)境等管理帶來較大難度。

3)整體施工周期較長，但局部施工工期緊迫。合肥南環(huán)線貫穿合肥市區(qū)，沿線房屋征遷、綠化遷移等工作量大，而這部分工作均有主體單位完成。征地拆遷往往是整個工程施工中的難點，所需周期較長，從而影響管線遷改工程周期。而當主體單位完成房屋征遷、綠化遷移等工作后，對管線遷改工作要求的工期往往十分緊迫。因此該類工程工期特點通常是整體施工周期長，但局部工期又十分緊迫。

2 工程總承包的組織實施

針對本工程的特點，工程總承包管理必須充分重視前期地下管線調(diào)查，準確統(tǒng)計遷改工程量，確定合適的總包合同價。項目實施后主要做好風險管理、質(zhì)量管理、進度管理及成本管理幾個方面的工作。

2.1 風險管理

2.1.1 總體目標

風險管理關(guān)系著項目的成敗，因此是總承包管理的重中之重。風險管理應(yīng)首先確定總體目標，再進行風險的識別、分析和評定，量化風險因素，最終根據(jù)風險因素采取相應(yīng)措施。為應(yīng)對本工程總承包過程中遇到的各種風險，必須建立相應(yīng)的風險管理系統(tǒng)，總體目標包括以下幾個方面:

1)兼顧風險控制和效益。最終目標是在風險可控前提下，獲得企業(yè)最大經(jīng)濟效益和社會效益。

2)提高風險管理水平，建立完善的風險管理體系。通過對工程總承包的全過程建立風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)督審核，建立完整的風險管理體系，不斷改進與完善風險管理工作。

本工程將面臨的風險主要有以下6類:財務(wù)風險、進度風險、質(zhì)量風險、安全風險、環(huán)境保護風險[1-2]。

該工程中采取調(diào)查法和評分法來確定風險源因素，并對這些風險因素進行評價。評價標準主要參考類似工程并組織專家評定，見表1和表2。

該工程中按照風險系數(shù)對風險進行排序的結(jié)果是:財務(wù)風險(0.24)＞進度風險(0.23)＞安全風險(0.21)＞質(zhì)量風險(0.18)＞環(huán)境保護風險(0.16)。

表1 風險因素及風險評價調(diào)查結(jié)果

表2 風險調(diào)查賦值說明

2.1.2 風險管理應(yīng)對措施

針對本工程的建設(shè)特點，可以把風險系數(shù)≥0.3的危險源作為風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。具體的危險源及相應(yīng)的應(yīng)對措施如下。

1)合同延誤/工期延長:本工程可能會由于主體施工單位或其他外部因素造成合同延誤/工期延長，造成施工成本上升。

應(yīng)對措施:作好工程網(wǎng)絡(luò)計劃，明確工作程序，作好人力資源、設(shè)備、材料的系統(tǒng)調(diào)配工作，避免返工、窩工、消極怠工。加強過程控制，發(fā)現(xiàn)問題及時與業(yè)主溝通，確保進度。嚴格執(zhí)行合同條款，由主體施工單位引起的工期延長，可在合同中進行風險轉(zhuǎn)移，由主體施工單位承擔。

2)突發(fā)安全事故:工程現(xiàn)場管理難度大，有一定的安全隱患，因此存在發(fā)生安全事故的可能。

應(yīng)對措施:積極與其他施工單位溝通，并全面落實安全生產(chǎn)的規(guī)章制度。作好安全防護工作，切實搞好全面系統(tǒng)的安全檢查，關(guān)注重點部位安全生產(chǎn)措施的落實情況，避免安全事故的發(fā)生。

3)發(fā)生設(shè)計變更:地下管線遷改工作量前期調(diào)查難度大，在后期施工過程中可能會發(fā)現(xiàn)新增管線，造成成本上升。另外由于施工工期較長，施工現(xiàn)場其它施工單位的先行介入而發(fā)生變化，從而造成遷改管線線位的變化、管線增長，引起管線遷改費用增加。

應(yīng)對措施:做好前期調(diào)查工作，針對管道資料要與管道產(chǎn)權(quán)單位積極溝通，準確了解管線位置，管徑管材等資料。并對資料掌握情況進行現(xiàn)場調(diào)查核實，對施工現(xiàn)場發(fā)生不利變化進行預測，減少后期管線遷改費用增加的可能性。

4)施工方的管理能力差:施工方管理能力差會造成施工進展緩慢，額外賠償增加。

應(yīng)對措施[3-4]:把住資質(zhì)關(guān)，施工單位要有相應(yīng)的施工資質(zhì)、施工能力、施工業(yè)績和良好的財務(wù)狀況及信譽。對于現(xiàn)場管理混亂的施工方，給予一定懲罰。對于長期不能有效現(xiàn)場管理的施工單位，采取果斷措施予以清場，并及時更換施工單位。

5)自然災(zāi)害:由于本工程整體施工工期較長，因此自然災(zāi)害發(fā)生的可能性會增加。

應(yīng)對措施:首先要盡可能地回避自然災(zāi)害帶來的影響;其次要結(jié)合工程地點的客觀環(huán)境制定應(yīng)急預案，密切關(guān)注自然災(zāi)害的前兆，采取措施減少損失。

6)通貨膨脹:由于本工程整體施工工期較長，以及2010年經(jīng)濟趨勢預測，通貨膨脹的可能性會增加。

應(yīng)對措施:對已經(jīng)識別出來的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，依靠ISO 9000質(zhì)量管理體系、HSE管理體系以及各單位的施工生產(chǎn)管理體系，建立專業(yè)體系之間相互支持的機制，切實做好進度、安全、投資、質(zhì)量、環(huán)境管理等方面的控制工作。積極預測通貨膨脹預期，對于較高的通貨膨脹預期，采用勞務(wù)總包+材料代購模式，減少因材料價格大幅上漲造成的成本的上升。

2.2 質(zhì)量管理

工程總承包質(zhì)量管理不同于簡單的施工質(zhì)量管理，它要求工程總體質(zhì)量，竣工后工程使用及維護質(zhì)量的控制。通過選擇高水平的施工單位以及對施工現(xiàn)場的定期檢查，嚴格把握工程質(zhì)量，做好協(xié)調(diào)工作以提高主體工程及銜接工程的質(zhì)量。

2.2.1 選擇優(yōu)質(zhì)施工單位

本工程選擇有資質(zhì)及有較強現(xiàn)場協(xié)調(diào)能力的施工隊伍施工。管線遷改施工主要的難點在于施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)，由于現(xiàn)場施工單位較多，場地狹小，前期施工組織工作必須嚴密。施工過程中還需要很強的協(xié)調(diào)能力，保證施工質(zhì)量。

2.2.2 施工現(xiàn)場監(jiān)督檢查

1)對施工人員尤其是需持證上崗人員，如機械操作、電焊工等五大員，應(yīng)檢查其人、證是否相符，證件是否有效。

2)對原材料、半成品、設(shè)備質(zhì)量是否合格，是否滿足設(shè)計要求進行監(jiān)督檢查，確保工程質(zhì)量。

3)由于管線遷改工作最終要由產(chǎn)權(quán)單位接收，因此應(yīng)不定期邀請產(chǎn)權(quán)單位現(xiàn)場檢查工作，提出指導意見，便于后期工程順利接收。

2.3 工程進度管理

本工程進度控制主要包括:一是工程總體進度控制，二是工程施工過程中局部工點的時間控制。

2.3.1 工程總進度控制

管線遷改工程的施工進度要跟上主體工程施工，以便配合主體工程的實施。有時還需要根據(jù)主體工程施工次序，做相應(yīng)調(diào)整，即主體工程近期快要實施的，其相應(yīng)管道遷改工作應(yīng)先行施工。

2.3.2 局部工點進度控制

由于本工程存在局部工點工期短的特點，因此局部工點進度控制十分重要。本工程中主要采取以下措施:①施工前周密策劃，對可能存在的困難制定相應(yīng)預案。針對施工場地狹小的問題，由業(yè)主出面組織，多方溝通協(xié)調(diào)，確定合理的施工順序及工期。②施工過程中，嚴格按預定施工進度施工，對新出現(xiàn)的困難與業(yè)主及主體施工單位積極溝通。

2.4 工程成本控制

有效控制工程成本支出，可以增加總承包企業(yè)的經(jīng)營利潤。本工程中，項目部采取以下措施進行工程成本控制。

1)控制分包費用支出。對分包單位進行比較，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上選擇報價合理的分包單位。另外，市場材料價格漲幅較大的情況下，及時簽訂分包合同確定分包價款、及時購買關(guān)鍵材料都能有效減少總包企業(yè)的成本支出。

2)管道遷改范圍控制在鐵路施工紅線以內(nèi)，避免不必要的征地。

3)嚴格控制工程施工質(zhì)量，減少工程重復和項目返工。

4)對施工隊伍進行安全教育，減少因項目施工事故而引起的賠償。

3 小結(jié)

1)風險管理作為工程總承包管理的核心，關(guān)系著項目運作的成敗。但風險管理與質(zhì)量管理、進度控制以及成本控制之間相互關(guān)聯(lián)，任何一方面的缺失，都會使得其他方面難以得到有效控制。因此，項目實施過程中，應(yīng)嚴格把好質(zhì)量關(guān)和進度關(guān)，從而將項目風險降到最低。

2)本工程于2011年6月順利完成，對合肥南環(huán)線的建設(shè)開通起到了積極作用，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益與社會效益。

[1]張入方.基于案例分析的工程總承包企業(yè)風險管理體系研究[J].項目管理技術(shù)，2010(5):52-57.

[2]賈和平.總承包公司如何做好對分包工程的現(xiàn)場管理[J].礦業(yè)工程，2007(6):75-76.

[3]王剛，王志臣.我國工程項目 PMC集成化管理模式探討[J].鐵道建筑，2008(4):93-96.

[4]沈懷國.鐵路工程總承包項目的風險管理[J].鐵路工程造價管理，2009(3):25-28.