萊城發(fā)電廠 曹衛(wèi)國(guó)

1 企業(yè)績(jī)效管理核心問(wèn)題診斷與分析

1.1 企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)和員工，部門(mén)和員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。然而，企業(yè)各個(gè)部門(mén)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，受限于本部門(mén)的戰(zhàn)略視野、業(yè)務(wù)范疇以及能力素質(zhì)等原因，易發(fā)生戰(zhàn)略偏移或戰(zhàn)略稀釋?zhuān)沟酶鞑块T(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略偏移。

1.2 績(jī)效考核僅僅被作為分配獎(jiǎng)金的手段

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用絕不僅僅在于物質(zhì)激勵(lì)，獎(jiǎng)金分配并不是績(jī)效管理的手段和全部，還包括職位的晉升、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃等。但大部分企業(yè)的年度考核僅僅被作為獎(jiǎng)金分配的手段，考核制度只相當(dāng)于獎(jiǎng)金分配制度，限制了績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。

1.3 績(jī)效管理等同于績(jī)效考核

績(jī)效管理不等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。企業(yè)要想真正做到提高員工績(jī)效水平，提升企業(yè)績(jī)效，必須完善績(jī)效管理流程，建立完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。只重視績(jī)效考核而忽略其他管理過(guò)程，為考核而考核，是很難達(dá)到預(yù)期目的的。

2 企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建的基本原則

2.1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略，自上而下地分解、制定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效管理首先強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)和個(gè)人努力的承接。因此，應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略制定各級(jí)績(jī)效計(jì)劃，形成相互關(guān)聯(lián)，相互支撐的績(jī)效計(jì)劃管理體系。

2.2 績(jī)效考核著眼于績(jī)效提升，而不是績(jī)效評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)的績(jī)效考核重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于部門(mén)、員工績(jī)效的提高，提升公司整體績(jī)效，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，公司各級(jí)管理人員特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要關(guān)注對(duì)員工的考核，還應(yīng)該把工作重點(diǎn)放到如何提高員工績(jī)效上。

2.3 績(jī)效考核必須與個(gè)人激勵(lì)緊密關(guān)聯(lián)

員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個(gè)人利益與部門(mén)、公司的整體利益實(shí)現(xiàn)有效地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)這些利益關(guān)系沒(méi)有得到合理的結(jié)合時(shí)，員工的主觀能動(dòng)性就不能得到有效的發(fā)揮。管理實(shí)踐告訴我們，員工處于“要我做”和“我要做”兩種不同狀態(tài)所帶來(lái)的績(jī)效差別是顯而易見(jiàn)的。實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與員工個(gè)人激勵(lì)掛鉤的實(shí)質(zhì)就是將員工的個(gè)人利益與部門(mén)、公司的整體利益緊密結(jié)合的過(guò)程。

3 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系構(gòu)建

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理模型

3.1.1 企業(yè)績(jī)效管理體系模型特點(diǎn)

可歸納為：“三個(gè)層面、兩個(gè)體系、一條主線”循環(huán)式管理思想。“三個(gè)層面”即企業(yè)組織層面、部門(mén)層面、員工層面。 “兩個(gè)體系”，是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略分解過(guò)程，形成“企業(yè)—部門(mén)—員工個(gè)人”的目標(biāo)體系和指標(biāo)體系。在分解的過(guò)程中體現(xiàn)出分層管理的思想，用BSC分解公司級(jí)指標(biāo)給部門(mén)；用“流程分解法”再將部門(mén)級(jí)指標(biāo)分解給個(gè)人。“一條主線”，基于戰(zhàn)略和流程分析的職責(zé)體系，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化分析與工作分析，形成了部門(mén)職責(zé)與崗位職責(zé)。以職責(zé)主線為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系與指標(biāo)體系相互支撐，相互補(bǔ)充，構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理體系。

3.1.2 戰(zhàn)略分解的兩個(gè)層面

一是任務(wù)層面。戰(zhàn)略目標(biāo)作為各單位的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，定性分解成規(guī)劃建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的具體目標(biāo)、任務(wù)和要求。根據(jù)完成目標(biāo)所需時(shí)間，又可以分解成年度目標(biāo)計(jì)劃、季度目標(biāo)計(jì)劃等。

二是指標(biāo)層面。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的另一部分可以用系列指標(biāo)來(lái)定量表述。將企業(yè)戰(zhàn)略分解成一系列指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)體系是進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)量的基礎(chǔ),提煉績(jī)效指標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，構(gòu)成戰(zhàn)略指標(biāo)體系。

3.1.3 戰(zhàn)略分解的四個(gè)維度

引入平衡記分卡思想，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核體系，主要從財(cái)務(wù)績(jī)效角度、客戶(hù)價(jià)值角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度及學(xué)習(xí)發(fā)展角度進(jìn)行分解。

(1)財(cái)務(wù)維度。該維度的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)重視企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中重安全、輕效益，公司制市場(chǎng)化改革后，企業(yè)同樣面臨追求企業(yè)價(jià)值最大化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)客戶(hù)價(jià)值維度?？蛻?hù)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)必須通過(guò)保證產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)服務(wù)保障、減少投訴數(shù)量并及時(shí)處理投訴意見(jiàn)等來(lái)維持其公共關(guān)系和社會(huì)形象及客戶(hù)整體滿(mǎn)意度。

(3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度。該維度重在確定實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，主要從優(yōu)化資產(chǎn)管理、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量及安全生產(chǎn)等方面進(jìn)行考慮。

(4)學(xué)習(xí)和發(fā)展維度。該維度旨在創(chuàng)建有力的組織成長(zhǎng)和變革的氛圍，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的最大化。人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，積聚強(qiáng)大的軟實(shí)力，才能在不斷變化的社會(huì)環(huán)境中長(zhǎng)青。學(xué)習(xí)與發(fā)展活動(dòng)本身并不能直接給企業(yè)創(chuàng)造效益，但是能夠提升員工素質(zhì)，進(jìn)而提高勞動(dòng)效率，為企業(yè)發(fā)展提供無(wú)形的支持。

3.2 構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)分解模型

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，是反映個(gè)體與組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。作為績(jī)效目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式，因其指標(biāo)庫(kù)的建立而獲得具體的衡量方法、途徑和形式，從而為重要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否、實(shí)現(xiàn)程度提供量化的評(píng)價(jià)依據(jù)。整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)體系，最后通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系來(lái)直觀地呈現(xiàn)，平衡記分卡最后的實(shí)施還是以KPI指標(biāo)體系為載體，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的展現(xiàn)，并且對(duì)工作所要達(dá)成的目標(biāo)一目了然，為企業(yè)、個(gè)人的行動(dòng)提供明確指引。

基于企業(yè)的特點(diǎn)，應(yīng)用平衡記分卡的理念，從財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、及學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，建立否決類(lèi)指標(biāo)概念，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)分解模型。

4 企業(yè)戰(zhàn)略下的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效管理的核心作用在于通過(guò)考核要素的選取和要素權(quán)重的設(shè)置來(lái)反映企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)提升員工的績(jī)效，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源集約化管理的必由之路。

(1)人力資源集約化管理。以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)部門(mén)、員工績(jī)效考核結(jié)果動(dòng)態(tài)、連續(xù)和完整的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源集約化管理方面存在的問(wèn)題?？?jī)效系統(tǒng)和人力資源管控系統(tǒng)通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控和有效評(píng)價(jià)，可以保證人力資源管理水平不斷提升。

(2)制定人力資源規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)計(jì)劃，評(píng)估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料。績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的需要，為人力資源規(guī)劃提供完備的人力資源發(fā)展預(yù)測(cè)，為人力資源發(fā)展目標(biāo)制定提供可靠的依據(jù)。

(3)合理配置人力資源。通過(guò)分析長(zhǎng)期、連續(xù)的績(jī)效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、性格愛(ài)好、知識(shí)水平等方面的特點(diǎn)，將這些特點(diǎn)與崗位要求相結(jié)合，作為員工崗位變動(dòng)的依據(jù)，真正做到能及對(duì)應(yīng)、事盡其人。以績(jī)效考核結(jié)果作為競(jìng)爭(zhēng)上崗和提拔使用的資格，只有績(jī)效考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)的人員才能獲得此資格。通過(guò)績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性。

(4) 薪酬管理。績(jī)效考核與薪酬管理的聯(lián)動(dòng)反映已經(jīng)成為大趨勢(shì),績(jī)效是根本，薪酬是手段，改善是目的?？?jī)效考核有利于將激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中，這不僅有利于從薪酬制度上向優(yōu)秀員工傾斜，還有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化；有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)；有利于簡(jiǎn)化薪酬方案的設(shè)計(jì)過(guò)程。

(5) 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析、總結(jié)和歸納，找出考核成績(jī)不好的原因，對(duì)產(chǎn)生不良績(jī)效的原因進(jìn)行再分析，找出員工、部門(mén)和公司在哪些方面還有差距，針對(duì)這些差距提出培訓(xùn)需求。結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，確保為組織源源不斷輸送所需各種類(lèi)型人才，為提升個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效奠定必要的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

(6)職業(yè)生涯管理。員工可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行自我分析，找到自身的優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)此制定出一套適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過(guò)績(jī)效考核的導(dǎo)向和牽引作用，強(qiáng)化對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)同，通過(guò)把員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃納入公司目標(biāo)體系，使員工個(gè)人職業(yè)生涯在公司內(nèi)和諧、有序地發(fā)展。

(7)勞動(dòng)關(guān)系管理?？?jī)效管理下的勞動(dòng)關(guān)系管理，更加注重管理者與員工之間的雙向溝通關(guān)系，組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的層層分解和彼此制約關(guān)系，形成了績(jī)效利益鏈，使得勞動(dòng)關(guān)系管理建立在更加和諧的基礎(chǔ)之上，有利于造就合作型的勞動(dòng)關(guān)系。

5 結(jié)語(yǔ)

基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的分解，重視實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程管理。因此，戰(zhàn)略性績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。任何管理實(shí)踐都不是一蹴而就的，戰(zhàn)略績(jī)效管理與三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程中，一定要秉承“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則，先理念導(dǎo)入，在各方面逐漸完善和規(guī)范的情況下，再逐漸導(dǎo)入實(shí)施，通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的深入應(yīng)用與持續(xù)改進(jìn)，必將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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