■ 白小剛

（作者：中航工業(yè)航電副總經(jīng)理）

分層治理與多維管理模型的思考
——讀《新科學(xué)管理》有感

■ 白小剛

分層次多維度管理模型基本框架

所謂分層次是指基于現(xiàn)代企業(yè)制度，對公司治理架構(gòu)上不同層級應(yīng)承擔(dān)的從戰(zhàn)略到執(zhí)行循環(huán)中的責(zé)權(quán)利的制度安排；所謂多維度是指分別從供應(yīng)鏈、價值鏈和事前、事中、事后多個維度進(jìn)行管理體系和關(guān)鍵流程的設(shè)計和管理。

第一維度為組織的縱向上，從組織的權(quán)責(zé)利劃分和職能定位上分層建立管理體系。戰(zhàn)略層面主要是指股東（大）會、董事會、監(jiān)事會層面，核心職責(zé)主要包括：發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員配備、高管選聘、重要資源配置、薪酬激勵、風(fēng)險控制；戰(zhàn)術(shù)層面主要是指經(jīng)營管理層層面，核心職責(zé)主要包括：承接戰(zhàn)略、編制計劃、預(yù)算管理、資源運(yùn)用、協(xié)調(diào)關(guān)系、控制風(fēng)險；執(zhí)行層主要包括職能部門及管理中心層面，核心職責(zé)主要包括：目標(biāo)分解、制定行動方案、流程管理、信息反饋等。

第二維度為產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的橫向上，從產(chǎn)品或者服務(wù)的全壽命周期，聯(lián)系廠商和顧客兩端的所有環(huán)節(jié)和過程，按照企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的形成過程建立管理體系。強(qiáng)調(diào)引進(jìn)周期管理和項目管理的概念，以表示本企業(yè)在對客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時的響應(yīng)速度、成本控制和質(zhì)量管理較競爭對手的優(yōu)劣。

第三維度為流程循環(huán)的時間分布上，有縱向與橫向上的事前管理、事中管理、事后管理。縱向上的戰(zhàn)略層更多的是考慮長遠(yuǎn)利益與眼前利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，事前的規(guī)劃和計劃，事后的考核和評價；執(zhí)行層和職能部門、責(zé)任中心是事中管理的核心。橫向上，戰(zhàn)略層更多的是考慮供應(yīng)鏈和價值鏈的事前布局和事后優(yōu)化，集成網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和動態(tài)調(diào)整；執(zhí)行層和職能部門、責(zé)任中心重在事中提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率和效益，增強(qiáng)價值鏈的價值創(chuàng)造能力。

建立三維為主的空間時間管理模型，就可以沿著三個維度建立無數(shù)個細(xì)分的管理模型，從而把復(fù)雜的管理問題層級化、具體化和簡單化，并歸結(jié)落實到責(zé)任中心、項目管理和流程管理上，實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)落地。

縱向管理的目標(biāo)和核心工作

縱向上，自下而上，一級向一級負(fù)責(zé)，聚焦于股東價值最大化的管理目標(biāo)和公司戰(zhàn)略體系。這種關(guān)系要求企業(yè)自上而下必然要分層級進(jìn)行管理，不同的層級關(guān)注的重點不一樣。董事會層面更多關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、核心競爭力、核心人員、企業(yè)文化等戰(zhàn)略性問題；經(jīng)理層面更多關(guān)注如何對接公司戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，通過編制年度預(yù)算，調(diào)配資源、協(xié)調(diào)關(guān)系、創(chuàng)立品牌、組織績效等工作，使戰(zhàn)略目標(biāo)落地。各職能部門和管理中心承接經(jīng)理層的計劃和預(yù)算，按照組織賦予的職責(zé)承擔(dān)任務(wù)，細(xì)化目標(biāo)，并制定行動方案。

縱向上的最終目標(biāo)是為股東以及利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價值。縱向上最重要的是權(quán)利和責(zé)任的配比、責(zé)任和回報（體現(xiàn)為分紅、薪酬等多種形式）的配比。上級對下級進(jìn)行管理和授權(quán)，下級對上級報告工作并創(chuàng)造價值。各層級之間主要任務(wù)就是明確責(zé)任，建立完善的信息溝通渠道，確定各層級的核心工作，做到不缺位、不越位，保證各層級按照公司章程賦予的權(quán)利和義務(wù)開展工作。

股東(大)會的主要職責(zé)是圍繞投資、回報、監(jiān)督這條主線，通過董事會、監(jiān)事會的職能和行為體現(xiàn)和落實。董事會、監(jiān)事會主要職能是定方向，定戰(zhàn)略，定文化，定模式，聘高管，定薪酬，定速度，防風(fēng)險。董事會層面的各專業(yè)管理委員會各司其職。經(jīng)理層根據(jù)公司的運(yùn)行特點和董事會的要求設(shè)置對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，分別承接戰(zhàn)略、精心運(yùn)作，制定計劃、落實目標(biāo)，預(yù)算管理、核算分析，以人為本、聚集人才，制定激勵、約束政策，協(xié)調(diào)關(guān)系、攜手共贏，內(nèi)控外防、健康發(fā)展。其所屬各職能部門、責(zé)任中心分別根據(jù)董事會確定的戰(zhàn)略，確定本中心的工作方案和行動方案。各中心基本上均為成本管理中心，其共同的核心工作是圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，編制成本預(yù)算，提出公司的成本控制目標(biāo)，并按照不同的產(chǎn)品、不同的項目、不同的考核單位進(jìn)行分解，進(jìn)行全過程的成本管理。實現(xiàn)這一目標(biāo)的主要路徑是細(xì)化任務(wù)、制定行動方案、梳理固化流程。各中心根據(jù)經(jīng)營層的激勵政策和激勵辦法，結(jié)合本中心的特點以及工作重點，確定針對更小團(tuán)隊甚至個人制定激勵措施，讓每一個員工都能以公司的利益為重，打造和諧高效的工作團(tuán)隊。在實踐中，基于平衡計分卡的流程管理是各中心管理的主線。

供應(yīng)鏈、價值鏈層面的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

分層次多維管理模型框架圖

橫向管理的核心流程和行動方案

橫向上管理的核心是圍繞項目、產(chǎn)品或者服務(wù)編制計劃、組織資源、制定控制成本的措施，建立完善內(nèi)部控制制度和流程，防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。包括采購供應(yīng)流程（四位一體：業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險），加工制造流程（四位一體：業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險），銷售流程（四位一體：業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險），研究開發(fā)流程（四位一體：業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險）。

以上各中心都要根據(jù)經(jīng)營層內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的要求，制定具體制度和措施，將風(fēng)險管理嵌入、貫穿于整個經(jīng)營管理活動。橫向上的最終目標(biāo)是，在客戶允許的時間內(nèi)，向客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。橫向上的結(jié)果支持縱向上的目標(biāo)。橫向上，企業(yè)經(jīng)營層完成了產(chǎn)品有形價值的創(chuàng)造，最終將產(chǎn)品或者服務(wù)項目交給客戶。客戶按照合同規(guī)定把對價（體現(xiàn)為貨款、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等多種形式）支付給本企業(yè)，這樣就形成了一次循環(huán)。單次循環(huán)的周期越短，效率就越高，否則，效率就越低。也就是說，橫向上的工作重點，一是加快循環(huán)的速度，二是降低每次循環(huán)的成本，三是增加每次循環(huán)的虛擬價值。要解決第一個問題，就要分析影響循環(huán)速度的所有因素，組織架構(gòu)、工作流程、物資流動的距離、職責(zé)分工等。要解決第二個問題，就要分析影響成本的各種因素，按照價值的形成過程依次應(yīng)關(guān)注：研發(fā)成本、原材料采購成本、固定資產(chǎn)折舊、制造成本、人工成本、銷售成本、管理成本、財務(wù)費(fèi)用等。特別是在研發(fā)階段的定費(fèi)用設(shè)計、經(jīng)濟(jì)可承受性等原理和方法的應(yīng)用。全壽命周期成本管理和供應(yīng)鏈整體成本管理是未來戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展方向。要解決第三個問題，就要著重分析影響虛擬價值的因素，包括企業(yè)形象、公共關(guān)系、企業(yè)品牌等。

各時間段的管理重點

在時間緯度上，事前主要為預(yù)測和計劃（預(yù)算），事中主要為分析和控制，事后主要為激勵和糾偏。

在分層治理中，股東（大）會、董事會、監(jiān)事會主要通過事前決策，決定了后面各層級的行動邊界和可使用資源。事中關(guān)注重大變更的監(jiān)督，事后進(jìn)行激勵。

經(jīng)營層則在事前獲得上一層極給出的行動邊界和可使用資源約束，重在事中的行動和管理及事后的報告。各職能部門和管理中心事前根據(jù)上一層級的要求制定計劃和工作流程，重在按照流程執(zhí)行，降低流程成本。其核心是流程管理。

這樣一來，事前、事中和事后就體現(xiàn)為“決策—計劃（預(yù)算）—行動方案—流程管理—激勵回報”的經(jīng)營管理循環(huán)。按照流程的思想，每一層級在事前、事中和事后各時間段的活動就可以描述為“誰—在什么時間—按照什么作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)—實施什么行為—輸出什么結(jié)果—得到什么回報”的循環(huán)。

對我國當(dāng)前企業(yè)管理實踐而言，我們認(rèn)為主要問題在于：事前決策不科學(xué)、低效率，主要表現(xiàn)為“拍腦袋”、“憑感覺”、“一言堂”、“議而不決”、“層層審批”等，特別是董事會層面的作用還不能充分發(fā)揮；事中管理不精細(xì)、少協(xié)同，主要表現(xiàn)為“標(biāo)準(zhǔn)不明確”、“流程不清晰”、“數(shù)據(jù)積累少”、“推諉扯皮”、“本位主義”；事后管理不到位、弱激勵，主要表現(xiàn)為“投資失敗少問責(zé)”、“分配上的平均主義”、“年底算總賬（激勵不及時）”、“干部能上可平調(diào)但不下崗”。這些問題及表現(xiàn)將成為中國式企業(yè)管理改進(jìn)的方向，歸結(jié)到一點就是制度的不完善和不執(zhí)行，也就是說企業(yè)管理的“法治化”水平偏低。從這一點也就很容易理解，為什么中國企業(yè)基本上都是“一代企業(yè)家一代企業(yè)”。

分層次多維度管理模型不是理論的原創(chuàng)新，而是基于中國企業(yè)管理實踐觀察，對企業(yè)管理理論運(yùn)用的集成化思考。

縱向上，按照權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行管理，向股東或者所有者為主的利益相關(guān)者服務(wù)和負(fù)責(zé)；橫向上，按照價值鏈進(jìn)行管理，以最快的速度、最好的品質(zhì)、最優(yōu)的價格，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)；時間上，事前重決策，事中重控制，事后重激勵。

這樣，就可以比較清楚的描述出企業(yè)各主要活動的行為主體、行為重點和行為標(biāo)準(zhǔn)。加之“戰(zhàn)略管理—平衡計分卡—全面預(yù)算管理—EVA管理—精益管理”等管理工具的依次迭代運(yùn)用，并在運(yùn)用較為成熟后進(jìn)行組織和流程再造，不斷推進(jìn)信息化建設(shè)，固化和優(yōu)化管理創(chuàng)新的成果。如此循環(huán)下去，根據(jù)每個管理階段和管理年度，確定管理重點，引進(jìn)管理工具，沿著一條主線，持之以恒，流程管理和綜合協(xié)同管理目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

（作者：中航工業(yè)航電副總經(jīng)理）