王

（安徽大學(xué)商學(xué)院，合肥 230601）

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的核心員工作為一種特殊稀缺的人力資源，是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源之一。和普通人力資源相比，核心員工具備較強(qiáng)的自主性和高度的使命感，是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵資源。因此，對(duì)這類(lèi)特殊群體在重視傳統(tǒng)勞動(dòng)法規(guī)契約管理的同時(shí)，更應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)其心理契約的管理。心理契約作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶，對(duì)員工的期望值、工作績(jī)效、組織公民行為、組織歸屬感等都具有直接或間接的影響。這種無(wú)形的契約約束和規(guī)定能促使核心員工不斷以心理期望來(lái)審視自己與企業(yè)的發(fā)展，使他們?cè)趧?dòng)態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為［1］，以保持與企業(yè)的良好關(guān)系。心理契約在核心員工管理中的作用模式正是基于員工不斷依據(jù)自己的期望和企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，調(diào)整心理需要，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定職業(yè)生涯規(guī)劃和對(duì)企業(yè)的關(guān)系定位，進(jìn)而達(dá)成個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。本文基于這一視角，對(duì)企業(yè)核心員工的管理進(jìn)行初探，為構(gòu)建和維護(hù)員工的心理契約提供意見(jiàn)和建議，進(jìn)而降低心理契約破裂和違背帶來(lái)的損失。

一、核心員工心理契約概述

（一）核心員工的界定。關(guān)于核心員工的界定，學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，不同學(xué)者依據(jù)其研究視角不同給出了不同的定義和解釋。利·布拉納姆（2004）認(rèn)為核心員工是企業(yè)最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營(yíng)策略成功的關(guān)鍵人物［2］。楊?。?001）認(rèn)為核心員工是指企業(yè)中天賦較高、且在工作崗位經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開(kāi)發(fā)或經(jīng)營(yíng)管理才能［3］。郭朝陽(yáng)（2001）認(rèn)為核心員工是指有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起關(guān)鍵作用的員工［4］。筆者依據(jù)本論文心理契約的研究視角，認(rèn)為核心員工是指那些掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的精英和骨干，這些員工是企業(yè)中的稀缺資源，一旦流失，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的影響不可估量。

（二）心理契約的定義。關(guān)于心理契約的概念最早在20世紀(jì)60年代的《理解組織行為》一書(shū)中就有涉及，Argyris（1960）認(rèn)為組織和員工的相互關(guān)系中，除了正式的經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者就心理契約展開(kāi)研究，但目前尚未形成統(tǒng)一定義，比較有代表性的有以下幾種：Schein（1980）等認(rèn)為心理契約是組織和員工對(duì)交換關(guān)系的相互期望，這些期望是內(nèi)隱的，沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的［6］。 Rousseau（1989）將心理契約界定為，在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任與義務(wù)的知覺(jué)和信念系統(tǒng)［7］。Herriot&Pemberton（1995，1997）強(qiáng)調(diào)心理契約應(yīng)定位在個(gè)體與組織兩個(gè)方面，他們認(rèn)為心理契約是組織與個(gè)人在相互關(guān)系之中，所感知到的彼此為對(duì)方提供的責(zé)任。這種知覺(jué)或來(lái)自于對(duì)正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望當(dāng)中［8］。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外大量文獻(xiàn)的梳理，筆者認(rèn)為，心理契約是指在員工與組織的互動(dòng)關(guān)系中，員工與組織之間雙方隱含的非正式的涉及責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。

二、核心員工心理契約破裂與違背的后果

結(jié)合核心員工的特點(diǎn)與心理契約的作用，不難看出核心員工對(duì)組織的期望更多地來(lái)自心理方面需求，這將導(dǎo)致核心員工更加重視與組織的心理契約，而心理契約的作用模式也使得維護(hù)組織與核心員工的心理契約、防止心理契約破裂與違背尤顯迫切和重要。Morriosn&Robinson（1997）認(rèn)為心理契約破裂是指：個(gè)體對(duì)于組織未能完成其在心理契約中承擔(dān)的義務(wù)的認(rèn)知評(píng)價(jià)，它的基礎(chǔ)是員工對(duì)于契約雙方相互承諾的內(nèi)容與實(shí)際提供的內(nèi)容的比較；而心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上形成的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒與失望，個(gè)體感覺(jué)到組織背信棄義或自己受到不公平對(duì)待［9］。心理學(xué)認(rèn)為員工感知到心理契約破裂到違背會(huì)經(jīng)歷復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，一般須經(jīng)歷三個(gè)階段:承諾未履行→契約破裂（breach）→契約違背（violation）［10］。嚴(yán)重的契約違背會(huì)帶來(lái)許多不良結(jié)果，具體表現(xiàn)如下：

第一，忠誠(chéng)度降低。信任是心理契約形成的基礎(chǔ)，心理契約違背會(huì)導(dǎo)致信任的動(dòng)搖和忠誠(chéng)度的降低，也會(huì)導(dǎo)致雙方重新確定契約關(guān)系。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)，從而會(huì)嚴(yán)重影響組織效率。

第二，交易性增強(qiáng)。心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，核心員工因掌握核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，他們與組織之間契約中的交易成分得到加強(qiáng)，而關(guān)系成分減弱，同時(shí)，核心員工會(huì)對(duì)組織的情感投入減少，更多關(guān)注于眼前的經(jīng)濟(jì)利益。

第三，核心員工的離職。核心員工一般都會(huì)有較高的職業(yè)忠誠(chéng)度，相對(duì)來(lái)講對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度要較小。組織無(wú)法滿(mǎn)足員工的心理契約時(shí)，員工就很有可能會(huì)發(fā)生離職傾向。這一點(diǎn)從上文心理契約的作用模式就能很明顯地看出。

第四，動(dòng)搖核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以核心員工為基礎(chǔ)的組織核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可模仿的來(lái)源，而心理契約將通過(guò)忠誠(chéng)這一社會(huì)情感，強(qiáng)烈地影響到組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦心理契約違背，員工會(huì)采取各種方式來(lái)表達(dá)自己對(duì)組織的不滿(mǎn)，從而動(dòng)搖組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、核心員工心理契約破裂與違背的原因

現(xiàn)實(shí)管理中發(fā)現(xiàn)，核心員工心理契約破裂與違背的確會(huì)帶來(lái)諸多負(fù)向結(jié)果。Morrison等（1997）認(rèn)為心里契約破裂和違背的成因分為理解歧義、有意違約和無(wú)力兌現(xiàn)三種類(lèi)型，同時(shí)對(duì)心理契約破裂的形成過(guò)程建立模型如下（圖1）。

理解歧義是源于心理契約的主觀性的特點(diǎn)，組織與員工雙方對(duì)心理契約都有各自的理解，很容易出現(xiàn)理解上的歧義；有意違約是指企業(yè)明明有能力卻不兌現(xiàn)承諾；無(wú)力兌現(xiàn)則是說(shuō)由于企業(yè)可能由于內(nèi)外環(huán)境的變化，無(wú)法兌現(xiàn)承諾。另外，契約內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果之間差異的顯著性與員工對(duì)組織是否履行心理契約的警覺(jué)性都影響到對(duì)心理契約破裂的知覺(jué)。筆者結(jié)合大量實(shí)際案例和實(shí)地訪談，認(rèn)為影響核心員工心理破裂和違背的原因有以下幾點(diǎn)：

（一）招聘過(guò)程中的信息不對(duì)稱(chēng)。心理契約是個(gè)體的主觀認(rèn)知和信念。由于個(gè)體的經(jīng)歷不同，在頭腦中形成的有關(guān)心理契約內(nèi)容的認(rèn)知圖式也會(huì)存在一定的差異。如果員工在被雇傭前，與組織之間沒(méi)有進(jìn)行充分的交流與溝通，就很可能導(dǎo)致他們與組織代理人在對(duì)契約中承諾或責(zé)任的理解上存在分歧。這種分歧越大，心理契約破裂產(chǎn)生的可能性也相應(yīng)越大［12］。還有一些招聘人員為了吸引優(yōu)秀人才，往往夸大企業(yè)形象、許下許多不切實(shí)際的承諾，員工進(jìn)入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與企業(yè)承諾相差甚遠(yuǎn)，雙方就會(huì)很容易出現(xiàn)信任危機(jī)，導(dǎo)致心理契約的破裂和違背。

（二）員工職業(yè)生涯發(fā)展受阻。核心員工一般自我實(shí)現(xiàn)的愿望強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越，希望在組織中獲得更多的職業(yè)發(fā)展空間。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感一般小于對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)感。這類(lèi)群體更多地看中職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)和職業(yè)能力，一旦組織無(wú)法滿(mǎn)足員工的期望，很容易帶來(lái)心理契約破裂，進(jìn)而產(chǎn)生心理契約違背。

（三）薪酬模式影響員工心理公平 。根據(jù)學(xué)者的研究結(jié)果，心理契約是影響薪酬模式與組織效果之間的中介變量，而公平則是其中的緩沖變量［13］。影響員工心理公平的主要是薪酬制度的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。內(nèi)部公平性是指在同一組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，若企業(yè)的核心員工的薪資不能體現(xiàn)出與其他普通員工的一種差別性，他們就會(huì)感覺(jué)到不公平感；而外部競(jìng)爭(zhēng)性，則是指公司本身的薪資水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪資水平的比較，可見(jiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性從某種意義上講也是一種公平性。當(dāng)核心員工發(fā)覺(jué)到內(nèi)部或外部不公平時(shí)對(duì)組織的歸屬感就會(huì)降低，進(jìn)而有可能導(dǎo)致心理契約破裂和違背。

（四）組織員工間難以建立牢固的信任關(guān)系。建立組織和員工之間的信任關(guān)系，是形成和維持良好心理契約的重要環(huán)節(jié)。組織中的信任指的是雇傭雙方之間的相互信賴(lài)，雙方相信在交易過(guò)程中，彼此雙方都不會(huì)作出傷害對(duì)方的行為［14］。對(duì)組織的信任不僅可以降低員工感知心理契約破壞的警惕性，還可以減輕心理契約違背所帶來(lái)的種種負(fù)面效應(yīng)。同時(shí)，信任在歸因管理中也扮演著重要角色，如果員工信任組織，相信組織不會(huì)作出損害他們利益的行為，則會(huì)更傾向于把契約的未履行歸因?yàn)椴豢煽氐耐庖蚧蛘`解，反之亦然。

（五）溝通不暢導(dǎo)致心理契約的破裂。心理契約動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)的基本思路就在于實(shí)現(xiàn)組織和員工之間相互需求和期望信息的充分、有效、及時(shí)的傳遞，使心理契約保持動(dòng)態(tài)的平衡。溝通則是實(shí)現(xiàn)雙方互遞信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)［15］，了解核心員工的需求和期望，聽(tīng)取他們對(duì)組織的意見(jiàn)，反饋組織對(duì)他們工作的考評(píng)結(jié)果以及通報(bào)組織的有關(guān)情況都屬于溝通的范疇。在對(duì)核心員工進(jìn)行管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中如果不注意與員工的溝通，很容易動(dòng)搖員工的心理契約，從而導(dǎo)致心理契約破裂。

（六）企業(yè)文化建設(shè)缺乏認(rèn)同。管理大師彼特·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理不只是一門(mén)學(xué)問(wèn)，還應(yīng)是一種‘文化’，它有自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語(yǔ)言?！逼髽I(yè)文化會(huì)為企業(yè)與員工達(dá)成和維持心理契約營(yíng)造一個(gè)氛圍。如果沒(méi)有一個(gè)真正“以人為本”的企業(yè)文化，就無(wú)法激勵(lì)企業(yè)與員工共同遵守“契約”所默認(rèn)的各自對(duì)應(yīng)的承諾。企業(yè)是否有積極健康的企業(yè)文化，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力，在這種環(huán)境下，核心員工當(dāng)然容易流失。

四、構(gòu)建和維護(hù)核心員工心理契約的措施

（一）招聘過(guò)程中傳遞真實(shí)有效的信息。企業(yè)招聘是組織和應(yīng)聘者互相了解的過(guò)程，在招募員工的同時(shí)雙方不僅達(dá)成了經(jīng)濟(jì)契約，同時(shí)彼此心理也是通過(guò)面試等環(huán)節(jié)建立心理契約的過(guò)程。因此企業(yè)在招聘過(guò)程中必須傳遞真實(shí)有效的信息，盡可能為員工提供真實(shí)的企業(yè)及工作介紹，避免言過(guò)其實(shí)、提供虛假信息和不負(fù)責(zé)任的口頭承諾，在招聘過(guò)程中，組織應(yīng)該把對(duì)員工的期望、職位的要求、組織的責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示，同時(shí)招聘人員也必須測(cè)試應(yīng)聘者的真實(shí)期望是什么。在招聘過(guò)程中傳遞真實(shí)有效的信息，能夠給核心員工提供一個(gè)符合實(shí)際的、較為合理的預(yù)期，能夠讓員工真正了解組織的現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)的發(fā)展前景，為心理契約的形成提供更符合實(shí)際的基礎(chǔ)，幫助那些決定加入組織的核心員工，能夠正確理解組織的期望，提高員工與組織間的信任度，從而降低未來(lái)員工流失率。

寶潔公司的校園招聘一直為人所稱(chēng)道。他們?cè)谡衅高^(guò)程中會(huì)通過(guò)各種方式與應(yīng)聘者進(jìn)行信息的充分交流。在其前期的廣告宣傳中，會(huì)派送招聘手冊(cè)，還會(huì)請(qǐng)公司有關(guān)部門(mén)的副總監(jiān)以上高級(jí)經(jīng)理參加招聘見(jiàn)面會(huì)，通過(guò)雙方面對(duì)面的直接溝通和介紹，使應(yīng)聘者在短時(shí)間內(nèi)對(duì)寶潔公司有較為深入的了解。整個(gè)招聘過(guò)程傳遞了真實(shí)有效的信息，使應(yīng)聘人員能夠提前進(jìn)行自我評(píng)估，幫助決定加入組織的核心員工正確理解組織的期望，員工與組織相互信任，降低未來(lái)的員工流失率。

（二）關(guān)注核心員工職業(yè)生涯發(fā)展。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需要，對(duì)于企業(yè)核心員工來(lái)說(shuō)，這類(lèi)需求尤為強(qiáng)烈。隨著社會(huì)物質(zhì)水平的提高，豐厚的薪金已不再是企業(yè)調(diào)動(dòng)核心員工積極性的最主要手段，而如何為核心員工提供良好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將成為企業(yè)穩(wěn)定核心員工的重要舉措。有效的職業(yè)生涯管理可以使核心員工和組織需要統(tǒng)一起來(lái)，真正形成員工和企業(yè)互利共贏的良好局面。

具體可以從以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展：首先，做好組織的人力資源規(guī)劃，這是員工個(gè)人職業(yè)生涯管理的前提，唯有這樣才可能給員工及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，便于員工規(guī)劃自我；其次，擬定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，組織要制定出明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工切實(shí)感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)；再次，重視培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，為員工提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以提升員工的能力和素質(zhì)；最后，為員工提供比較專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢(xún)，鼓勵(lì)員工在職業(yè)生涯發(fā)展道路上的任何可取進(jìn)步，并強(qiáng)調(diào)個(gè)人職業(yè)生涯與組織發(fā)展的匹配。

（三）實(shí)施科學(xué)的薪酬體系，提高核心員工的組織公平感。建立全面的、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低或避免員工心理契約破裂和違背，獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

理想的薪酬體系應(yīng)該達(dá)到以下目的：第一，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬用以吸引優(yōu)秀人才。在制定薪酬制度之前，要進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查并做出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬決策；第二，合理確定組織各崗位的相對(duì)價(jià)值，確保組織內(nèi)部的公平。對(duì)于員工的內(nèi)部薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起薪酬不公感；第三，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)優(yōu)秀工作業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)。筆者認(rèn)為激勵(lì)的邏輯起點(diǎn)是工作動(dòng)機(jī)，在滿(mǎn)足核心員工外在動(dòng)機(jī)（如豐厚物質(zhì)報(bào)酬、改善生活條件）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步滿(mǎn)足其內(nèi)在動(dòng)機(jī)（如尊重、認(rèn)可），因而激發(fā)員工自主積極的工作。

諾基亞公司就認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。為了能讓企業(yè)與行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專(zhuān)業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也對(duì)公司的重要人員做了相應(yīng)的規(guī)劃，使得級(jí)別越高的員工越具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重酬精英員工，有效避免企業(yè)核心管理層動(dòng)蕩帶來(lái)的傷害［16］。

（四）充分授權(quán)，構(gòu)建員工與組織之間的信任關(guān)系 。在實(shí)踐中，任何一個(gè)組織或集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)就是要最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的力量，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗。隨著組織的扁平化發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者不需要也不能夠事必躬親，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者將自己的一部分權(quán)力下放給下屬。可見(jiàn)，授權(quán)既減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，也能夠充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)能夠鍛煉下屬的工作能力，并且做到在工作中培養(yǎng)干部、儲(chǔ)備干部，也提高員工的工作熱情和工作效率。充分授權(quán)是構(gòu)建員工組織間信任關(guān)系的前提，一般而言，員工個(gè)體都有被重視的渴望，企業(yè)是否敢于放手用人與充分授權(quán)，是影響核心員工忠誠(chéng)與否的一個(gè)重要方面，對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心員工而言，給予他們必要的信任和工作中更大的決策權(quán)與自主權(quán)，可以降低員工對(duì)心理契約違背的知覺(jué)，并且使得員工較多地理解企業(yè)。因此，組織充分授權(quán)，構(gòu)建充滿(mǎn)信任的組織文化可以進(jìn)一步鞏固和維護(hù)良好的心理契約。

（五）建立組織與核心員工之間的無(wú)縫溝通。建立組織與核心員工之間的無(wú)縫溝通不但可以處理已有問(wèn)題，從而提高員工滿(mǎn)意度、降低離職率，同時(shí)還增強(qiáng)組織和員工間積極互動(dòng)、彼此依賴(lài)的關(guān)系。筆者通過(guò)眾多案例研究發(fā)現(xiàn)，心理契約破裂和違背大多由于組織和員工雙方理解分歧所致，可見(jiàn)溝通不暢是心理契約違背的重要失信源。因此二者間無(wú)縫溝通，建立有效的溝通渠道，是心理契約進(jìn)一步維持的基礎(chǔ)。具體來(lái)說(shuō)企業(yè)可以通過(guò)拓寬溝通渠道，構(gòu)建雙向溝通反饋機(jī)制，建立企業(yè)信箱與巡游式管理等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)組織與核心員工的無(wú)縫溝通。這有利于增進(jìn)組織和核心員工之間的相互理解，進(jìn)而在一定程度上降低核心員工心理契約破裂與違背的機(jī)率。

重視非正式溝通的作用。人們往往會(huì)因?yàn)楣餐男愿瘛⒔?jīng)歷或者興趣愛(ài)好形成各種各樣的密切聯(lián)系，因此，在企業(yè)中為核心員工營(yíng)造出融洽的氛圍和關(guān)系網(wǎng)，無(wú)論對(duì)挽留他們還是對(duì)提高他們的工作效率都有相當(dāng)明顯的作用。杰克·韋爾奇就曾在GE的高級(jí)管理人員中成立了星期六高爾夫俱樂(lè)部，通過(guò)這個(gè)俱樂(lè)部的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)高級(jí)管理層形成了極為融洽的氛圍，另外許多重大的決策韋爾奇事先都會(huì)拿到俱樂(lè)部私下征求意見(jiàn)，小范圍碰頭的方式本身就表明了對(duì)核心員工的一種信任［17］。

（六）培育積極健康的企業(yè)文化。積極健康的企業(yè)文化能夠在企業(yè)營(yíng)造出一種開(kāi)拓進(jìn)取、平等和諧的企業(yè)氛圍，引導(dǎo)員工樹(shù)立共同的企業(yè)價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的歸屬感和滿(mǎn)意度，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱。

在現(xiàn)代企業(yè)中，核心員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同比普通員工強(qiáng)烈，管理者要學(xué)會(huì)通過(guò)企業(yè)文化營(yíng)造體現(xiàn)對(duì)核心員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。玫琳凱公司是美國(guó)的一家大型化妝品公司，年銷(xiāo)售額3億多美元。公司總經(jīng)理堅(jiān)信一家公司的好壞只取決于該公司的人，首屈一指的公司必有首屈一指的人才。在她眼中，人才遠(yuǎn)比計(jì)劃重要。當(dāng)你跨進(jìn)位于達(dá)拉斯的總公司時(shí)，會(huì)看到一張比真人還大的照片，那是該公司全國(guó)性銷(xiāo)售推銷(xiāo)員。在其他子公司也許喜歡用圖畫(huà)、雕像或是自己的產(chǎn)品來(lái)裝飾門(mén)面，而阿什要表現(xiàn)的正是“我們是一家以人為本的公司”［18］。核心員工在該公司受到的這種優(yōu)待，不僅對(duì)核心員工是很好的激勵(lì)措施，對(duì)其他員工也是一種示范效應(yīng)。玫琳凱公司通過(guò)著力培育積極健康的企業(yè)文化，最大程度地激發(fā)員工的潛力，提高員工的組織凝聚力。

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