中國民生銀行2007年宣布進行事業(yè)部制改革的時候，很多人認為這是一場不會成功的冒險。而董事長董文標卻認為，商業(yè)銀行從總行到支行“什么業(yè)務(wù)都做，什么業(yè)務(wù)都不精”的問題由來已久，在他眼里，這還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)組織架構(gòu)和管理體制，與發(fā)達市場按照業(yè)務(wù)單元設(shè)置機構(gòu)的事業(yè)部制相去甚遠。

于是，在全行按照特定業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，使得公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營，并重新明確大中小企業(yè)業(yè)務(wù)邊界，成立圍繞一個相對獨立的利潤中心運作的組織，以業(yè)務(wù)為核心打造流程銀行，這就是民生對商業(yè)銀行管理模式的事業(yè)部制改革。實際上，民生在財務(wù)會計、信息系統(tǒng)建設(shè)、人員薪酬與考核管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等多方面的改革調(diào)整早在宣布進行改革的六七年前就已經(jīng)開始。

嚴格意義上，民生實施的是條塊結(jié)合的“準事業(yè)部”制改革，現(xiàn)在看來，這種模式更為穩(wěn)妥，也更適合中國國 情。

最初，這樣自上而下的專業(yè)化布局針對的是地產(chǎn)、能源、交通和冶金等高風(fēng)險的公司業(yè)務(wù)，從“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)椤耙患壗?jīng)營、一級管理”，并且很快得到成效。

“民生的事業(yè)部制改革，完成了從經(jīng)營低風(fēng)險業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向經(jīng)營中高風(fēng)險業(yè)務(wù)，從利差收入向多元化收入模式轉(zhuǎn)化?！泵裆傂幸晃谎芯咳藛T稱，在2008年第一季度的凈利潤增長同比高達122%，對于資產(chǎn)和利潤的貢獻，60%來自事業(yè)部。

其中，2009年啟動的中小企業(yè)金融事業(yè)部，以“商貸通”為拳頭產(chǎn)品廣泛開展中小企業(yè)金融服務(wù)異軍突起，成為其零售業(yè)務(wù)新的增長點。

一位股份制銀行人士認為，專業(yè)化的風(fēng)險控制也會潛藏系統(tǒng)性的風(fēng)險危機，事業(yè)部制側(cè)重行業(yè)或者產(chǎn)品的問題也一直在磨合中。同時，成立事業(yè)部后，分支行的主要職責(zé)是負責(zé)零售業(yè)務(wù)，部分支行轉(zhuǎn)型成特色支行，主要服務(wù)某一個行業(yè)，但集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系也很難把握，也就是事業(yè)部與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分行之間的的分工調(diào)整與利益分配都是難點?！凹词沟浆F(xiàn)在有些方面可能還是沒有理順。”

即便如此，不少對民生的迅速崛起心生羨慕的銀行紛紛效仿，相繼啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革，推動事業(yè)部制改革，但至今成功者寥寥。

現(xiàn)在，民生又瞄準了服裝、翡翠、水產(chǎn)、石材、茶葉等特色行業(yè)，與地產(chǎn)、能源、交通、冶金等國民經(jīng)濟的支柱型行業(yè)相比，這些行業(yè)規(guī)模并不小，但是金融資源供給又嚴重不足。在銀行同業(yè)競爭的日益激烈和經(jīng)濟金融形勢的日益復(fù)雜情況之下，民生的“特色銀行”戰(zhàn)略把原來的業(yè)務(wù)特色、客戶特色和收入特色進一步擴展到行業(yè)特色，把目光轉(zhuǎn)向了特色行業(yè)。

董文標在內(nèi)部會議上多次強調(diào)，茶葉、水產(chǎn)等行業(yè)，作為重要的民生行業(yè)，有著巨大的市場空間，對于金融機構(gòu)來說，這是一大片藍海。