李宋紅

一、戰(zhàn)略預(yù)算的概念和優(yōu)勢

對于一個集團來說，集團戰(zhàn)略目標是整個集團的發(fā)展定位，是對其經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。集團戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略目標的具體展開和細化。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。它是以集團戰(zhàn)略為核心，以獲得集團價值最大化為最終目標，通過對集團所擁有的資源、技術(shù)、能力和經(jīng)營環(huán)境進行分析，最終制訂出最為適合其發(fā)展以及資源配置的計劃，從而保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。同時通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋與分析系統(tǒng)可以將集團及其下屬企業(yè)的行為有效控制在集團戰(zhàn)略發(fā)展的軌道上，保證集團既定戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和控制。總之，戰(zhàn)略預(yù)算是集團核心競爭力的源泉，是集團可持續(xù)發(fā)展的動力。

二、戰(zhàn)略預(yù)算在集團中的應(yīng)用分析

1.集團戰(zhàn)略目標的制定

集團戰(zhàn)略目標的制定。是對競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標的具體化和數(shù)據(jù)化，是競爭戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)，它確定了與各層次戰(zhàn)略相對應(yīng)的各項具體行動。戰(zhàn)略預(yù)算按照管理層次可分為集團整體的戰(zhàn)略目標預(yù)算、競爭戰(zhàn)略目標預(yù)算和職能戰(zhàn)略目標預(yù)算。從時間上看，它包括中長期戰(zhàn)略目標預(yù)算和年度經(jīng)營目標預(yù)算兩個部分，中長期戰(zhàn)略目標預(yù)算由集團總戰(zhàn)略目標預(yù)算和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)下屬單位的戰(zhàn)略目標預(yù)算組成。年度經(jīng)營目標預(yù)算則是依據(jù)中長期戰(zhàn)略目標預(yù)算結(jié)合集團及下屬企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境、競爭環(huán)境、資源優(yōu)劣勢、內(nèi)部生產(chǎn)能力、人員素質(zhì)、客戶資信等情況制定出一個年度內(nèi)可以實現(xiàn)的具體目標預(yù)算。

2.戰(zhàn)略預(yù)算的具體應(yīng)用與實施

第一，根據(jù)集團及下屬企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境、競爭環(huán)境、資源優(yōu)劣勢、內(nèi)部生產(chǎn)能力、人員素質(zhì)、客戶資信等情況，按照SWOT分析理念，確定科學(xué)合理的集團整體戰(zhàn)略目標。即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境進行有機的結(jié)合。

第二，戰(zhàn)略目標的分解。在集團整體戰(zhàn)略目標下，將集團整體戰(zhàn)略目標分解成業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標（如：開關(guān)板塊、變壓器板塊等），并將業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標分解成中長期戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標兩個部分。

第三，細化年度經(jīng)營目標。根據(jù)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標制定年度經(jīng)營目標，確定年度經(jīng)營預(yù)算。借用平衡計分卡的基本原理，細化各項預(yù)算指標，如：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟增加值、市場占有率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平、重要顧客的購買份額、雇員技能和生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)周期率、保本時間、及時發(fā)貨率、顧客需求反映時間、員工滿意度、員工生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提供合理建議的數(shù)量等財務(wù)及非財務(wù)指標。

第四，年度經(jīng)營預(yù)算的編制。各業(yè)務(wù)板塊的企業(yè)制定具體的預(yù)算體系與方案，按照傳統(tǒng)預(yù)算的編制流程，組織全體員工參與預(yù)算編制，通過自上而下和自下而上的參與式預(yù)算體系，不斷修訂各項預(yù)算指標，最終形成以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的年度經(jīng)營預(yù)算。

第五，年度經(jīng)營預(yù)算的業(yè)績評價和激勵制度。戰(zhàn)略預(yù)算在重視編制過程的同時也要關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，而且要將這兩者與業(yè)績掛鉤。進一步弄清楚預(yù)算與實施中形成偏差的原因以及該由誰來負責(zé)。應(yīng)將各部門崗位的工資和業(yè)績的關(guān)鍵指標的完成程度結(jié)合起來，使職員能夠為了其自身利益在集團最大化而努力實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算目標。

第六，年度經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況的分析。由于國家政策、市場環(huán)境、內(nèi)部資源等因素的變化，企業(yè)在實際執(zhí)行中存在偏離預(yù)算的情況，企業(yè)應(yīng)細致分析預(yù)算執(zhí)行情況，查找出具體的市場情況的變化給企業(yè)帶來的影響，根據(jù)內(nèi)部資源的實際使用情況，找出相關(guān)原因，并提出有效可行的解決方案，以保證集團戰(zhàn)略預(yù)算的實現(xiàn)。

三、結(jié)束語

兼顧資源與環(huán)境的集團戰(zhàn)略預(yù)算管理是以集團戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，是通過規(guī)劃集團未來的發(fā)展方向來指導(dǎo)集團及下屬企業(yè)的管理行為。是對集團戰(zhàn)略目標實施的具體化，從而更加具有可實現(xiàn)性?？茖W(xué)的預(yù)算目標和評價指標體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略目標和管理理念，是約束集團最高權(quán)力機構(gòu)對未來經(jīng)營定位、經(jīng)營管理理念、經(jīng)營管理決策和經(jīng)濟責(zé)任的依據(jù)，也是集團持續(xù)發(fā)展必不可少的控制手段。