暨南大學(xué)法學(xué)院 余莉

1 高管人力資本參與國有控股公司治理結(jié)構(gòu)的必要性

1.1 國有控股公司高管人力資本現(xiàn)狀

現(xiàn)代公司制度下，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是大勢所趨，并日漸成熟，國有企業(yè)改革成效明顯，但是與之相關(guān)的國有企業(yè)高管薪酬改革的步伐卻遠(yuǎn)落后于企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)閭鹘y(tǒng)理念和國有股“一股獨(dú)大”、國有股權(quán)代表人缺位的影響，現(xiàn)行高管薪酬機(jī)制和高管人員才智之間、和公司之間的契合程度仍然不高，國有控股公司高管薪酬長期偏低，薪酬和經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性低，導(dǎo)致現(xiàn)行制度下實(shí)現(xiàn)個(gè)人預(yù)期收入困難，薪酬激勵(lì)作用更是無從談起。高管人員對薪酬制度的不滿，加劇了一部分高管人員尋求“影子收入”的現(xiàn)象形成。高管人才的流失和利用職權(quán)或者信息不對稱的優(yōu)勢損害公司及其利益相關(guān)者利益的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，由此引發(fā)了國有控股公司高管危機(jī)。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革力度的加大，人力資本化思想日漸深入人心，因而為了有效激勵(lì)國有控股公司高管而重新構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬機(jī)制已是大勢所趨。

1.2 國有控股公司治理結(jié)構(gòu)的主要缺陷

1.2.1 所有者缺位

國有資本在國有控股公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，國有資本的所有者缺位仍未得到解決。公司的領(lǐng)導(dǎo)仍由政府任命，其他出資者在股東大會(huì)和董事會(huì)中缺乏足夠的話語權(quán)。國有企業(yè)整體上市后，誰來持有上市公司的國有股份及如何持有，實(shí)踐上還沒有得到清晰的界定。

1.2.2 “內(nèi)部人控制”嚴(yán)重

我國的上市公司在形式上設(shè)有完備的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，三者職權(quán)劃分明確，相互制衡；但在實(shí)際上，國有控股股東利用“資本多數(shù)決”的原則，使股東大會(huì)成為大股東的一言之地，而董事會(huì)成員和經(jīng)理層又大多由國有控股股東單位的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，因此形成了堅(jiān)固的“內(nèi)部人控制”格局。我國國企改革中，仍沿用舊《公司法》下的“股東會(huì)中心主義”治理理念作為公司化的改造的治理模式，卻在實(shí)踐中陷入困境。突出表現(xiàn)在上市公司的經(jīng)理層缺乏有效監(jiān)督，經(jīng)理層通過一系列手段損害所有者權(quán)益，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象普遍。

1.2.3 經(jīng)理層缺乏長期激勵(lì)

“資本雇傭勞動(dòng)”制度下，國有控股公司剩余索取權(quán)由資產(chǎn)所有者和高管分享，經(jīng)理層作為人力資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體被排除，缺乏長期激勵(lì)，使得經(jīng)理層喪失工作積極性，短期行為嚴(yán)重，引發(fā)機(jī)會(huì)主義、敗德問題的形成。長期激勵(lì)是為了使高管人員的利益與公司的長期利益掛鉤，但我國在上市公司改革過程中在解決高管人員短期激勵(lì)問題上較有成效，在解決經(jīng)理層長期激勵(lì)和經(jīng)理層選擇上卻不太成功。

現(xiàn)代企業(yè)中的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，所有者為委托人，經(jīng)營者為代理人，所有者和經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。這種委托代理關(guān)系很難對委托人達(dá)到最優(yōu)結(jié)果：原因有二：其一是所有者與經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù)的不一致性。所有者的目標(biāo)是增加投資資本的價(jià)值，經(jīng)營者的目標(biāo)是獲得更大的報(bào)酬、更多的職位消費(fèi)、提高自身的聲望、地位等；其二是所有者和經(jīng)營者之間的信息不對稱。相對所有者而言，經(jīng)營者對自身的條件、行為能力及對公司的整體狀況、經(jīng)營成果有更多的了解，從而掌握更多的信息。由此容易引發(fā)如下兩個(gè)問題：首先，是逆向選擇。在所有者無法識(shí)別經(jīng)營者的條件、能力時(shí)，越是劣質(zhì)的潛在經(jīng)營者就越容易成為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營者，并最終導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。其次，是敗德風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營者會(huì)利用信息優(yōu)勢，通過采取機(jī)會(huì)主義或減少自己的要素投入以此最大地滿足自我效益，利用私有信息侵害所有者的利益。[1]雖然所有者能夠從經(jīng)營者的行為后果上監(jiān)督經(jīng)營者。

1.3 高管人力資本參與國有控股公司治理結(jié)構(gòu)的意義

1.3.1 高管人力資本化有助于國有控股公司國有資本出資人的定位

2008年10月，《企業(yè)國有資產(chǎn)法》通過，國資委被定位為企業(yè)國有資產(chǎn)的出資人代表，在立法上正式取得了出資人代表的身份。國資委履行出資人職責(zé)，實(shí)現(xiàn)“管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合”應(yīng)以企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)為主要載體，通過建立有效的制衡機(jī)制實(shí)現(xiàn)出資人監(jiān)管目標(biāo)，國資委的行權(quán)方式也應(yīng)從當(dāng)前依靠行政管理向依托法人治理結(jié)構(gòu)的出資管理。國資委將會(huì)成為名副其實(shí)的出資人，它的地位將從監(jiān)事派出機(jī)構(gòu)變?yōu)楣蓶|派出機(jī)構(gòu)，與此同時(shí)，它的行政角度上的監(jiān)督職能也將過渡到經(jīng)濟(jì)上的執(zhí)行所有權(quán)職能。[2]國資委直接持股，對改變央企長期以來存在的所有者缺位及出資人權(quán)益難以保障的問題，無疑將產(chǎn)生重大影響。

然而，在現(xiàn)行的管理體制中，國資委的出資人職能未能真正落實(shí)到位——“管人”的國有控股公司領(lǐng)導(dǎo)有相當(dāng)一部分由組織部任命；“管事”的國資委向國有控股公司派出的是監(jiān)事而不是股東；“管資產(chǎn)”的不是股東也就無法對公司重大決策進(jìn)行投票。

1.3.2 高管人力資本化可以減少國有控股公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象

高管人力資本所有者參與國有控股公司的治理，這些人力資本所有者也是公司的所有者，和國家以及其他資本所有者一樣關(guān)心公司的經(jīng)營與發(fā)展。人力資本所有者不僅可以和其他資本所有者一樣參加公司的股東大會(huì)，還可以和其他股東一樣參與對公司經(jīng)營的監(jiān)督。

為防止經(jīng)理層對董事會(huì)的“反控制”，同時(shí)遏制國有控股公司的“內(nèi)部人”現(xiàn)象，應(yīng)重塑董事會(huì)與經(jīng)理層間的關(guān)系。董事會(huì)代表股東大會(huì)對公司實(shí)施經(jīng)營管理，根據(jù)公司的實(shí)際需要，任免經(jīng)理層并決定其報(bào)酬，經(jīng)理層執(zhí)行董事會(huì)的決議并對其負(fù)責(zé)，因此形成董事會(huì)和經(jīng)理層之間基于聘用基礎(chǔ)上的委托代理關(guān)系。經(jīng)理層作為輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，應(yīng)以其經(jīng)營管理的效益對董事會(huì)負(fù)責(zé)，但不必為董事會(huì)的經(jīng)營決策負(fù)責(zé)。這樣一來，一方面可以增強(qiáng)經(jīng)理層對董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀念；另一方面可以強(qiáng)化董事會(huì)的責(zé)任意識(shí)并增強(qiáng)對經(jīng)理層執(zhí)行情況的監(jiān)管。如果監(jiān)管不力，董事就違背了應(yīng)當(dāng)盡到注意義務(wù)，由此對公司產(chǎn)生法律責(zé)任。

1.3.3 高管人力資本化可以實(shí)現(xiàn)對人力資本的有效激勵(lì)

從公司內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上看，公司的生產(chǎn)方式本質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)合作”。每種產(chǎn)品是由若干個(gè)集體內(nèi)部成員合作生產(chǎn)出來的，公司的最終產(chǎn)出即是共同努力的成果。因?yàn)槊總€(gè)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)不可能準(zhǔn)確分解及預(yù)測，不可能依照每個(gè)人的真實(shí)貢獻(xiàn)去給付報(bào)酬，因此團(tuán)隊(duì)成員可能缺乏努力工作的積極性，從而產(chǎn)生偷賴問題，再而影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。[3]激勵(lì)機(jī)制的建立就是從這一角度出發(fā)，以降低代理成本，解決道德風(fēng)險(xiǎn)、偷懶等問題。

把人力資本與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，通過量化人力資本的效益和功用，以激勵(lì)的方式予以獎(jiǎng)勵(lì)，一方面充分體現(xiàn)了人力資源的資本化特征；另一方面也可以通過“資本”對“資本”的激勵(lì)，創(chuàng)造出更大的收益，形成更大的“資本”。

2 高管人力資本參與國有控股公司治理的法律構(gòu)想

2.1 人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者共同參與治理

高管人力資本參與的國有控股公司治理結(jié)構(gòu)突出顯示了人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者的多方面利益，是一種全新的多邊治理模式。公司治理結(jié)構(gòu)的主體由物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者共同構(gòu)成，共同參與決策的實(shí)現(xiàn)和監(jiān)督的制約。人力資本所有者作為公司的所有者，通過制度安排，獲得了和物資資本所有者參與公司所有權(quán)分配的平等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了所有者的權(quán)益。同時(shí)又借助相互監(jiān)督機(jī)制制衡雙方的行為。

治理結(jié)構(gòu)的主體的多元化將不可避免地使治理目標(biāo)產(chǎn)生了變化，國有控股公司的治理目標(biāo)不再是股東利益的最大化，而應(yīng)是建立經(jīng)理層、董事會(huì)共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資本所有者和物資資本所有者價(jià)值最大化。

基于高管人力資本的國有控股公司治理結(jié)構(gòu)，公司經(jīng)營者在公司治理中具有雙重身份。不僅是所有者又是經(jīng)營者。作為所有者，不管是物質(zhì)資本所有者或是人力資本所有者，他們的利益都是一致的。所以，經(jīng)營者在進(jìn)行決策時(shí)將從公司的長遠(yuǎn)利益考慮，既避免了公司治理中的經(jīng)營者的短期行為，又可以克服經(jīng)營者損害所有者利益的敗德行為。

人力資本化后，物質(zhì)資本所有者和經(jīng)營者之間的關(guān)系由委托代理關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系。經(jīng)營者身份的變化，能夠極大激發(fā)其工作的主動(dòng)性和積極性，降低偷懶和機(jī)會(huì)主義的概率，為徹底根治“內(nèi)部人控制”打下堅(jiān)固的基礎(chǔ)。

2.2 完善國有控股公司治理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)體制下，國有控股公司的決策組織和執(zhí)行組織是合一的，實(shí)際是用執(zhí)行組織的規(guī)則去做決策。結(jié)果是由于公司班子中有上下級關(guān)系，內(nèi)部很難產(chǎn)生制衡的機(jī)制，重大問題實(shí)際上是一把手個(gè)人決策。這種體制造成兩方面的后果：一是決策不科學(xué)，出現(xiàn)失誤；二是公司的發(fā)展在體制上過度地依靠個(gè)人。以及我國國有控股上市公司對高管人員的內(nèi)部監(jiān)督長期流于形式，存在用人和資金使用，以及項(xiàng)目管理上監(jiān)管不力的問題。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用幾乎未見實(shí)效。因此，國有控股公司亟待構(gòu)建起內(nèi)外有效監(jiān)控的現(xiàn)代公司治理模式。

2.2.1 選擇國有控股公司治理主體

樹立國有控股公司的治理權(quán)應(yīng)由公司的利益相關(guān)者共同所有的意識(shí)，建立公司的利益相關(guān)者共同治理機(jī)制，通過合理配置公司剩余索取權(quán)和治理權(quán)，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者——公司所有者、經(jīng)理層之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。一是在完善公司選人用人新機(jī)制上，應(yīng)積極探索市場化配置人才的機(jī)制。采用內(nèi)部競爭上崗、社會(huì)公開招聘、人才市場選聘等市場化配置方式，選聘公司領(lǐng)導(dǎo)人才；二是為了留住優(yōu)秀人才，允許公司經(jīng)理層持有本公司股份，使經(jīng)理層與所有人的價(jià)值取向一致。[4]

2.2.2 確立董事會(huì)中心主義，保證董事會(huì)的獨(dú)立性

我國國企改革實(shí)踐中，仍沿用舊《公司法》下的“股東會(huì)中心主義”治理理念，造成以經(jīng)理層為代表的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的普遍。國有控股公司又因其特殊性，在行使權(quán)力時(shí)往往容易受到各方權(quán)力的影響。因此，確立董事會(huì)中心主義，保證董事會(huì)的獨(dú)立性是公司治理機(jī)制的關(guān)鍵。

(1)國有控股公司應(yīng)當(dāng)不斷吸收外部力量，為公司領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)入和退出提供良好的制度安排，形成規(guī)范、高效的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是由所有者、董事會(huì)和公司高級管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，三者之間形成一種制衡關(guān)系。代表股東大會(huì)對公司實(shí)施經(jīng)營管理的董事會(huì)，根據(jù)公司實(shí)際需要任免經(jīng)理層并決定其薪酬，經(jīng)理層執(zhí)行董事會(huì)的決議并對其負(fù)責(zé)，形成董事會(huì)和經(jīng)理層之間基于聘用基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系。經(jīng)理層作為輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，應(yīng)以其經(jīng)營和管理效益目標(biāo)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，但不為董事會(huì)的經(jīng)營決策負(fù)責(zé)。因此，一方面可以增強(qiáng)經(jīng)理層對董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀念；另一方面可以強(qiáng)化董事會(huì)的責(zé)任感和加強(qiáng)對經(jīng)理層業(yè)務(wù)執(zhí)行上的監(jiān)管。如果監(jiān)管不力，董事就違背了應(yīng)當(dāng)盡到的注意義務(wù)，因而對公司產(chǎn)生法律責(zé)任。此時(shí)的公司成為一個(gè)開放型的公司，真正實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

(2)國有控股公司法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力的制衡，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級管理人員的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任。通過對公司董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)責(zé)權(quán)的科學(xué)劃分建立起公司制決策、執(zhí)行、監(jiān)督體系，構(gòu)筑起公司內(nèi)部相互制衡機(jī)制，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理人員的制約關(guān)系。

2.2.3 發(fā)揮獨(dú)立董事的作用

獨(dú)立董事的大量存在形成了客觀、專業(yè)、獨(dú)立的公司事務(wù)管理平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，董事會(huì)可以發(fā)揮更科學(xué)合理的決策作用以及對經(jīng)理層的監(jiān)督效能，降低代理成本，提高公司發(fā)展的穩(wěn)定性，更好地維護(hù)國有資產(chǎn)。通過設(shè)立獨(dú)立董事來完善治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人力資本的地位和作用，促進(jìn)國有控股公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3 建立有效的高管人力資本激勵(lì)機(jī)制

建立良好的激勵(lì)機(jī)制，目的是要在人力資本與物質(zhì)資本的相互關(guān)系中，使人力資本的地位及利益得到應(yīng)有的保證。

3.1 設(shè)立獨(dú)立的薪酬與考核委員會(huì)

薪酬與考核委員會(huì)設(shè)立的目的是對董事及高管的業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，合理確定其薪酬，維護(hù)公司利益不受侵害。我國現(xiàn)行規(guī)范對設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)的規(guī)定主要集中在2002年《上市公司治理準(zhǔn)則》及2004年《關(guān)于國有獨(dú)資公司董事會(huì)建設(shè)的指導(dǎo)意見(試行)》中，其中要求該委員會(huì)的大部分成員應(yīng)由公司的獨(dú)立董事構(gòu)成。首先，較大比例方能在保證信息通暢與保證獨(dú)立性上保持平衡。其次，根據(jù)我國國有控股公司的實(shí)際，獨(dú)立董事的獨(dú)立性應(yīng)體現(xiàn)在獨(dú)立于大股東與高管上，成為中小股東的利益捍衛(wèi)者。最后，要重視對獨(dú)立董事的激勵(lì)，可以通過津貼和會(huì)議費(fèi)形式給付基本薪酬，通過普通股票形式長期激勵(lì)。[5]

3.2 加強(qiáng)業(yè)績考核與薪酬短期激勵(lì)機(jī)制

我國目前薪酬水平的制定基本上沒有結(jié)合業(yè)績考核，薪酬制定過程中業(yè)績考核的缺席也直接導(dǎo)致了高管人員問責(zé)制的缺乏，高管人員基本不必為公司的經(jīng)營效益負(fù)責(zé)，大多數(shù)公司的高管人員只負(fù)盈不負(fù)虧，負(fù)激勵(lì)作用明顯不足。在這種薪酬與業(yè)績嚴(yán)重脫節(jié)、負(fù)激勵(lì)不足的情形下，公司巨額虧損，高管人員卻高薪照舊的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。[6]從而對年薪制不能簡單地理解為通過高薪來調(diào)動(dòng)高管人員的積極性，因?yàn)樗瑫r(shí)還是一種風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，通過把高管人員的責(zé)任和利益、成果和所得緊密地結(jié)合起來而促使企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，成為保護(hù)出資者利益的一種手段。

上市公司想要得到快速發(fā)展，必須充分調(diào)動(dòng)高管人員的積極性，第一必須徹底改變不合理的薪酬機(jī)制，使他們的薪酬和公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。所以，公司在制定高管薪酬水平時(shí)，應(yīng)當(dāng)更加重視業(yè)績的重要性，還要結(jié)合具體薪酬結(jié)構(gòu)來選擇業(yè)績的衡量指標(biāo)，全面配合解決現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中委托代理關(guān)系所遇到的激勵(lì)不相容問題。[7]另外，薪酬信息的充分披露有助于股東掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和對高管人員的業(yè)績評估，能夠幫助外部股東更好地監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的行為。雖然我國法律法規(guī)對上市公司治理過程中的高管人員的薪酬披露有相關(guān)規(guī)定，但在實(shí)際操作中流于形式較多，落到實(shí)處較少。

3.3 明確以股權(quán)激勵(lì)為中心的中長期激勵(lì)機(jī)制

完善公司治理性結(jié)構(gòu)是一個(gè)長期性任務(wù)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有利于能夠促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善。我們國家對上市公司股權(quán)激勵(lì)最重要的法規(guī)，分別是證監(jiān)會(huì)2006年5月1號(hào)發(fā)布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)辦法》，和國資委發(fā)布的《國有控股上市公司境內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)管理辦法》。盡管國家陸續(xù)出臺(tái)一系列政策文件，但態(tài)度一直謹(jǐn)慎，條件設(shè)置門檻高，股權(quán)激勵(lì)也未得以在我國大范圍普及。其原因主要在于國有控股上市公司的運(yùn)營機(jī)制不規(guī)范，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還未形成強(qiáng)有力的制衡機(jī)制，而出資人的缺位更使得國有控股公司股權(quán)激勵(lì)被扭曲，不僅起不到中長期激勵(lì)的效果，反而成了披著“合法性”外衣侵奪公司財(cái)產(chǎn)的工具，根本上有悖股權(quán)激勵(lì)的原則。

股權(quán)激勵(lì)的意義是為解決委托代理的問題。對委托人來說，就是要讓代理人努力工作，如同為他自己工作時(shí)候一樣。代理人工作所得的凈收益不得低于不工作時(shí)也能得到的收益；代理人的努力程度不僅要讓委托人滿意，也能為他自己帶來凈收益的最大化。因此，股份公司最優(yōu)選的所有權(quán)安排應(yīng)當(dāng)是股東和經(jīng)理間的剩余分享制度。因而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：第一，以任期經(jīng)營業(yè)績考核為實(shí)施激勵(lì)的考核依據(jù)，強(qiáng)化績效導(dǎo)向；第二，以中長期激勵(lì)為主，促使高管衡平協(xié)調(diào)短期利益和長期利益；第三，激勵(lì)與約束相結(jié)合、收益與風(fēng)險(xiǎn)相對稱，激勵(lì)方式和水平與公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)相適應(yīng)。

4 結(jié)語

從公司治理結(jié)構(gòu)上來說，高度的高管人力資本化能夠解決日益復(fù)雜的管理事務(wù)、專業(yè)的運(yùn)營知識(shí)與資本的矛盾；從高管人力資本上來說，經(jīng)理層不斷在尋找回報(bào)較高的職業(yè)機(jī)會(huì)，利用專業(yè)知識(shí)接受出資人的委托經(jīng)營資產(chǎn)，有助于幫助出資人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這種資源的交換與分工使效率得以改善。因此，國有控股公司的管理和發(fā)展需要對公司治理結(jié)構(gòu)和高管人力資本給予充分的重視，對此的重視程度將影響國有控股公司的將來。

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