潘春紅　胡美香

摘要：中國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的興起和制造業(yè)有著相似的足跡，短短幾年，中國(guó)內(nèi)地已經(jīng)成長(zhǎng)為全球動(dòng)畫產(chǎn)量最大的國(guó)家。中國(guó)的動(dòng)畫產(chǎn)量雖然逐年增加，但盈利并不多，多數(shù)企業(yè)需要依靠政府的財(cái)政補(bǔ)貼才能生存，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入畸形怪圈，說明中國(guó)動(dòng)畫企業(yè)的商業(yè)模式存在很多問題。通過分析中國(guó)動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)特定經(jīng)濟(jì)條件，提出商業(yè)模式創(chuàng)新策略。

關(guān)鍵詞：動(dòng)漫企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F264文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）30-0203-02

一、國(guó)內(nèi)動(dòng)漫企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式分析

以中國(guó)目前的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)環(huán)境來看，有幾種情況達(dá)到了基本商業(yè)模式的要求。（1）從事漫畫圖書開發(fā)，并且圖書具有競(jìng)爭(zhēng)力。（2）從事動(dòng)畫原創(chuàng)制作，并且具有產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)能力。（3）從事動(dòng)畫原創(chuàng)，并且漫畫圖書暢銷。（4）從事原創(chuàng)動(dòng)畫，并且有藝術(shù)授權(quán)收入或者衍生產(chǎn)品開發(fā)收入。（5）從事代工業(yè)務(wù)。

國(guó)際上一般將動(dòng)漫市場(chǎng)分為三個(gè)層次：一是動(dòng)畫片本身的播出市場(chǎng)；二是卡通書和音像制品市場(chǎng)；三是動(dòng)漫形象所衍生的產(chǎn)品。每后一個(gè)層次都要比前一個(gè)層次的收入大許多。

由于中國(guó)特殊的播出體制，動(dòng)畫企業(yè)很難在第一個(gè)層次中收入成本，只能在圖書和音像制品市場(chǎng)以及動(dòng)漫形象所衍生的產(chǎn)品收取回報(bào)。因此在業(yè)績(jī)較好的動(dòng)漫企業(yè)，既有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，又有知名度很高的卡通形象品牌，開展了產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)，有暢銷漫畫書刊，并成功地進(jìn)行了衍生產(chǎn)品開發(fā)，例如以前曾經(jīng)輝煌一時(shí)的“藍(lán)貓”和現(xiàn)在正火的“喜羊羊”。而大部動(dòng)漫企業(yè)則沒有找到合適的商業(yè)模式，僅僅依靠政府的財(cái)政補(bǔ)貼生存。

二、國(guó)外動(dòng)漫企業(yè)的先進(jìn)商業(yè)模式剖析

1.美國(guó)動(dòng)漫企業(yè)商業(yè)模式。美國(guó)的動(dòng)漫公司數(shù)量較少，企業(yè)規(guī)模較大，實(shí)力較強(qiáng)，這是在美國(guó)成熟的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)歷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，成熟市場(chǎng)帶有典型的“馬太效應(yīng)”，盛行贏家通吃的游戲規(guī)劃。以迪斯尼為例，它是一個(gè)“品牌乘數(shù)“的企業(yè)，即用迪斯尼品牌做乘數(shù)，在后面乘上各種經(jīng)營(yíng)的手段以獲得最大利潤(rùn)。這種經(jīng)營(yíng)思想的定位，讓迪斯尼開始把大部分的利潤(rùn)徹底轉(zhuǎn)向影視產(chǎn)品的制作之外。迪斯尼不斷推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片的推出都要大力宣傳去打票房，通過發(fā)行拷貝，賺進(jìn)第一輪。然后是后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，首先每放一部卡通片就在主題公園中增加一個(gè)新的卡通形象，在電影和公園的共同營(yíng)造出的氛圍中，讓游客高高興興地去參觀主題公園，迪斯尼由此賺進(jìn)第二輪。接著是品牌授權(quán)與衍生品開發(fā)，迪斯尼在美國(guó)本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通過銷售產(chǎn)品，迪斯尼賺進(jìn)第三輪。這還不夠，迪斯尼還在不斷收購(gòu)電視頻道，已經(jīng)有了卡通電影頻道、家庭娛樂頻道，甚至還買了新聞?lì)l道，借助電視的觸角，迪斯尼布下了天羅地網(wǎng)。

2.日本動(dòng)漫企業(yè)商業(yè)模式。日本的動(dòng)畫生產(chǎn)模式總結(jié)為“制作委員會(huì)”模式，這是1984宮崎駿動(dòng)畫影片《風(fēng)之谷》運(yùn)行的模式，此后許多的動(dòng)畫影片的商業(yè)項(xiàng)目都采取了這種模式。制作委員會(huì)由多家企業(yè)根據(jù)具體的動(dòng)畫項(xiàng)目臨時(shí)組建負(fù)責(zé)項(xiàng)目論證、投資、策劃、管理和商業(yè)合作組織，委員會(huì)成員共同承擔(dān)動(dòng)畫制作的所需的全部資金，減輕了單個(gè)投資者的負(fù)擔(dān)，電視臺(tái)和廣告代理商是投資的中堅(jiān)力量。制作委托那些專業(yè)的公司運(yùn)作，由于市場(chǎng)細(xì)分，所以日本的動(dòng)畫公司都較小，90%集中在東京，形成產(chǎn)業(yè)集群，集群內(nèi)企業(yè)密切配合，依靠這種競(jìng)爭(zhēng)與合作的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使日本的動(dòng)畫具有與迪斯尼巨頭抗衡的實(shí)力，占據(jù)了全球60%的市場(chǎng)份額。在制作委員會(huì)的模式下，動(dòng)畫公司不再單獨(dú)承擔(dān)商業(yè)動(dòng)作的重任，制作委員會(huì)按照需求尋找最合適的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成商業(yè)運(yùn)作。

三、中國(guó)動(dòng)漫企業(yè)商業(yè)模式及存在的問題

1.“浙江經(jīng)濟(jì)”模式：用比較小的投資盡可能做成比較大的商業(yè)項(xiàng)目，動(dòng)漫企業(yè)獨(dú)自完成產(chǎn)品開發(fā)、制作與發(fā)行，比較成功的案例是“藍(lán)貓”、“東東”、“飲茶”。

藍(lán)貓這個(gè)國(guó)產(chǎn)卡通明星曾打破了洋卡通一統(tǒng)天下的局面，《藍(lán)貓?zhí)詺?000問》的制作者當(dāng)初就是想做一部中國(guó)人自己的卡通片，該片播出后反響強(qiáng)烈，高峰期除了中央電視臺(tái)，全國(guó)還有1 070家電視臺(tái)在播出，包括港澳臺(tái)的一些電視臺(tái)。藍(lán)貓公司在全國(guó)范圍內(nèi)招藍(lán)貓專賣店代理商，同時(shí)開發(fā)以卡通人物命名的“藍(lán)貓”、“淘氣”、“咖喱”等多種兒童用品。2002年7月，藍(lán)貓專賣店發(fā)展到1 618家，年底達(dá)到2 300家，當(dāng)年銷售額4.6億！2004年“藍(lán)貓”被評(píng)為馳名商標(biāo)?？珊镁安婚L(zhǎng)，不到三年，2 300多家專賣店便銷聲匿跡?！八{(lán)貓”失敗的原因主要在于藍(lán)貓?jiān)谄放剖跈?quán)上的激進(jìn)和管理模式大包大攬，加之國(guó)內(nèi)產(chǎn)權(quán)保護(hù)缺位等諸多因素所致。

2.“中國(guó)制造業(yè)”發(fā)展模式。上海今日動(dòng)畫創(chuàng)作的《中華小子》、《馬丁的早晨》動(dòng)漫作品是用對(duì)外合資、合作來生產(chǎn)的，他們利用國(guó)外好的創(chuàng)意和寶貴的資金為我所用，結(jié)合國(guó)內(nèi)勞務(wù)成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短，創(chuàng)造相對(duì)高質(zhì)量的動(dòng)畫作品，先在海外市場(chǎng)播出收回成本后，再選擇“海歸”回國(guó)。《中華小子》則采取的中外合拍模式，來破解中國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)“賺錢難”困局。

然而現(xiàn)行政策不支持合拍模式，按國(guó)家廣電總局規(guī)定，電視黃金時(shí)段只能播放國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫節(jié)目?！吨腥A小子》是憑借優(yōu)秀的制作和境外影響，最終獲得特批才在這一時(shí)間段播放的，除了《中華小子》幾乎還沒有其他合拍動(dòng)畫片享受過這方面的優(yōu)待。政府的現(xiàn)行政策固然可以保護(hù)國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫制作機(jī)構(gòu)的利益，但也制約了今日動(dòng)畫公司這類走精品路線企業(yè)的積極性。一方面，龐大的國(guó)內(nèi)電視播出平臺(tái)只允許國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫片進(jìn)入，而國(guó)內(nèi)的銷售又無法實(shí)現(xiàn)成本回收，絕大多數(shù)動(dòng)畫制作商們就拿不到足夠的投資資金，做動(dòng)畫原創(chuàng)就是死路一條。

3.“大資本”模式。被譽(yù)為“中國(guó)的迪斯尼”的深圳華強(qiáng)集團(tuán)，想模仿迪斯尼打造出“創(chuàng)、研、產(chǎn)、銷”一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，走出一條文化科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新道路。華強(qiáng)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)唯一具有成套設(shè)計(jì)、制造、出口大型文化主題公園的企業(yè)，首創(chuàng)了科幻類主題公園“方特歡樂世界”、中國(guó)文化類主題公園“方特夢(mèng)幻王國(guó)”及中國(guó)影視類主題公園“方特影視樂園”三個(gè)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的主題公園品牌?！胺教貧g樂世界”已經(jīng)在安徽蕪湖、山東泰安、廣東汕頭等地相繼建成開業(yè)，得到業(yè)界和國(guó)內(nèi)外游客的高度贊譽(yù)，中國(guó)第一個(gè)出口國(guó)外的文化科技主題公園“方特歡樂世界”在伊朗伊斯法罕建成開業(yè)，南非、烏克蘭等國(guó)的主題公園合作項(xiàng)目也正在進(jìn)行之中。