品牌在金融行業(yè)中的意義高于其他行業(yè)，品牌代表了銀行的核心競爭力，反映了社會(huì)、客戶對(duì)產(chǎn)品的信任。如何打造成功的金融品牌？招行選擇了構(gòu)建體系化競爭力。從高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)戰(zhàn)略，到?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展速度與安全的管理，再到誕生企業(yè)靈魂與精神的企業(yè)文化、企業(yè)品牌以及讓這些落地的媒體傳播，招行精心構(gòu)筑的體系化競爭力可敬可畏。

向著太陽的銀行

蛇口工業(yè)區(qū)坐落于深圳南頭半島，與香港新界隔海相望。在20世紀(jì)80年代以前，蛇口只有殘舊的碼頭、破敗的船廠。與當(dāng)時(shí)中國眾多荒寂的海灣一樣，蛇口靜待著屬于自己的變革。

隨著“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”和“改革開放”方針的提出，具有對(duì)外戰(zhàn)略地緣優(yōu)勢的蛇口作為改革開放的“試驗(yàn)田”，成為中國改革開放的前沿陣地。短短的二十幾年，在摸爬滾打的改革之路上，這個(gè)小漁港里走出了許多人們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。招商銀行（以下簡稱招行）就誕生于蛇口這片充滿著改革氣息的神奇土地上。

1987年4月，剛從學(xué)校畢業(yè)的吳佩虹通過考試成為當(dāng)時(shí)還位于蛇口的總行營業(yè)部的一名員工。作為中國首家企業(yè)法人持股的股份制銀行，成立之初的招行只有1個(gè)營業(yè)點(diǎn)，1億注冊資本金和36名員工。雖然只是“試點(diǎn)”銀行，但招行從誕生之日起就承襲了蛇口不斷探索和創(chuàng)新的基因，摸索出了一條屬于自己的商業(yè)銀行品牌建設(shè)之路。

如今，當(dāng)年那個(gè)毫不起眼的小銀行已榮登2009年度中國商業(yè)銀行競爭力排名第三位，與中國建設(shè)銀行并列。2010年，英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布全球品牌100強(qiáng)排名中，招行以168%的增長在品牌價(jià)值增幅排名中位居全球第一，與中國移動(dòng)、中國工商銀行等4家中國品牌一同進(jìn)入排行榜。

而支撐招行品牌的有兩個(gè)核心因子：“因您而變”的經(jīng)營服務(wù)理念和品牌象征物“向日葵”。在招行人看來，客戶是太陽，招行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉(zhuǎn)動(dòng)的，向著太陽的招行一定能走得更遠(yuǎn)。

一、“為什么總能領(lǐng)先一小步？”

市場歷來是變幻莫測的，準(zhǔn)確把握市場先機(jī)，才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。招行在發(fā)展過程中，并沒有什么奇招，也沒有什么有利的背景資源為支撐，單就理財(cái)業(yè)務(wù)和小額信貸業(yè)務(wù)看來，招行的水平并不比同行業(yè)高出多少。然而在同樣的服務(wù)、同樣的業(yè)務(wù)上，招行卻能未雨綢繆，想其他銀行所未想，做其他銀行所未做，思則有備，使招行總能領(lǐng)先那么一小步。

1.總能領(lǐng)先那么一小步

企業(yè)的戰(zhàn)略方向與規(guī)劃必須以強(qiáng)化核心競爭力為依托，而這一競爭力必須能夠同行業(yè)成功關(guān)鍵要素咬合在一起。然而，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是在不斷變化與發(fā)展的。在行業(yè)發(fā)展的不同階段，招行也必須不斷發(fā)展新的核心競爭力，時(shí)刻考慮怎樣同行業(yè)將來的成功要素相匹配。

難能可貴的是，在招行的發(fā)展中，資源的不足、環(huán)境的艱險(xiǎn)似乎從未影響到招行的戰(zhàn)略選擇，它總能在環(huán)境中洞察先機(jī)，找準(zhǔn)方向，把自己的一點(diǎn)資源用足、用活，成功實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的建立。等到競爭對(duì)手覺察到異動(dòng)，開始行動(dòng)時(shí)，它又早已看到了新的方向，先行一步。

服務(wù)先行一小步，品牌領(lǐng)先一大步

在今天，良好的服務(wù)體驗(yàn)已經(jīng)成了銀行品牌的基礎(chǔ)，但同樣打服務(wù)這張牌，招行卻最先洞悉到了其中蘊(yùn)含的戰(zhàn)略意義，并層層遞進(jìn)做足了“以服務(wù)樹品牌”的功夫。

在20世紀(jì)80年代招行成立之初，國內(nèi)銀行業(yè)尚未開展市場化競爭，銀行業(yè)普遍沒有品牌意識(shí)，“門難進(jìn)，臉難看，事難辦”是公眾和企業(yè)對(duì)銀行的普遍評(píng)價(jià)。當(dāng)時(shí)的招行作為第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，沒有政府背景，沒有政策支持，論實(shí)力、論資歷都比不上國有銀行，在商業(yè)銀行中也沒有特別的優(yōu)勢。怎樣才能吸引客戶，維持銀行基本生存，這成為擺在招行面前的一道難題。招行權(quán)衡考量之后，決定以服務(wù)為突破口，做足“以服務(wù)樹品牌”的功夫，以服務(wù)樹口碑，以口碑立品牌，形成招行的差異化品牌優(yōu)勢。找準(zhǔn)突破點(diǎn)之后，招行在服務(wù)上開始發(fā)力。

招行沈陽分行行長在對(duì)銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行深入研究分析后，提出了“幾個(gè)一樣”理念，如“抹布要和白毛巾一樣、衛(wèi)生間要和辦公區(qū)一樣、節(jié)假日要和平常一樣、地面要和鏡子一樣”，讓整個(gè)營業(yè)廳始終保持寬敞、明亮、整潔的形象，給客戶留下了良好的第一印象。而在銀行大堂里擺上牛奶和咖啡，則率先改變了傳統(tǒng)銀行高高在上的姿態(tài)，“因您而變”的服務(wù)理念，給客戶帶來了新奇的人性化服務(wù)體驗(yàn)，迅速擴(kuò)大了客戶數(shù)量。通過微笑服務(wù)，主動(dòng)服務(wù)，便捷服務(wù)，貼心服務(wù)招行成功樹立起自身品牌，在市場上站穩(wěn)了腳跟，打贏了生存戰(zhàn)。僅沈陽分行在開展“服務(wù)樹口碑”的第一年就吸收存款十幾個(gè)億。這在當(dāng)時(shí)的銀行業(yè)引起了不小的震動(dòng)。以往根本沒有品牌意識(shí)、服務(wù)意識(shí)的銀行業(yè)開始意識(shí)到品牌的重要性，紛紛開始學(xué)習(xí)招行服務(wù)的相關(guān)舉措，也開始有了微笑服務(wù)、主動(dòng)服務(wù)。

而在微笑服務(wù)、主動(dòng)服務(wù)已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)通行標(biāo)準(zhǔn)之后，招行又早已先行一步。招行總行辦公室主任秦季章表示“之前有糖吃就好了，在柜臺(tái)放幾個(gè)碗、放一些糖果，大家會(huì)覺得你服務(wù)很好。但現(xiàn)在有糖吃，讓他排隊(duì)他也非常生氣。這就對(duì)服務(wù)創(chuàng)新提出了更高挑戰(zhàn)，實(shí)際上是與時(shí)俱進(jìn)的?！睘榇苏行杏忠呀?jīng)開始新一輪的服務(wù)升級(jí)。

其一，服務(wù)細(xì)分化。服務(wù)要細(xì)分，不斷給客戶分層，給不同層次的客戶做不同服務(wù)。招商銀行已經(jīng)形成“金葵花”、“金葵花”鉆石、私人銀行在內(nèi)的客戶分層管理體系，針對(duì)不同財(cái)富階層的個(gè)人理財(cái)客戶提供針對(duì)性、差異化的金融服務(wù)。

“金葵花”面向金融資產(chǎn)超過50萬元的中產(chǎn)階級(jí)客戶，強(qiáng)調(diào)“專注您所關(guān)注”。招行捕捉到這部分客戶非常注重子女的教育與發(fā)展，因此通過舉辦“金葵花少兒鋼琴大賽”等活動(dòng)增強(qiáng)這部分人群對(duì)招行品牌的認(rèn)同度，體驗(yàn)招行的品牌服務(wù)。

“金葵花”鉆石服務(wù)則面向金融資產(chǎn)超過500萬元的客戶群。與普通“金葵花”客戶相比，這類客戶更注重親身參與到理財(cái)過程之中、注重服務(wù)過程的私密性。針對(duì)鉆石客戶，招行提供了投資顧問、理財(cái)資訊、靈活授信等升級(jí)理財(cái)服務(wù)，并提供貴賓專線、貴賓登機(jī)、高爾夫暢打、健康醫(yī)療等諸多增值服務(wù)。

私人銀行則是更為高端、貼身的服務(wù)，面向金融資產(chǎn)超過1000萬的頂級(jí)客戶。針對(duì)這部分人群，招行2003年就開始聯(lián)合咨詢公司，研究高端人群的生活方式與理財(cái)需求。不僅提供全球視野資產(chǎn)配置等理財(cái)服務(wù)，還不斷通過舉辦音樂會(huì)、藝術(shù)展、收藏品鑒賞等適合高端人群生活方式的平臺(tái)來增加品牌接觸點(diǎn)，強(qiáng)化與客戶的關(guān)系，加強(qiáng)客戶對(duì)招行品牌認(rèn)同。

其二，服務(wù)價(jià)值化。招行認(rèn)為，在消費(fèi)者財(cái)富管理意識(shí)日益提升、理財(cái)經(jīng)驗(yàn)不斷積累的當(dāng)下，服務(wù)不能再簡單停留在為客戶帶來良好的體驗(yàn)，維護(hù)客戶利益，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值才是關(guān)鍵。以“金葵花”理財(cái)產(chǎn)品為例，招行為“金葵花”客戶提供持倉基金診斷服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了售前售后皆有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并通過“絕對(duì)回報(bào)組合”、“三維理財(cái)”等專業(yè)資產(chǎn)配置方案提升客戶投資價(jià)值，為客戶資產(chǎn)增值提供幫助。

產(chǎn)品先行一小步，戰(zhàn)略領(lǐng)先一大步

商業(yè)銀行有很多先天不足的因素：規(guī)模不及國有銀行，資歷難比外資銀行。但是，每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的機(jī)遇。這一代商業(yè)銀行的機(jī)遇就是信息化時(shí)代的來臨。

20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生了巨大沖擊。這種變化對(duì)銀行提出了新的要求，所有不同體制的銀行都站在了同一個(gè)起跑線上。誰能夠準(zhǔn)確把握并迅速滿足這種變化了的需求，誰就能夠在新一輪的競爭中脫穎而出。

1998年招行準(zhǔn)確把握住了歷史機(jī)遇，率先推出“一網(wǎng)通”服務(wù)，在國內(nèi)率先推出網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。“一網(wǎng)通”的推出成功彌補(bǔ)了招行在物理網(wǎng)點(diǎn)上的不足，使招行依靠不到800個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)支撐了將近1億的客戶量，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)支撐的客戶數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他銀行?！耙痪W(wǎng)通”的推出還使招行快速搶占了金融服務(wù)領(lǐng)域的制高點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)，一提到網(wǎng)上銀行就想到招行，一提到招行就想到它有先進(jìn)的網(wǎng)上銀行。至此，招行已然在客戶和業(yè)界心目中樹立起科技領(lǐng)先型銀行的形象。并且由于上網(wǎng)人群大多是高學(xué)歷、高收入人群，招行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的開拓又為其以后針對(duì)中高端人群發(fā)展“金葵花”理財(cái)業(yè)務(wù)奠定下良好的基礎(chǔ)。為招行向精益化轉(zhuǎn)型，建立差異化競爭優(yōu)勢做了有益鋪墊。

紐約分行一小步，國際化拓展一大步

如果說改革開放是中國的“第一次大開放”，那么加入WTO，就是中國的“第二次大開放”。隨著外資銀行大張旗鼓地進(jìn)入，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭進(jìn)一步加劇。招行掌門人馬蔚華曾經(jīng)判斷，現(xiàn)在國內(nèi)的銀行國際化，不是愿不愿意的問題，而是不得不面對(duì)的問題。因?yàn)殡S著市場開放，外資銀行進(jìn)入，中國銀行業(yè)已經(jīng)融入了國際金融市場。

基于這種國際化的視野，招行在國際化道路上積極前行。2002年4月，招行香港代表處獲準(zhǔn)升格為香港分行，這是招商銀行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略邁出的實(shí)質(zhì)性的第一步。2008年5月30日招行斥資300多億人民幣全資收購香港第四大本土銀行永隆銀行，這是香港乃至全國銀行控股權(quán)的最大收購案例。同年10月8日，在金融危機(jī)席卷的紐約，招行紐約分行在曼哈頓開業(yè)。招行紐約分行是美國實(shí)施《加強(qiáng)外國銀行監(jiān)管法》17年來為第一家按照市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)在美國獲得牌照的中資銀行。業(yè)界對(duì)此的評(píng)論是“招行一小步，中國銀行業(yè)一大步?！?而對(duì)于招行來講，紐約分行的一小步，卻為其建立國際化競爭優(yōu)勢構(gòu)供了一個(gè)絕佳平臺(tái)。

精益化轉(zhuǎn)型一小步，未來領(lǐng)先一大步

隨著中國的改革開放步入深水期，銀行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、資本約束和客戶需求都發(fā)生了變化。中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整迫在眉睫、金融監(jiān)管愈加嚴(yán)格、利率市場化推進(jìn)等對(duì)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營帶來了巨大挑戰(zhàn)，銀行傳統(tǒng)的以存貸差為主的增長模式將難以為繼，國內(nèi)商業(yè)銀行將面臨階段性的生存危機(jī)。與此同時(shí)，中小企業(yè)融資、個(gè)人財(cái)富管理、消費(fèi)信貸等需求的持續(xù)快速增長，也為銀行業(yè)的發(fā)展提供了巨大的機(jī)遇。

面對(duì)即將來臨的發(fā)展變化，2004年招商銀行就率先提出向零售銀行轉(zhuǎn)型，發(fā)展零售業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)客戶。截至2009年底，在五年轉(zhuǎn)型過程中，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)占整個(gè)業(yè)務(wù)的35％，中小企業(yè)業(yè)務(wù)占整個(gè)業(yè)務(wù)的50％，非利差收入即中間收入占整個(gè)收入的22％左右，凈利潤年均增長40%，不良貸款率降到6‰。伴隨著第一次轉(zhuǎn)型的成功，2010年招行又率先開始二次轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提出：實(shí)施精益化經(jīng)營，提高定價(jià)能力，降低資本消耗，追求創(chuàng)造價(jià)值及效益最大化。

而反觀整個(gè)中國銀行業(yè)，歷經(jīng)了2009年急劇擴(kuò)張，進(jìn)入2011年，面對(duì)目前通貨膨脹、存款搬家等極其復(fù)雜的形勢，銀行業(yè)才對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型形成全行業(yè)的普遍認(rèn)識(shí)。而這一普遍認(rèn)識(shí)的形成距招行第一次提出轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去了近7年的時(shí)間，距招行提出精益化二次轉(zhuǎn)型也過去了近1年半的時(shí)間。招行2010年年報(bào)顯示，公司凈息差上升幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)平均水平,這歸因于招行開展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，定價(jià)能力的大幅提高。同時(shí)，招行利潤貢獻(xiàn)度大的客戶數(shù)量增長迅速,日均總資產(chǎn)在50萬元以上的零售客戶數(shù)增長21.18%,綜合收益達(dá)10萬元以上的企業(yè)客戶數(shù)增長39.92%。精益化轉(zhuǎn)型的一小步，已經(jīng)為招行未來發(fā)展的一大步創(chuàng)造了一個(gè)良好開局。

2.為什么總能領(lǐng)先那么一小步？

戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)乃至行業(yè)未來的洞察。這種洞察未來的智慧是企業(yè)極為重要的能力，可謂生死攸關(guān)，差之毫厘、謬以千里。那么，招行是如何實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的領(lǐng)先洞察，品牌又在其間發(fā)揮了怎樣的作用？

居高望遠(yuǎn)

馬蔚華經(jīng)常說的三句話是“不知宏觀者無以處理微觀，不知世界者無以理解中國，不知未來者無以評(píng)判當(dāng)下”。招行總能領(lǐng)先那么一小步的奧妙就暗含在這三句話當(dāng)中。

首先，招行從來不會(huì)脫離社會(huì)大環(huán)境來談發(fā)展、談戰(zhàn)略。銀行是個(gè)特殊的企業(yè)，宏觀經(jīng)濟(jì)的變化對(duì)銀行經(jīng)營影響頗大；同時(shí)，中國銀行業(yè)又處在尚未完全市場化競爭的階段，對(duì)宏觀政策與大環(huán)境的準(zhǔn)確解讀，對(duì)銀行發(fā)展至關(guān)重要。

其二，招行在洞察中國社會(huì)大環(huán)境的同時(shí)，時(shí)刻注意著國際金融市場的發(fā)展動(dòng)態(tài)，以國際市場反觀國內(nèi)市場，探索發(fā)展方向。例如，招行于2002年在國內(nèi)率先推出一卡雙幣國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡。當(dāng)時(shí)，信用卡業(yè)務(wù)并不被看好。因?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)為中國人消費(fèi)比較保守，不會(huì)透支，信用卡在中國大陸市場不會(huì)賺錢。但招行認(rèn)為雖然當(dāng)時(shí)中國消費(fèi)者還不習(xí)慣透支，但是伴隨中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國消費(fèi)能力不斷增強(qiáng)，消費(fèi)觀念發(fā)生改變，未來的中國消費(fèi)者一定會(huì)呈現(xiàn)和國際市場消費(fèi)者相似的消費(fèi)特點(diǎn)——將來一定會(huì)習(xí)慣信用卡透支的消費(fèi)方式。把握住這一點(diǎn)，招行毅然發(fā)行信用卡，并且發(fā)行僅四年多就突破1000萬張，成功實(shí)現(xiàn)盈利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于預(yù)期的八年時(shí)間。

其三，招行的戰(zhàn)略領(lǐng)先離不開其對(duì)未來發(fā)展的艱苦探索。招行領(lǐng)導(dǎo)人曾坦言，在招行發(fā)展過程中，沒有什么奇招，招行的水平也不比別人高多少，做同樣的事、搞同質(zhì)化競爭，招行不一定贏。所以“招行一定要想其他銀行所未想、做其他銀行所未做。當(dāng)大家都著眼于今年的事情時(shí)，招行就要想三年以后的事。三年后會(huì)有什么需求？判斷準(zhǔn)確后，就著手去做，而且做就要做到最好。等別人也開始做的時(shí)候，招行已經(jīng)有了基礎(chǔ)和市場，甚至有了品牌。這就是先發(fā)優(yōu)勢。而等別人追上來再想下一個(gè)三年就來不及了?！瘪R蔚華說。就像招行對(duì)信用卡業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，當(dāng)其他銀行也看到了信用卡的豐厚利潤前景紛紛進(jìn)軍信用卡領(lǐng)域時(shí)，招行又先行一步——結(jié)束了瘋狂擴(kuò)大發(fā)卡量的階段，開始深耕信用卡資源，向激活信用卡使用、增加信用卡使用頻次、提高單卡價(jià)值量的新領(lǐng)域進(jìn)軍。

“因您而變”

以客戶為核心，“因您而變”，不僅要想客戶所想，還要想客戶所未想。想客戶所想就是把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，讓客戶有良好的體驗(yàn)，這只是前提、是基礎(chǔ)，理論上是每個(gè)銀行都能做到，構(gòu)不成最強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略的機(jī)遇關(guān)鍵還隱含在后者之中。如果你能夠根據(jù)客戶現(xiàn)有的需求，結(jié)合對(duì)市場趨勢的預(yù)判，把握客戶未來一段時(shí)間內(nèi)需要擁有哪些產(chǎn)品和服務(wù)，那么就把握了先機(jī)。

1995年，當(dāng)客戶仍普遍在用存折取款、儲(chǔ)蓄的時(shí)候，招商銀行從客戶的需求出發(fā)、因客戶而變，在國內(nèi)銀行業(yè)首家推出集定活期、多儲(chǔ)種、多幣種于一卡的銀行借記卡——“一卡通”?！耙豢ㄍā钡某霈F(xiàn)改變了過去基于賬戶號(hào)的管理方式，成為國內(nèi)第一張基于客戶號(hào)管理的銀行借記卡，率先在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了通存通兌。一張小小的卡片解決了當(dāng)時(shí)國人依靠多個(gè)賬戶進(jìn)行現(xiàn)金管理的難題，這就是想客戶所未想，適應(yīng)了客戶對(duì)銀行業(yè)務(wù)和服務(wù)更高的要求。抓住了這個(gè)機(jī)遇，招行“一卡通”的品牌在客戶心中根深蒂固，這為以后招行向零售銀行轉(zhuǎn)型奠定了至關(guān)重要且扎實(shí)非常的基礎(chǔ)。

環(huán)環(huán)相扣

戰(zhàn)略，只有被員工認(rèn)可，切實(shí)落實(shí)到工作中，才能真正發(fā)揮效用。招行對(duì)戰(zhàn)略的推廣可謂多層次、全方位、環(huán)環(huán)相扣。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)，中高層有專門的培訓(xùn)和研討班，來強(qiáng)化管理層的戰(zhàn)略意識(shí)和管理理念；基層員工每天有晨會(huì)、夕會(huì)，專門來學(xué)習(xí)總行的戰(zhàn)略思想、行內(nèi)的優(yōu)秀案例。

馬蔚華走訪分行一般需要兩天時(shí)間，其中有幾件事是他一定要做的：一是到網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)一下，感受基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)與管理；二是要跟員工吃一頓飯、送大家?guī)妆緯?、合幾張影；三是要給員工講一課，講招行的戰(zhàn)略和文化。行長來網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)，對(duì)員工是莫大的督促與激勵(lì)，甚至比發(fā)獎(jiǎng)金還令人激動(dòng)。之后行長親自來給大家講企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，更進(jìn)一步加深了員工對(duì)招行戰(zhàn)略的認(rèn)同。正是在這種自上而下、環(huán)環(huán)相扣的全員學(xué)習(xí)、參與過程中，招行的戰(zhàn)略得到了持續(xù)有效的傳遞。

除了利用制度性的走訪加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同，行慶的晚會(huì)也可以成為一個(gè)宣傳貫徹招行戰(zhàn)略的舞臺(tái)。在招行建行24周年行慶的晚會(huì)上，戰(zhàn)略思想的宣傳貫徹?zé)o處不在。在各分行選送的節(jié)目當(dāng)中，“二次轉(zhuǎn)型”也成為一個(gè)高頻詞匯。雖然從招行提出“二次轉(zhuǎn)型”至今不到兩年，但這一戰(zhàn)略思想?yún)s深入人心。這種強(qiáng)勢傳播，確保了企業(yè)戰(zhàn)略為員工所接受和認(rèn)可，企業(yè)的戰(zhàn)略有了落地的土壤，才能由水中月、鏡中花轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的執(zhí)行力。

剛?cè)岵?jì)

銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),要獲得穩(wěn)步、長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須有一套能夠有效規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，招商銀行為此出臺(tái)了很多嚴(yán)格的制度。

例如，招行意識(shí)到在成長過程中很大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源自于招行自己——隨著企業(yè)的不斷壯大，很容易犯“大企業(yè)病”。為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，招行建立了診斷和考核機(jī)制，通過五個(gè)渠道進(jìn)行自我糾錯(cuò)，消除“大企業(yè)病”隱患：一是每年的稽核檢查，二是關(guān)注客戶的反應(yīng)，三是監(jiān)管當(dāng)局的審計(jì)檢查，四是中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)監(jiān)督和新聞媒體的批評(píng)，五是員工的意見和建議。招行建立了員工意見反饋機(jī)制，設(shè)有專門的網(wǎng)站—─招銀社區(qū)。所有員工可以上網(wǎng)匿名或?qū)嵜l(fā)表各種批評(píng)建議。2003年，正是招行A股上市后形勢大好的一年，有員工在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)了一篇名為《招行向何處去》的“盛世危言”，馬蔚華看到后當(dāng)天就召開行務(wù)會(huì)，對(duì)照檢討，在全行印發(fā)了這篇文章，還對(duì)這個(gè)員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。

制度雖然重要，但任何制度都是認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物，在實(shí)踐的不斷發(fā)展過程中它總會(huì)有所滯后、顯出漏洞；并且制度本身是強(qiáng)制的、被動(dòng)的，很容易出現(xiàn)“上有制度、下有對(duì)策”的狀況。因此需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把文化納入到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略落地的機(jī)制當(dāng)中。招行強(qiáng)調(diào) “需要培育企業(yè)文化作為對(duì)制度建設(shè)可能存在某些漏洞的重要補(bǔ)充”，通過文化建設(shè)把制度由強(qiáng)制、被動(dòng)變?yōu)閱T工自覺、主動(dòng)的行為。如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化的宣傳貫徹，招商銀行20周年行慶，馬蔚華在全行5000人的視頻會(huì)議上沒有過多地講招行過去的成績，而是重點(diǎn)講了現(xiàn)在招行所面臨的危機(jī)，分析招行在三個(gè)方面、22個(gè)問題上的差距，希望大家能從中有所感悟、受到啟發(fā)，這在行內(nèi)引起了不小的震動(dòng)。通過風(fēng)險(xiǎn)文化的宣傳貫徹，讓員工明白不良資產(chǎn)的產(chǎn)生關(guān)系到所有人的自身利益，銀行的得失成敗與員工的自身緊密相連、利益攸關(guān)。把風(fēng)險(xiǎn)的概念固化到員工的頭腦中，員工就會(huì)自覺地去防范風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)員工能夠自覺這樣去做的時(shí)候，文化已深入人心，制度也會(huì)最大限度地被執(zhí)行。

團(tuán)結(jié)穩(wěn)定

戰(zhàn)略關(guān)照的，是相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向。因此，作為戰(zhàn)略制定與實(shí)施管理的主體，管理層如果不能確保連續(xù)、穩(wěn)定，所謂戰(zhàn)略，也就支離破碎，難以發(fā)揮真正的效能。

在招行的發(fā)展中，高層的穩(wěn)定確保了戰(zhàn)略的實(shí)施與切實(shí)效用的發(fā)揮。成立25年來，招商銀行只經(jīng)歷了兩任行長——王世楨和馬蔚華。1999年之前的12年王世楨帶領(lǐng)招行在服務(wù)和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，并且在銀行管理上進(jìn)行了初步的摸索，基本完成了全國戰(zhàn)略的布局。1999年之后馬蔚華走馬上任，在王世楨基礎(chǔ)上，使招商銀行全國性商業(yè)銀行的品牌形象深入人心；相繼擴(kuò)大“一卡通”的發(fā)行，推出“一網(wǎng)通”、信用卡、“金葵花”理財(cái)?shù)染哂袘?zhàn)略意義的產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，夯實(shí)了招行品牌基礎(chǔ)；時(shí)機(jī)成熟之后，又帶領(lǐng)招行踏上了國際化的征程。招行戰(zhàn)略前后銜接、一氣呵成。

二、先天不足，后天突圍

戰(zhàn)略領(lǐng)先是招行品牌穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)，但“葵花向陽”所代表的獨(dú)有的強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的品牌文化則是招行從眾多銀行中脫穎而出的品牌能量，是引領(lǐng)招行獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要因素。那么，招行如何形成了這種強(qiáng)有力的品牌力量？又是哪些要素構(gòu)筑了這種品牌力量?

1.“逼出來”的品牌觀

沒有充裕資本，沒有大客戶資源，更沒有公眾認(rèn)知，這樣一個(gè)銀行企業(yè)如何在市場上站穩(wěn)腳跟、打開局面？初創(chuàng)期的招行在先天資源匱乏的前提下，拼規(guī)模不行，拼資歷更沒有，被迫走上了一條與眾不同的面向大眾、強(qiáng)調(diào)市場的品牌化道路。品牌在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下還是一個(gè)銀行業(yè)尚未意識(shí)到的重要戰(zhàn)略競爭盲點(diǎn)。

然而品牌的建立，一要有切實(shí)的品牌利益點(diǎn)作為支撐，二要有相應(yīng)的廣告投入用于推廣。當(dāng)時(shí)的招行資金有限，靠大手筆的廣告投入去打造品牌不切實(shí)際。在品牌建設(shè)上，只能另辟蹊徑，尋找到既能打響品牌又相對(duì)經(jīng)濟(jì)廉價(jià)的品牌建設(shè)與傳播方式。而這樣的方式哪里找？

20世紀(jì)80年代，招行沈陽分行的實(shí)踐為招行的品牌建設(shè)打開了突破口。當(dāng)時(shí)遼寧省國有企業(yè)改制，眾多企業(yè)破產(chǎn)，對(duì)公業(yè)務(wù)開展困難，招行被迫轉(zhuǎn)而開展面向公眾的零售業(yè)務(wù)，服務(wù)就非常重要。銀行零售業(yè)務(wù)一般主要指商業(yè)銀行以自然人或家庭及小企業(yè)為服務(wù)對(duì)象,提供存款、融資、委托理財(cái)?shù)雀黝惤鹑诜?wù)的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)沈陽分行在大堂提供免費(fèi)牛奶咖啡，環(huán)境明亮整潔。客戶對(duì)此感覺非常新奇，口口相傳，爭相到這個(gè)“不一樣”的銀行看一看，坐一坐，體驗(yàn)一下“當(dāng)上帝的感覺”。 良好的服務(wù)很快拉動(dòng)了業(yè)務(wù)的增長，不僅招行的其它分行，甚至銀行同業(yè)者也開始對(duì)這個(gè)沒有任何政府背景的股份制商業(yè)銀行刮目相看，紛紛學(xué)習(xí)模仿。

從沈陽分行“咖啡+牛奶”的服務(wù)創(chuàng)新實(shí)踐中，招行找到了自身品牌建設(shè)之路的答案：服務(wù)立口碑，口碑樹品牌。

此后的二十多年里，招行遭遇了無數(shù)次類似的困境和挑戰(zhàn)，但在創(chuàng)業(yè)初期所沉淀下來的對(duì)品牌的重視從此融入了招行的血液。也正是多年來招行精心打造的品牌優(yōu)勢，為招行一次次在競爭中突圍提供了有力支持。招行發(fā)行“一卡通”的成功，正是由于前期通過服務(wù)建立的良好品牌形象為招行帶來了大量零售人群，這些人群是招行成功發(fā)行“一卡通”的重要市場基礎(chǔ)。此后，“一網(wǎng)通”、信用卡等等都是利用了品牌優(yōu)勢所帶來的龐大客戶人群。而招行“二次轉(zhuǎn)型”，之所以有眾多的高端人群、中小企業(yè)青睞，選擇招行服務(wù)，也正是由于招行多年來持續(xù)的品牌優(yōu)勢。品牌，這個(gè)當(dāng)年逼出來的競爭力成為了招行打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基石。

2.對(duì)外是品牌，對(duì)內(nèi)是文化

品牌雖然難以模仿，卻也并非不可復(fù)制乃至超越。然而，上升到文化層面的品牌卻是幾乎無法模仿的。即使想模仿，也是學(xué)了表層的皮毛，卻學(xué)不來核心的精氣神。在招行的品牌建設(shè)中，非常準(zhǔn)確地把握住了品牌與文化一體兩面的關(guān)系。招行總行辦公室主任秦季章表示：“什么是品牌？對(duì)外是品牌，對(duì)內(nèi)是文化”。沒有外在的好品牌，內(nèi)在的文化就難以建設(shè)，缺乏凝聚力與向心力；而沒有內(nèi)在的好文化，外在的品牌建設(shè)就缺乏靈魂，空洞無物。招行人始終認(rèn)為“強(qiáng)有力的文化是品牌長久不衰的保證”。品牌的塑造從產(chǎn)品到服務(wù)再到形象與傳播，最后落到了文化上。招行的客戶價(jià)值文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、創(chuàng)新文化，切實(shí)融入到了招行的血液中，在員工內(nèi)心根深蒂固，無所不在，無時(shí)不在，為招行品牌建設(shè)保駕護(hù)航。

3.人人皆媒體，事事皆宣傳

在招行看來，內(nèi)部文化形成了對(duì)品牌的自覺重視與關(guān)注，品牌就會(huì)由內(nèi)而外爆發(fā)出強(qiáng)勁的生命力，為品牌對(duì)外傳播奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在招行，馬蔚華首先就是名副其實(shí)的“首席品牌官”，他善于利用每一個(gè)機(jī)會(huì)向公眾傳播招行品牌。到大學(xué)授課、去論壇演講、下分行會(huì)見當(dāng)?shù)孛襟w……只要是這種公共場合，他總會(huì)不失時(shí)機(jī)地把招商銀行的品牌理念、價(jià)值觀傳播出去。

不僅行長如此，招行員工亦復(fù)如是。在招行員工看來，客戶生日時(shí)送上鮮花、開車接送客戶來招行辦理業(yè)務(wù)，這些都不僅僅是為客戶提供好的服務(wù)那么簡單，還是傳播招行形象、與其他銀行形成差異化的方法。

招行的每一個(gè)層面，從行長到基層員工，都在見縫插針地向外界展示招行。這種對(duì)品牌建設(shè)與傳播的認(rèn)識(shí)已經(jīng)內(nèi)化到招行的企業(yè)文化當(dāng)中，形成了一種從上到下、覆蓋全行的品牌自覺?？芍^“人人皆媒體，事事皆傳播”。

4.短小精干的隊(duì)伍打硬仗

品牌的打造離不開實(shí)干的隊(duì)伍。目前，銀行業(yè)在品牌建設(shè)組織運(yùn)作上存在很多問題：架構(gòu)冗繁，層級(jí)疊加，決策緩慢；工作人員缺乏品牌意識(shí)、專業(yè)素養(yǎng)與能力；分工不明確、傳播無效率等等。而反觀招行的品牌組織運(yùn)作卻自成章法：

其一，短小精干，善打硬仗。如上市路演，別的銀行都是二十幾個(gè)人，招行卻是行長帶隊(duì)，兩三個(gè)人解決問題。在日常品牌建設(shè)上，總行、分行的品牌監(jiān)管協(xié)調(diào)、品牌策略制定、廣告投放策略制定與執(zhí)行、線下主題活動(dòng)、新媒體運(yùn)作、企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)作、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)等工作人員雖少，但推進(jìn)的井然有序，而且高效。

其二，權(quán)責(zé)明確、專業(yè)合作。雖然一人身兼數(shù)職，卻能做到權(quán)責(zé)明確，與合作伙伴專業(yè)對(duì)接，高效合作。招行品牌部門的員工幾乎都是傳播、廣告科班出身，對(duì)內(nèi)溝通業(yè)務(wù)嫻熟，對(duì)外接洽供應(yīng)商、管理供應(yīng)商服務(wù)，更是科學(xué)、高效，反饋專業(yè)、迅速。如，2008年汶川地震當(dāng)日，招行品牌部人員看到事態(tài)嚴(yán)重后，當(dāng)夜即與年度廣告服務(wù)公司確定了以汶川地震為主題的公益廣告，廣告片迅速出爐，第二天傍晚，廣告公司乘坐飛機(jī)將廣告片送交央視審核，順利通過，廣告第一時(shí)間播出。央視抗震救災(zāi)晚會(huì)當(dāng)日，所有商業(yè)廣告停播，只有招行制作的這則以地震為主題的公益廣告持續(xù)播出，在倡導(dǎo)“心手相連、抗震救災(zāi)”的同時(shí)，也為招行贏得了超高曝光率，更極大提升了招行的公益形象。

其三，組織扁平化，機(jī)制靈活。招行的品牌組織扁平，且運(yùn)作機(jī)制非常靈活。品牌管理室隸屬于辦公室，辦公室主任直接向行長匯報(bào)，決策迅速，反應(yīng)靈敏。如奧運(yùn)前夕，當(dāng)央視推出相應(yīng)的奧運(yùn)資源時(shí)，招行決策靈活高效，迅速拿下相關(guān)資源。在其他機(jī)構(gòu)左掂量、右斟酌時(shí)，招行已經(jīng)在奧運(yùn)營銷上開始了品牌的先發(fā)優(yōu)勢之旅。

三、巧借媒體，取巧不投機(jī)

1.行勝于言

從“服務(wù)立口碑，口碑樹品牌”開始，招行就已經(jīng)樹立了“行勝于言”的傳播之道——先建設(shè)切實(shí)的品牌利益點(diǎn)，再結(jié)合傳播，成功樹立品牌。

在服務(wù)為招行帶來良好口碑后，招行把品牌傳播的工作先一步落實(shí)到產(chǎn)品上。招商銀行總行辦公室主任秦季章就表示：“來你這喝完牛奶、咖啡后如果沒有更進(jìn)一步的業(yè)務(wù)，客戶關(guān)系也難以穩(wěn)固和長久；失去客戶，談口碑、談品牌都是不切實(shí)際的。”于是，招行從客戶視角出發(fā)，針對(duì)客戶多帳戶管理繁瑣不便的困難，推出“一卡通”；針對(duì)客戶網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)時(shí)間長、服務(wù)體驗(yàn)不好的需求，推出“一網(wǎng)通”；針對(duì)日益高漲的理財(cái)需求，推出“金葵花”理財(cái)。

在招行發(fā)展的每一個(gè)階段都注重先把產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做穩(wěn)、做實(shí)，然后以產(chǎn)品的營銷帶動(dòng)品牌的傳播。產(chǎn)品做好了，品牌傳播的基礎(chǔ)就穩(wěn)固了；產(chǎn)品為客戶廣泛認(rèn)可，品牌形象的樹立就水到渠成。

在社會(huì)責(zé)任建設(shè)上，招行同樣秉承這一理念。一直以來，國有銀行缺乏向中小企業(yè)貸款的動(dòng)力，中小企業(yè)作為吸收勞動(dòng)力的重要經(jīng)濟(jì)組織、國家經(jīng)濟(jì)活力的重要源動(dòng)力，卻往往由于貸款難承受著巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，招行推出了“千鷹展翼”計(jì)劃，有目的地選擇高科技、成長型小企業(yè)，把這些企業(yè)推薦給非常需要客戶資源的投資基金、私募基金，由它們?yōu)檎行羞M(jìn)行第一輪的風(fēng)險(xiǎn)過濾；投資基金等選定企業(yè)后，招行不僅為這些企業(yè)提供貸款，還提供投資銀行和財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，幫助這些小企業(yè)IPO(首次公開募股)。IPO成功以后，風(fēng)險(xiǎn)投資退場，招行仍舊結(jié)合企業(yè)需求，幫助企業(yè)開展避險(xiǎn)、增值、財(cái)富管理等等服務(wù)，真正做到了伴隨中小企業(yè)一同成長，為中國經(jīng)濟(jì)、社會(huì)健康發(fā)展貢獻(xiàn)一份責(zé)任。在招行踏踏實(shí)實(shí)踐行這份社會(huì)責(zé)任的同時(shí)，也收獲了豐厚的利潤以及良好的企業(yè)聲譽(yù)與口碑。

2.傳播要精算

銀行講究精算，而招行的品牌傳播更是“精算”，可謂“螺螄殼里做道場，小小螺肉分外香”。

巧借口碑傳播，小投入獲大收益

招行創(chuàng)立之初，最先啟用的傳播資源即是口碑傳播。招行的口碑傳播有三大特征：其一，注重體驗(yàn)。體驗(yàn)不能強(qiáng)制，也不能被收買，必須把服務(wù)和產(chǎn)品做到位、做出色，口碑傳播才有切實(shí)的說服力、影響力。其二，善于利用員工、老客戶的渠道。招行全行幾萬員工和龐大的客戶群所形成的輻射力，是大眾媒體達(dá)不到的。其三，善于講故事。在招行的口碑傳播中，從馬蔚華到品牌傳播人員都非常善于講故事。在推廣招行信用卡時(shí)，馬蔚華就講過關(guān)于那英找他辦信用卡的故事。名人的光環(huán)、通話的細(xì)節(jié)，使得這個(gè)短小的故事生趣盎然，極富感染力。

把握機(jī)遇進(jìn)軍央視，小投入促品牌大跳高

截止1998年，招行基本完成了全國性商業(yè)銀行的戰(zhàn)略布局。然而，戰(zhàn)略成形了，品牌還沒上去，迅速打響招行全國性品牌成為當(dāng)務(wù)之急。那么該怎樣打響這場戰(zhàn)役？投電視？貴得很。投報(bào)紙？覆蓋有限。恰逢此時(shí)，央視開始大力支持民族品牌的發(fā)展，通過提供較為優(yōu)惠的廣告資源幫助民族品牌迅速提高知名度，拉動(dòng)其銷售。招行果斷把握住了這個(gè)難得的戰(zhàn)略機(jī)遇，以十分優(yōu)惠的價(jià)格拿下了央視新聞聯(lián)播前整點(diǎn)報(bào)時(shí)廣告。當(dāng)時(shí)尚沒有任何其他銀行同業(yè)投放央視平臺(tái)，單純到極致的廣告環(huán)境讓招行品牌迅速脫穎而出。經(jīng)此一戰(zhàn)，招行一舉成名，領(lǐng)先的全國性銀行品牌形象深入人心。微小投入，實(shí)現(xiàn)了品牌的大跳高。

“二次轉(zhuǎn)型”，品牌傳播大變身

進(jìn)入2009年，為配合“二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，招行品牌傳播亦開始了相應(yīng)的策略轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)出三大特點(diǎn)：其一，從企業(yè)形象廣告向理財(cái)、私人銀行等專項(xiàng)業(yè)務(wù)的傳播傾斜。其二，從單純投放媒體廣告，向整合傳播轉(zhuǎn)型。招行總行辦公室主任秦季章表示：“品牌傳播方式?jīng)]有所謂的好或者不好，只要充分發(fā)掘各種媒體資源的優(yōu)勢，對(duì)各類傳播媒介進(jìn)行整體性布局，就能取得最好的品牌傳播效應(yīng)。傳統(tǒng)的單一廣告模式效果遞減，因此必須不斷創(chuàng)新，開發(fā)新的資源?！被谶@一認(rèn)識(shí)，目前招行對(duì)傳統(tǒng)大眾媒體的廣告投放費(fèi)用進(jìn)行了策略性調(diào)整，將部分宣傳費(fèi)用于微博、百度知道、理財(cái)論壇等可以深入與客戶進(jìn)行財(cái)富知識(shí)溝通、專項(xiàng)業(yè)務(wù)介紹的內(nèi)容傳播平臺(tái)以及諸如“金葵花少兒鋼琴大賽”這類面向特定精準(zhǔn)人群的活動(dòng)傳播平臺(tái)。其三，除了單純硬廣，增加了與欄目等深度合作、線下活動(dòng)的整合傳播。

3.“資源要深挖”

近年來，銀行業(yè)廣告?zhèn)鞑ネ|(zhì)化日趨嚴(yán)重。傳播資源的深入挖掘是防范投資價(jià)值被稀釋的重要應(yīng)對(duì)舉措。以代言人為例，郎朗在與招行合作后，又先后接下來幾個(gè)代言。但招行通過多維度、立體化合作將郎朗與招行緊密結(jié)合，成功化解了投資價(jià)值被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。如借郎朗為世博開幕式演奏之機(jī)，買下央視世博套裝廣告，開展高集中度、爆破式的廣告投放；與此同時(shí)，舉辦“金葵花”杯全國少兒鋼琴大賽，郎朗擔(dān)任評(píng)委，并與獲獎(jiǎng)兒童同臺(tái)演奏；還開發(fā)郎朗衍生產(chǎn)品，如郎朗簽名CD、郎朗牌鋼琴等，在活動(dòng)傳播中使用，加強(qiáng)品牌與郎朗的關(guān)聯(lián)。

再以微博運(yùn)用為例，招行沒有同其它企業(yè)一樣只是品牌宣傳部門負(fù)責(zé)，將其打造成一個(gè)簡單的企業(yè)品牌信息或活動(dòng)信息平臺(tái)，而是發(fā)動(dòng)從總行到分行全行力量，打造了一個(gè)包含159個(gè)招商銀行認(rèn)證微博（含機(jī)構(gòu)、個(gè)人）、40人團(tuán)隊(duì)的招行空中理財(cái)專員以及數(shù)百人尚未認(rèn)證的微博組成的招行微博群。通過精細(xì)化管理將其打造成企業(yè)品牌公益活動(dòng)的發(fā)起平臺(tái)、客戶關(guān)系維護(hù)的互動(dòng)平臺(tái)、金融理財(cái)信息的資訊平臺(tái)、金融產(chǎn)品服務(wù)的營銷平臺(tái)、品牌聲譽(yù)管理的維護(hù)平臺(tái)——多角度、多層次深度挖掘微博的潛在營銷價(jià)值。

結(jié)語：文化凝聚體系，體系支撐品牌

招行并不完美，它不是一個(gè)神話，卻有一種說不清道不明的魅力，讓人忍不住一次次探究下去，卻發(fā)現(xiàn)一切也沒有想象中復(fù)雜。

從戰(zhàn)略到管理，從制度到文化，從品牌到傳播，招行精心構(gòu)筑的體系化競爭力可敬可畏。細(xì)細(xì)剖解，每個(gè)環(huán)節(jié)都獨(dú)具特色、暗含玄機(jī)；一覽全貌，又環(huán)環(huán)相扣，相互支持，合力不容小覷。

招行體系競爭力的真正的命門在于文化，文化是品牌的內(nèi)在支撐，品牌是文化的外在表現(xiàn)，二者相諧共生，共同將招行打造為今天國內(nèi)第六大行。招行品牌成功的背后，是招行的服務(wù)創(chuàng)新文化和產(chǎn)品技術(shù)革新的支持。作為拓荒者、改革者、先驅(qū)者的招行，如果沒有令消費(fèi)者舒心的產(chǎn)品，沒有招行人的敬業(yè)精神，招行的品牌也無法做大、做久。一體兩面，對(duì)內(nèi)文化，對(duì)外品牌，正是招行人始終如一的敬業(yè)、創(chuàng)新精神才使得招行始終在戰(zhàn)略上保持領(lǐng)先，而領(lǐng)先格局又引領(lǐng)著招行人繼續(xù)前行，樹立起一個(gè)又一個(gè)的行業(yè)先行者形象。

得益于品牌文化體系建設(shè)，招行如今又再一次先行于其他銀行走上了改革之路。

向著太陽的招行，一路陽光照亮。

招商銀行品牌營銷經(jīng)典案例掃描

搶占未來，成為世界大運(yùn)會(huì)全球合作伙伴

2011年8月12～23日，第26屆世界大學(xué)生夏季運(yùn)動(dòng)會(huì)在深圳舉行。2008年1月招商銀行在獲知深圳申辦成功的消息后，第一時(shí)間成為深圳大運(yùn)會(huì)首家全球合作伙伴。年輕、充滿生機(jī)和活力，是大運(yùn)會(huì)的基本特征，也是招商銀行品牌的重要特性。作為一家僅有24歲的年輕銀行，招商銀行參與重大賽事金融服務(wù)的過程，實(shí)際上是一個(gè)自身形象展示的過程，也是品牌價(jià)值進(jìn)一步提升的過程。誰擁有未來，誰就占據(jù)主動(dòng)。大運(yùn)會(huì)的主要輻射群體是在校大學(xué)生,在大學(xué)生群體中品牌影響力不容忽視。借贊助大運(yùn)、參與大運(yùn)之機(jī)，招商銀行牢牢地占據(jù)年輕人這個(gè)客戶群體，搶占銀行業(yè)務(wù)拓展的制高點(diǎn)。

招商銀行在大運(yùn)品牌營銷活動(dòng)中，突破傳統(tǒng)贊助、冠名等常規(guī)模式，把大運(yùn)會(huì)的青春、消費(fèi)者的體驗(yàn)和自有品牌、業(yè)務(wù)有機(jī)融合起來。招商銀行為大運(yùn)會(huì)發(fā)布了“我愛深圳城市卡——大運(yùn)會(huì)紀(jì)念版信用卡”、“招商銀行·大運(yùn)會(huì)‘一卡通”和大運(yùn)會(huì)小額支付IC卡（大運(yùn)通卡）三款特色銀行服務(wù)卡，為大運(yùn)會(huì)提供財(cái)務(wù)顧問金融服務(wù)，以及向全球限量推出“招運(yùn)金”系列特許貴金屬收藏制品。通過系列活動(dòng)的開展，大運(yùn)會(huì)贊助對(duì)招商銀行業(yè)務(wù)的提升起到促進(jìn)作用。

世博整合營銷：城市，因您而變得更美好

2010年上海世博會(huì)是繼北京奧運(yùn)會(huì)之后由我國承辦的又一舉世矚目的全球盛事，也是迄今中國首次承辦如此大規(guī)模的全球性會(huì)展活動(dòng)，共有200多個(gè)家和國際組織參展，吸引世界各地7000萬人次前往參觀。交通銀行作為世博唯一的銀行業(yè)贊助商，推出了“百年交行、輝煌世博”等主題廣告，在上海乃至全國掀起了金融業(yè)品牌宣傳的新一輪高潮。

招商銀行利用世博會(huì)這一品牌推廣契機(jī)，巧妙地將“因您而變”的品牌精髓與上海世博會(huì)主題“城市，讓生活更美好”完美融合，提出了“城市，因您而變得更美好”的核心概念。通過對(duì)比城市20年前后為適應(yīng)人們生活的需要而發(fā)生的變化，喚起人們真切的回憶和共鳴，從而更加認(rèn)同招商銀行“因您而變”的品牌主張，讓招商銀行的身份從“不是世博贊助商”，化身“世博真正的支持者”，促使招商銀行品牌形象更加親和、自然地深入消費(fèi)者心中，成功地打了一場世博整合營銷傳播伏擊戰(zhàn)。

簽約郎朗，巧打名人牌

招行與郎朗的代言合作源于2006年。這一年，外資銀行紛紛布局中國，并開始大量投放廣告，強(qiáng)調(diào)自己與眾不同的品牌特點(diǎn)，以圖打造適合高端客戶個(gè)性特點(diǎn)的金融產(chǎn)品。而國內(nèi)銀行業(yè)的競爭也已經(jīng)經(jīng)歷了產(chǎn)品和服務(wù)層面的競爭，進(jìn)入了品牌較量階段。招行作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先品牌，在后來者的追趕下，需要新的差異化關(guān)注點(diǎn)和拉動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步提升。這時(shí)，正準(zhǔn)備回國發(fā)展的青年鋼琴家郎朗進(jìn)入了招行的視野。招行由此成為國內(nèi)首家引入明星代言企業(yè)整體品牌的銀行機(jī)構(gòu)，也是國內(nèi)第一家挖掘郎朗代言的中資企業(yè)。郎朗年輕活力、高雅成功、高端國際的偶像特性，能給招商銀行帶來積極、高貴、國際化的品牌聯(lián)想。在2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上，鋼琴王子郎朗出鏡，并在開幕式上彈奏八分鐘的鋼琴曲。作為招商銀行的形象代言人，郎朗在奧運(yùn)會(huì)上的亮相與招商銀行的“和”信用卡一起被媒體解讀為“成功的非奧運(yùn)營銷”，被一致認(rèn)同為“奧運(yùn)營銷的大贏家”。2008年底，郎朗與招行的第一個(gè)代言合同到期，相關(guān)研究機(jī)構(gòu)從資產(chǎn)、利潤、管理、營銷傳播四個(gè)緯度貢獻(xiàn)率計(jì)算，郎朗代言為招行品牌價(jià)值貢獻(xiàn)累計(jì)達(dá)數(shù)十億元，2006～2008招行以音樂會(huì)入場券、代言人與客戶見面會(huì)、鋼琴大賽活動(dòng)、直接理財(cái)、代言人附屬營銷媒介等方式，為招行創(chuàng)造直接新增客戶及提升已有客戶利潤達(dá)數(shù)億元，由品牌營銷帶來的間接利潤則更多。2009年3月，招行與郎朗續(xù)簽品牌代言合同。續(xù)約之后，郎朗成為招行最重要的品牌因子之一。招商銀行行長馬蔚華說，“招行的品牌因子是‘一句話，一朵花，一個(gè)人，一句話指‘因您而變，‘一朵花就是‘向日葵，‘一個(gè)人是形象代言人郎朗。”