劉 源 （重慶電子工程職業(yè)學院 管理學院，重慶 401331）

CA公司是一家以汽車生產制造為主的企業(yè)，主要經營整車、動力總成、零部件、商貿服務等。目前公司的產品種類數量眾多、供應商數量較多、分布較廣等因素，給企業(yè)的采購和供應商管理帶來了諸多問題。在市場競爭日益激烈的今天，對原有的采購管理的改革勢在必行，如何提高企業(yè)的采購管理水平成為提高企業(yè)整體績效和競爭力的關鍵所在。

1 汽車制造企業(yè)采購管理中存在的問題

1.1 缺乏價格保護機制，供應商成本風險大

以汽車制造中重要的零部件——輪胎為例，輪胎供應已經成為制約企業(yè)發(fā)展的短板。天然橡膠占到了輪胎成本的70%，目前國際市場上天然橡膠價格已突破每噸3 000美元，而CA公司和輪胎供應商簽訂供貨合同時，天然橡膠價格為每噸2 300美元，而國內輪胎供應商大都以現貨采購方式采購天然橡膠和合成橡膠，當橡膠價格瘋漲時，供應商的成本壓力驟然加大，導致輪胎供應商供貨積極性不高，加大了輪胎保供的難度。

俗話說 “羊毛出在羊身上”，供應商要想繼續(xù)生存發(fā)展就必須對成本風險進行規(guī)避。通常供應商采取的主要方式有： （1）降低勞動力成本，特別是降低一線操作工人的工資待遇； （2）降低不掙錢輪胎的供貨比例； （3）延長交貨時間，如以水路運輸代替公路或鐵路運輸，走二級路代替走高速公路等； （4）降低產品質量。但不管是哪種措施，都會增加企業(yè)汽車零部件采購的風險，導致汽車生產制造的延后甚至停滯。

1.2 生產及采購計劃變動頻繁，供應商壓力大

CA公司計劃訂單的發(fā)放問題在于計劃的變動過于頻繁。供應商的排產計劃是根據CA公司的采購訂單制定的，而CA公司的訂單發(fā)放是5+2的采購模式，即當供應商接到訂單五天后開始交貨，兩天后主機廠開始生產。但當公司臨時改變計劃時，供應商就會調整原計劃，而供應商計劃的調整需要一定周期，如果遇到供應商產品生產周期長，工藝流程復雜，就會產生供應風險。同時供應商為了應對企業(yè)采購訂單的不確定性會增大庫存，這樣就會造成流動資金不足，財務壓力大，管理成本高。另外，CA公司采購部為提高產品的保供率，在向供應商發(fā)放訂單時會在實際需求量的基礎上放大一定的量，而供應商為了防止CA公司主機廠停線，又會在CA公司采購訂單的基礎上放大一定的量進行生產，最終就會產生 “牛鞭效應”，整條供應鏈呈現粗放式增長，與 “精益化生產”背道而行。

1.3 對供應商的評選不夠科學、合理

CA公司專門成立有采購部尋源處，其主要職責是對供應商的評價選擇，以及降低采購成本。但目前的情況是，尋源處過多地強調降低成本而忽略了對供應商綜合素質的考評，如供應商的研發(fā)能力、供應商的管理水平、供應商的生產能力以及產能的提升能力、供應商的財務狀況、產品質量、信譽等。筆者前不久走訪了幾家供應商，有好幾家都是不看CA公司主機廠計劃就自行進行生產，對CA公司的裝車數量以及車型都是一知半解，甚至是采用手工方式做計劃。這樣的生產及管理，明顯不能滿足CA公司當前的精益化生產要求。很難想象這樣的供應商隊伍能夠支撐CA公司供應鏈體系長足的發(fā)展。

1.4 對供應商新品研發(fā)的投入不足，采購穩(wěn)定性差

對汽車制造企業(yè)而言，其產品在不斷推陳出新，這對供應商開發(fā)新產品也提出了很高要求。而新品開發(fā)要投入新設備、新模具、配備相應的技術人員、投入相應的管理成本。如果新品開發(fā)出來后，不能迅速上量，那么供應商的前期投入就得不到回報，企業(yè)會承擔巨大的成本壓力，而這些投入CA公司不會為供應商買單。這就導致供應商對新品開發(fā)積極性不高，從而影響CA公司新車型的問世。從另一層面看，這種做法也不利于公司和供應商形成長期戰(zhàn)略合作關系，造成采購管理的穩(wěn)定性差，甚至會對整個供應鏈造成破壞。

1.5 采購庫存管理秩序混亂

CA公司零部件采購屬于全國甚至是全球采購，由于外地供應商的零部件采購需要較長的運輸周期和生產周期，這就增加了采購途中的不確定性，從而加大了保供風險。為了規(guī)避這一風險，CA公司要求外地供應商必須在本地某指定的原材料庫房儲備3~5天的安全庫存，以保證主機廠不停線。目前公司的物流流程如圖1所示：

圖1 CA公司物流流程

CA公司由于前期規(guī)劃缺乏預見性，伴隨著汽車生產的迅速上量，現有的物流設備設施以及場地都已難以滿足當前需求，加之物流現場管理的不合理，物流環(huán)節(jié)已經成為制約其發(fā)展的瓶頸。由上圖可以看出，在CA公司供應物流系統模式中，層層設庫，盡管對生產供應保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設施投資費用大，物流業(yè)務流程復雜、人員工作重復，工作效率低下。這些問題嚴重影響采購部門對供應商到貨物資的有效跟蹤，也增大了盤存難度，從而制約了整個汽車生產系統的高效運作。

2 對 策

2.1 建立合理的價格保護機制確保雙方利益平衡

從供應鏈管理的角度來看，由于汽車制造企業(yè)其采購周期一般較長，采購金額較大，供應商的數量眾多，不確定的因素較多，供應商畢竟不是企業(yè)本身，對市場的應變能力和反應速度相對較為遲緩。如果在雙方合作中缺乏對供應商基本利益的保護，很可能形成供應鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供應鏈的競爭力。

因此，對制約汽車制造企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵性零部件，應該以市場為導向，建立科學合理的價格保護機制，即對于供應商因生產要素市場價格的變動導致的生產成本的增加，企業(yè)應相應的調高采購價格；而當供應商生產成本下降時，主機廠應調低采購價格，并且價格的變動是雙方都能接受的幅度，以達到企業(yè)與供應商之間的利益平衡。這樣企業(yè)與供應商之間才能建立相互信任、共同協商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。

要實現以上目標，汽車制造企業(yè)必須幫助關鍵零部件供應商對其產品進行以下幾方面的分析： （1）原料組成來源、原料的運輸方式、原料的采購方式、原料市場價格變動趨勢等； （2）供應商的勞動力成本、財務成本 （融資渠道、利率、稅率、付款方式、回款周期等），行政管理成本等； （3）零部件的生產工藝流程、制造設備成本的折舊、倉儲管理成本等； （4）供應商的二次配套廠商的成本。

2.2 協調計劃與采購，降低采購環(huán)節(jié)的不確定性

在解決生產與采購的矛盾時，需要將供應鏈的方法引入生產計劃與采購決策中，做到協調需求、計劃和采購，從根本上解決企業(yè)采購存在的問題。用供應鏈方法解決生產與采購的協調管理主要表現在以下幾個方面： （1）提高預測的準確性。對產品的設計變更應有充分的預見性，一方面通過預測方法的完善對需求進行滾動預測，另一方面做好對共用件的預測； （2）加強與供應商的協同管理。通過適當的方式與供應商協作，以降低采購活動的不確定性，及時協調生產計劃的制定。當計劃變化時，必須以及時有效的方式反饋給供應商； （3）合理設計安全庫存。根據企業(yè)客戶服務水平、需求量的變化及存貨成本，適當考慮供應商生產能力制定合理的安全庫存量； （4）加強采購部門與計劃部門的溝通。采購部門與計劃部門盡管各自的目標不同，但是都統一于企業(yè)的總體目標，企業(yè)的高層領導應加強兩個部門之間的溝通，及時解決兩個部門之間的沖突，盡量消除信息誤差，保證采購和生產的穩(wěn)定。

2.3 科學合理選擇供應商，確保供應商素質

對于供應商的選擇評價，通常需要采購部加大與生產尋源處、執(zhí)行處、STA（供應商技術支持）等各部門之間的協調力，共同組成評價小組，通過調查分析汽車零部件的需求市場及現有的汽車零部件供應商來確定選擇目標，然后選擇合適的評價指標如價格、質量、交貨期、技術開發(fā)、財務狀況、發(fā)展能力等對供應商進行綜合評價，建立一套科學、系統地反映供應商綜合能力的評價體系。需要注意的是，由于采購部和其他部門都有各自的職能責任和不同的利益訴求，如執(zhí)行處的主要職能是提高保供率，STA的主要職能是提高采購產品的質量，因此對供應商的評價選擇應得到各部門高層領導通過才能最終確定，并且整個過程應該由采購部部長統一領導指揮，避免出現多頭領導，導致最后供應商的選擇評價與企業(yè)實際需求脫節(jié)。

2.4 共同分擔新品研發(fā)風險，鞏固與供應商關系

CA公司應該在供應商開發(fā)新產品時適當加大對供應商的投入，與供應商共擔風險。這樣才能提高供應商的積極性，從而有力地推動自身新品的開發(fā)。當然這樣會增加企業(yè)新品開發(fā)的成本，為了降低成本壓力可以采取以下具體措施： （1）當新品開發(fā)的前期，CA公司主機廠可以給供應商補貼，如果新品開發(fā)不能迅速上量，供應商和CA公司汽車各承擔部分成本，或加大采購供應商的零部件，及提高新品開發(fā)供應商在現有上量的成功車型的零部件采購份額，和新品零部件的采購份額； （2）當新品銷售迅速上量時，CA公司主機廠可加大對供應商的降本幅度，供應商在新品開發(fā)的前期會投入大量的人、財、物力，如新品模具的開發(fā)，新設備的添置，技術人員的配備等。當新品迅速上量，就可以將這部分成本迅速的分攤并消化掉，當新品開發(fā)供應商前期成本投入收回時，CA公司主機廠會提高降低零部件的采購成本的幅度，壓縮供應商的利潤，以彌補前期開發(fā)的投入，達到效益與風險的平衡。

2.5 簡化采購庫存，加強人員考核

針對前述采購庫存管理混亂的情況，企業(yè)應取消公司二級倉庫設施及其機構，在管理機制上采用VMI管理庫存，對整條供應鏈資源整合，優(yōu)選供應商，實施供應鏈管理，建立企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）系統，并可以考慮與供應商建立直接的電子交貨平臺，通過互聯網共享信息。這樣不僅有利于汽車制造企業(yè)物流配送質量的提高，同時也可以提高市場競爭能力以及供應商整體物流成本的降低，進而為企業(yè)降低采購成本留出更多的空間。另外，對庫存報表統計人員所報數據的準確性進行考核，考核結果與員工利益掛鉤。

3 結束語

面對日益激烈的市場競爭，采購管理是汽車制造企業(yè)提高經濟效益和競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的地位日益受到企業(yè)的關注。企業(yè)要想在眾多的競爭對手中占據一席之地，就必須依據企業(yè)自身的采購現狀和管理策略，合理利用企業(yè)內外部資源，適時、適地、適量地進行采購，不斷提高企業(yè)的采購效率。

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