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雖然說“薪酬是衡量一名員工能力的標準”這一說法并不客觀，但對于絕大多數(shù)員工，薪酬仍是最重要的衡量指標。實際到手的月薪或者年薪、享受的福利這一隱性收入、完成對企業(yè)績效承諾后所獲得的激勵，直接反映了企業(yè)對員工的評價。正是由于這些評價標準是如此直接，如此敏感，企業(yè)和員工的認知會產(chǎn)生差異，有時候差異會變得很大，影響到員工對企業(yè)、對工作的感受。如何設計更合理的薪酬、福利、績效，是很多企業(yè)都面臨的難題。

企業(yè)和員工如何認知？差異又有多大？北京外企方勝商務調(diào)查有限公司，針對這一話題展開調(diào)查。調(diào)查于2012年5月至6月期間，在FESCO客戶及員工群體間調(diào)查完成。接受調(diào)查的對象分為兩部分，一部分為企業(yè)人力資源或者薪酬績效模塊負責人，收集數(shù)據(jù)104份，有效數(shù)據(jù)95份；另一部分為普通員工，收集數(shù)據(jù)232份，有效數(shù)據(jù)197份。數(shù)據(jù)總體有效率86.9%。

企業(yè)人力投入所產(chǎn)生的激勵效果不及格

總體上來說，企業(yè)對人力的投入有多大的激勵效果？如圖一所示，調(diào)查數(shù)據(jù)很不理想，以百分制計算，企業(yè)方認為可以打56.5分，員工方認為只有43.9分。以60分為及格線衡量，無論企業(yè)HR，還是員工，多數(shù)都認為目前的薪酬福利激勵作用并不滿意，激勵作用還有較大提升空間。

圖一 企業(yè)人力投入的激勵效果

薪酬內(nèi)部不公平加劇

薪酬是員工到手的直接工資。一般來說，員工會根據(jù)自己的消費水平和未來消費預期判斷薪酬水平，而企業(yè)則根據(jù)收入利潤水平和未來的投資需求決定支付給員工的薪酬水平。由于兩者的出發(fā)點和目標不同，造成了巨大的差異。

員工會不由自主地跟其他員工比較，而且這種比較是跟整體數(shù)目比自己高的人比。如圖二所示，67.4%的人認為薪酬缺乏市場競爭力，43.9%的人認為薪酬內(nèi)部不公平，只有35.2%的人認為薪酬結構不合理。

企業(yè)人力資源部門的員工，由于更了解外部市場的薪酬水平和內(nèi)部各個員工的工資，因此評價應該更客觀一些。39.4%的HR認為薪酬缺乏市場競爭力，雖然不同企業(yè)間的崗位職責和工作強度不同，但在同一行業(yè)內(nèi)其他因素的影響更小，如果以薪酬50百分位以下為低于市場平均水平，39.4%這一數(shù)據(jù)是比較客觀的。

同時，企業(yè)HR認為薪酬水平內(nèi)部不公平的超過50%，認為薪酬結構不合理的達到46.1%，均高于員工的認知。應該說，HR認為“薪酬內(nèi)部公平性不足是最嚴重的問題”還是值得關注的。雖然大多數(shù)企業(yè)都有自己的薪酬體系，理應按照薪酬體系制定薪酬標準，但現(xiàn)實情況很可能是企業(yè)與員工的博弈占據(jù)了上風。新員工入職、重要人才引進、核心人才保留、平息抱怨多的員工的不滿，各種因素都會迫使企業(yè)HR拋開之前的薪酬體系，給特殊員工更高的薪酬。企業(yè)HR自己清楚地知道這將加劇員工的矛盾和不滿，因為背靠背的薪酬制度并不是一堵不透風的墻，員工會將聽到的一些風聲無限放大，認為在薪酬上受到了不公正的待遇，部分員工會提出水漲船高，另一部分即使沒有提出來，也會轉化為降低工作主動性，提升離職意向。

圖二 薪酬感受差異

福利項目與員工不匹配

在福利感受上，員工認為最突出的問題是福利項目與自身需求不匹配，64.8%的員工這樣認為。由于企業(yè)的福利體系是公開的，員工評價更接近于自己的客觀需求。造成需求不匹配的原因可能是福利水平低，福利項目少，或者企業(yè)提供的福利項目不是自己想要的。40.6%的員工認為目前福利水平較低，所以可以認為至少有25%的員工認為福利項目少，或者福利項目不是自己想要的。反觀企業(yè)HR們的想法，只有36.7%的人認為福利項目與員工需求不匹配，45.2%的人認為福利水平還應該提升。由于福利項目主要由企業(yè)HR參與方案和決策，福利水平則由公司的支付能力決定，在福利項目上與員工需求巨大的差距反映出企業(yè)在設計福利項目時沒有充分征求員工的意見，其結果很可能導致員工并不買賬，福利項目利用率比較低。

除福利項目與員工需求的匹配程度外，另外一個問題是福利體系的引導性問題。福利并不完全是保健性因素，同樣可以具備激勵功能，特別是針對那些有晉升意愿的員工。如圖三所示，這一點員工關注度還比較低，只有23.6%提出了這一問題，企業(yè)HR的感受更強一些，也只有32%的人提到。目前企業(yè)一般會針對不同職級制定不同的福利水平，引導員工向上晉升，但是畢竟能夠晉升的是少數(shù)員工，福利的激勵作用同樣可以從高績效員工、老員工保留、新員工獎勵不同角度出發(fā)進行設計，給不同群體的員工帶來不同的薪酬激勵效果。

圖三 福利感受差異

績效指標不合理 考核流于形式

績效是對員工的直接考核，績效是決定員工的薪酬和福利的重要因素。理想狀態(tài)中，企業(yè)給員工確定的崗位職責，員工只要達到崗位職責的要求，就可以拿到明確對應的績效激勵。但是在現(xiàn)實中，企業(yè)受快速變化的市場環(huán)境影響，自身目標、組織結構會快速變化，員工崗位職責也會隨之變化，企業(yè)幾乎無法準確地給員工制定固定的、明確的崗位績效指標，員工和企業(yè)HR都一致認為績效考核流于形式，考核結果并不能清晰地反映出員工對企業(yè)的貢獻大小。

但在績效指標制定方面，企業(yè)HR和員工的感受差異巨大（如圖四所示），52.6%的員工認為績效指標制定不合理，只有37%的HR這樣認為。企業(yè)實際運營過程中，績效指標往往是高層制定，由上往下層層分解，很少有從下往上反饋的過程，績效指標員工討價還價的余地很小，最終只能接受，但員工并不會從心里認為這樣的績效指標是合理的。

績效體系的另外一個顯著問題是缺乏中長期的績效激勵，24.1%的員工這樣認為，企業(yè)HR則更為迫切，35.6%的HR認識到了這一問題。目前企業(yè)的績效考核通常為1年，甚至定為每月、每季度或者針對某一短期目標，這樣的考核周期促使管理人員只關注短期激勵，同時傳導給基層員工。事實上，隨著層級的上升，越應該關注長期績效激勵。

圖四 績效感受差異

通過調(diào)查可以認識到，由于企業(yè)和員工的出發(fā)點和目標不同，對薪酬、福利、績效的看法可能會出現(xiàn)很大的差異。當然，并不能否認企業(yè)處于快速變化的市場環(huán)境中，未來的不確定性導致在整體薪酬體系的設計上偏向主觀和保守；不能否認由于員工信息不充分，或者只關注更高的薪酬信息，導致其判斷和預期的偏差。不過我們?nèi)匀粦撆θタs小企業(yè)和員工之間在想法上的差異，因為差異越大，意味著員工心理的不平衡感越強，而這直接關系到員工對工作和公司的認同，關系到其是否還會繼續(xù)留在公司工作，而且是全身心地投入工作。

我們看到，企業(yè)是可以為縮小相互間的認知差距做出更多的努力的，比如說定期告知員工外部薪酬市場水平，比如說讓員工有更多的福利項目選擇，比如說在設計績效指標時采用匿名形式聽聽員工的想法。當然，還有更多……

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北京外企方勝商務調(diào)查有限公司（簡稱外企調(diào)查，英文簡稱FESCO Survey）是外企服務集團（FESCO）子公司，是專業(yè)的人力資源調(diào)研和咨詢服務商，提供針對員工個人和群體的調(diào)查、溝通、測評、反饋服務。外企調(diào)查公司在服務中應用的工具組合包括員工背景調(diào)查、員工敬業(yè)度調(diào)查、員工滿意度調(diào)查、員工勝任力測評、員工個性特征測評、員工心理健康預警、360度測評等。

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