| 文 · 本刊實習(xí)記者 張夢星

鑒于對公司造成的不良影響，舒爾茲不得不離開執(zhí)掌多年的百思買，這樣的退場方式多少讓人感到遺憾

2012年6月7日，百思買（Best Buy）董事長理查德·舒爾茲（Richard Schulze）宣布正式卸任百思買集團董事長一職。今年4月，前百思買CEO布萊恩·杜恩（Brian Dunn）因同一名女下屬傳出緋聞而被迫辭職，如今，舒爾茲成為這場丑聞的第二個受害者，原因是他已知曉此事卻未及時上報公司董事會或?qū)徲嬑瘑T會。

舒爾茲在隨后的聲明中說，“我理解并且接受董事會的決定?！蓖瑫r，他還表示，離任后將“對其所持股票的全部期權(quán)進行行權(quán)”。

這名億萬富翁同意繼續(xù)留任董事長直至6月21日的年度股東大會，之后，百思買審計委員會的Hatim Tyabji開始掌門董事會。舒爾茲將在他明年屆滿前擔任百思買名譽創(chuàng)始人和董事會的名譽主席。

舒爾茲的傳奇在于將一家小音像店變成了電器零售巨頭。Deadline Hollywood資深編輯大衛(wèi)·萊伯曼（David Lieberman）發(fā)表評論，“對于這位從‘音樂之聲商店’起家，并把它變成美國最大的家用電器和電子產(chǎn)品賣場的創(chuàng)始人來說，這樣的退位方式并不光鮮?！?/p>

初建公司

1941年，舒爾茲在圣保羅（Saint Paul, Minnesota）出生，他在那里度過童年并考取了著名的圣保羅高中（St.Paul Central High School）。畢業(yè)后，他加入美國空軍（U.S. Air Force），效力于明尼蘇達空軍國民警衛(wèi)隊（Minnesota Air National Guard）。正是那段經(jīng)歷使他和電子產(chǎn)品結(jié)緣。離開軍隊的舒爾茲輾轉(zhuǎn)于4個州之間，做起了電子產(chǎn)品銷售。

1966年，他在圣保羅成立了一家專營立體音響和配件的商店——“音樂之聲”（Sound of Music）。事實上，舒爾茲應(yīng)該將他事業(yè)起步歸功于妻子Sandy，當初正是她決定將房子抵押，才為舒爾茲贏得了零售商店的第一筆啟動資金。經(jīng)過多年打拼，“音樂之聲”從一家規(guī)模很小的音像店擴張成9個分店，初步實現(xiàn)了連鎖經(jīng)營。

“創(chuàng)業(yè)之初，公司的未來似乎并不明朗”，公司前CEO 布拉德·安德森（Brad Anderson）回憶到。70年代開的9家百思買分店，每年虧損20萬美元，這些讓安德森對公司未來很是忐忑，但是舒爾茲卻一副毫不擔憂的樣子。

“我那個時候的心情比較絕望，公司好像走進了死胡同，但是舒爾茲卻不厭其煩地說著公司以后能賺到5,000萬美元，我們很難將眼前的爛攤子跟他所描述的未來聯(lián)系起來?！?/p>

1981年，一場龍卷風(fēng)徹底打亂了一切，“音樂之聲”的一家分店在龍卷風(fēng)的襲擊后一片狼藉。舒爾茲隨即決定舉行一場“龍卷風(fēng)特賣會”，他挑選出很多商品狠打廣告，低價甩賣。事實證明，這次特賣會很成功，而更為重要的是，一個全新的商業(yè)理念開始在舒爾茲頭腦中成型，“音樂之聲”的命運即將轉(zhuǎn)變。

1983年，占地超過1,600平方米并更名為百思買（Best Buy）的“后音樂之聲”電器賣場開張。百思買是第一家真正意義的電器賣場，它的名字也反映出舒爾茲的市場策略：致力于提供價格劃算的商品。

很快大家就發(fā)現(xiàn)，大賣場的理念在消費者中很受歡迎。開業(yè)第一年，這家百思買電器賣場的營業(yè)額就超過了所有連鎖店前一年的銷售總和。在未來的6年中，百思買再接再厲，繼續(xù)擴張為40家門店。

但是，舒爾茲并不為此滿足。安德森曾評價他，“當他實現(xiàn)5,000萬美元的目標后，他不會收手，而是不知疲倦地向5億美元的新目標發(fā)起進攻?！?/p>

非凡理念

在電器賣場受到熱捧后，擅長收集顧客意見的舒爾茲又發(fā)現(xiàn)，很多顧客不喜歡被為了賺傭金而喋喋不休推銷產(chǎn)品的銷售人員圍住。收到反饋后，舒爾茲決定繼續(xù)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，取消“銷售傭金制度”，公司稱這個新戰(zhàn)略為“理念I(lǐng)I”（Concept II）。

第一家“理念I(lǐng)I”百思買電器賣場于1989年在羅克福德（Rockford, Illinois）開業(yè)，占地超過3,000平方米。讓人欣慰的是，舒爾茲的新理念又一次大獲成功，到1995年，百思買營業(yè)額翻了近10倍，達到50億美元，店面遍及19個州，總數(shù)上升至155家，并擁有眾多配套的分銷機構(gòu)和客服中心。至此，百思買全國范圍的擴張攻勢已經(jīng)全面展開，公司可以和其主要競爭對手電路城公司（Circuit City）展開正面較量。

舒爾茲是不容易滿足的。1994年，百思買又推出了“理念I(lǐng)II”（Concept III）為主打的新分店，并把賣場面積進一步擴大到5,300平方米。舒爾茲這次的目標是吸引顧客，通過營造良好的購物體驗讓顧客在百思買停留更長時間、購買更多商品?！袄砟領(lǐng)II”主打的賣場安裝了互動信息亭，可以播放15分鐘的產(chǎn)品介紹短片，賣場還設(shè)有提供游戲和電腦服務(wù)的體驗區(qū)。這些新店面需要大量的啟動資金，舒爾茲又一次開始了他的冒險之旅。而這時，金融界正在密切注視舒爾茲的動作。終于，舒爾茲通過2.3億美元的可轉(zhuǎn)債券化解了資金上的困難，幫助百思買在未來幾年里越走越遠。

通過百思買電器賣場的發(fā)展，舒爾茲的量販式概念（mass-merchandising concepts）徹底改變了美國人購買家用電器和電子產(chǎn)品的習(xí)慣?？梢哉f，公司的很多步棋——從電器賣場的創(chuàng)意到取消銷售傭金，到增開面積更大的店面，再到豐富產(chǎn)品線、創(chuàng)造有趣的購物體驗，每步都走得很成功。

但謀事在人，成事在天，來自市場的風(fēng)浪讓公司的業(yè)務(wù)起起伏伏。90年代中期，舒爾茲遇到三個大問題——快速下降的電腦價格使得庫存量不小的公司飽受損失，再加上快速擴張項目所需的資金支持，百思買利潤迅速下降，這使得舒爾茲不得不減少利潤較低商品的庫存量，并放慢擴張的腳步。

憑借著對市場的積極探索和對戰(zhàn)略的及時調(diào)整，1998年，百思買成為全美排名第一的家用電器零售商。

從一開始，舒爾茲就很關(guān)注顧客的感受和員工的聲音。他曾經(jīng)說，你可以跟店長討論，但你并不能聽到整個故事，我的選擇是跟收銀員吃早飯?！叭绻龅絾栴}，應(yīng)該去和顧客接觸的最后一個環(huán)節(jié)了解情況。”舒爾茲發(fā)現(xiàn)，收銀員時常聽到顧客的抱怨，能比較客觀地觀察到店面的運營情況。有別于傳統(tǒng)的面談形式，舒爾茲喜歡和收銀員邊吃早飯邊聊天來了解公司情況，連舒爾茲自己也說，這樣得到信息“價值不可估量”。

進入新世紀，身為董事長的舒爾茲這樣評價自己的角色：“我的工作已經(jīng)從開始的緊盯著顧客感受開始更多地向考慮公司未來發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。我希望員工能在事業(yè)上提升，在性格上進步，在收入上增加。如果不能實現(xiàn)這個目標，我會覺得我們的工作沒有意義。”

在這種情勢下，百思買股票一度升值很快，投資者們也緊跟公司步伐，密切關(guān)注著百思買的一舉一動。分析者認為，正是舒爾茲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和諸多頗能迎合市場的創(chuàng)意，成就了公司的飛速發(fā)展。市場分析師巴里·萊文（Barry Levin）評價舒爾茲，“這個家伙總是在思考。他不是個以量取勝的工作狂，而是總能讓思想走在前面。”

舒爾茲同樣熱衷慈善。2000年，舒爾茲為圣托馬斯大學(xué)（University of St.Thomas）捐款5,000萬美元，成為當時明尼蘇達州高校獲贈的最大一筆捐款。2009年，舒爾茲和家人又為明尼蘇達大學(xué)（University of Minnesota）捐款4,000萬美元用于糖尿病的研究。

路在何方

零售業(yè)學(xué)者羅伯特·斯佩克特（Robert Spector）曾說，雖然舒爾茲提出的大店零售模式（the big box model）在推出之時獲得了很大成功，但自2000年以后，百思買在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)都受到了考驗。

而現(xiàn)在，問題已經(jīng)明明白白地擺在了眼前。過去一年里，百思買市值縮水三分之一。今年一季度，公司營收為116億美元，同比下降14%；凈利潤1.58億美元，下滑了25%。4月份，百思買公布了大規(guī)模的重組計劃，包括關(guān)閉50家店面、削減400個企業(yè)和支持崗位，目標是2015年前完成8億美元的成本壓縮。7月初，百思買宣布將裁減2,400名員工，數(shù)量相當于其全球16.7萬員工總數(shù)的1.4%。

有分析認為，百思買第一財季凈利潤大幅下滑的主要原因是隨著電子產(chǎn)品競爭的白熱化，其國際業(yè)務(wù)部出現(xiàn)營業(yè)虧損；同時，筆記本電腦、電視機等傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售額也出現(xiàn)了下滑。

斯佩克特還說到了另外一個原因，百思買在應(yīng)對目前最大的競爭者時表現(xiàn)欠佳。“這個競爭者只有一個字——Amazon.com。亞馬遜不光提供電子產(chǎn)品，還有很多其它類別的產(chǎn)品，而且價錢極具競爭力。亞馬遜從大伙的買賣中都分得了一杯羹?！辈簧傧M者在百思買的店面中進行體驗實體商品，隨后他們會去價格更低的亞馬遜等網(wǎng)站下單。

這種做法被叫做“只看不買”（showrooming），指購物者先在實體店中瀏覽商品，然后在從其他地方以更低的價格購買，通常是在線商店。在這種購物趨勢中，像百思買一類有實體商品的體驗店尤其容易受到影響。百思買稱，目前約有一半的購物者會使用手機或平板電腦來查看競爭對手的產(chǎn)品價格，遠遠高于2010年的10%。

但人們不能把這個問題全怪在舒爾茲頭上。公司前任CEO安德森說，也許舒爾茲為公司設(shè)定的目標在我們目前所處的數(shù)字時代會很難實現(xiàn)，他好像徘徊在這個時代外。

“相信很多人的經(jīng)歷中都有這種兩難的狀態(tài)。時代變了，我們辛苦從過往生活中學(xué)到的東西卻不能致用，但我們還是更傾向訴諸于我們原來的經(jīng)驗”，安德森說到。“我?guī)啄昵熬蛯κ鏍柶澯羞@樣的擔心?，F(xiàn)在，我期待公司戰(zhàn)略上強有力的轉(zhuǎn)變，帶給百思買未來發(fā)展一些新的選項?！?/p>

但安德森也說到，百思買的董事們已經(jīng)和舒爾茲共事多年，很難想象沒有他的團隊將怎樣運轉(zhuǎn)下去。

也有分析人士指出，舒爾茲對百思買的管理力度過大是導(dǎo)致公司在電子競爭時代停滯不前的原因。舒爾茲在百思買董事會擁有絕對的話語權(quán)，前CEO杜恩對他也唯命是從。

明尼蘇達大學(xué)市場專家喬治·約翰（George John）認為，舒爾茲對于公司管理相對強勢并不意外，這在一些董事長看來是很平常的事?！皩τ诟S公司戰(zhàn)略決策很久的創(chuàng)始人來說，這種現(xiàn)象似乎不可避免。事實上，公司里遍布著由他提升或者對他忠心耿耿的員工?！薄皩Π偎假I來說，無論是舒爾茲本人的行事風(fēng)格還是他的想法，仍然會對公司未來產(chǎn)生巨大影響?！?/p>

“雖然一直以來，舒爾茲都在左右著公司命運，但其是否為公司陷入最近問題的真正原因，這很難說，我對此更愿意表示懷疑?！奔s翰這樣說道。

對于電商的日漸上風(fēng)和強勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的置疑，舒爾茲更多的是無奈，但壓倒這位指揮百思買40年的傳奇領(lǐng)袖的最后一根稻草，卻多少讓人有些意外。今年4月，公司前CEO杜恩于身陷丑聞而辭職，公司審查委員會的報告稱，“杜恩違反了公司規(guī)定，同一位女下屬關(guān)系過于親密，對公司的工作氛圍產(chǎn)生了不好影響?！?/p>

報告還稱，舒爾茲在去年12月就知道了這件事，一位管理層人員提交給舒爾茲一份由員工提供的舉報材料。舒爾茲在詢問杜恩后得到了后者否認?！耙虼?，董事長沒有向董事會和公司其它部門通報談話內(nèi)容、杜恩對于此事的回應(yīng)，以及其它細節(jié)，”報告稱。

“這種行為擾亂了工作的正常秩序，破壞員工士氣。一些員工說，他們感覺公司的規(guī)定是‘對于除了CEO以外的員工適用’。很多員工開始質(zhì)疑高級管理者對于公司政策的執(zhí)行力度，以及百思買一直強調(diào)的職業(yè)準則?！?/p>

鑒于對公司造成的不良影響，舒爾茲不得不離開執(zhí)掌多年的百思買，這樣的退場方式多少讓人感到遺憾。但伯恩斯坦調(diào)查公司（Sanford C. Bernstein &Company）的分析師Colin McGranahan指出，舒爾茲的離開能夠讓公司進行重大改變?nèi)菀滓恍??！笆鏍柶澋碾x任使董事會減少了一個最有影響力的聲音，這樣興許可以使百思買暫別歷史，尋求更加靈活的發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>