王 滿，王晶琦

(東北財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院/中國內(nèi)部控制研究中心 ，遼寧 大連 116025)

一、研究背景

1985年，管理大師波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈概念［1］。繼波特提出傳統(tǒng)意義的價值鏈后，Shank和Govindarajan將價值鏈的概念進(jìn)行了豐富，他們指出，“任何企業(yè)都應(yīng)該把自身的價值鏈放到整個行業(yè)的價值鏈中去審視，對在整個價值鏈中位置相同或相近的競爭者進(jìn)行研究，從而制定出具有核心競爭力的戰(zhàn)略決策”［2］。此后，價值鏈體系得以進(jìn)一步的完善，逐漸形成了包括縱向價值鏈 (行業(yè)價值鏈)、橫向價值鏈 (競爭對手價值鏈)和內(nèi)部價值鏈三大主要分支的完整價值鏈體系。

在隨后的幾年里，國外學(xué)者將價值鏈思想廣泛地應(yīng)用于成本管理和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢中，Shank和Govindarajan從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)利用二維增長份額矩陣和可轉(zhuǎn)換成本分析構(gòu)建最優(yōu)價值鏈。Partridge探究影響價值鏈成本的因素，提出通過進(jìn)行價值鏈成本分析增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢［3］。Cooper將其研究的作業(yè)成本法應(yīng)用于企業(yè)成本管理，構(gòu)筑以作業(yè)成本法為主導(dǎo)的內(nèi)部價值鏈成本管理［4］。Hwang利用實證研究的結(jié)果驗證了把價值鏈成本與產(chǎn)品生產(chǎn)成本相聯(lián)系可以使得中小企業(yè)更好地適應(yīng)多變的商業(yè)競爭環(huán)境［5］。

進(jìn)入21世紀(jì)，繼Ittner和Larcker建立了基于價值的管理會計框架后［6］，國外學(xué)者在原有研究的基礎(chǔ)上，將行業(yè)價值鏈思想更廣泛地應(yīng)用于企業(yè)管理決策中。Vinod和Moore以航空運輸業(yè)為例，從品牌產(chǎn)品打造與客戶增值服務(wù)提供兩個角度出發(fā)，闡述了如何通過協(xié)調(diào)行業(yè)價值鏈下游相關(guān)者的利益關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)的定價管理和收入管理［7］。Hofmann和Locker采用案例研究的形式，探究了基于包裝行業(yè)供應(yīng)鏈的績效評價關(guān)鍵指標(biāo)［8］。

我國學(xué)者對價值鏈的研究起步較晚，比較有代表性的有:韓季瀛和楊繼良采用案例分析的方式，結(jié)合價值鏈分析考評了戰(zhàn)略成本分析在邯鄲鋼鐵的實施狀況［9］。閻達(dá)五提出了“價值鏈會計管理”的概念，并對價值鏈會計的應(yīng)用進(jìn)行了展望［10］。吳海平和宣國良提出企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解是價值鏈理論的核心，它以優(yōu)化流程的方式，實現(xiàn)整體價值鏈增值的目標(biāo)［11］。傅元略提出應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)價值流為企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略監(jiān)控問題的解決提供框架和思路［12］。楊周南提倡改造信息系統(tǒng)以便加強對整個價值鏈企業(yè)聯(lián)盟的管理和控制［13］。于富生和張敏探討了以價值鏈和作業(yè)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式［14］。

國內(nèi)外學(xué)者基于價值鏈對管理會計的研究仍存在局限性，通過文獻(xiàn)回顧，筆者發(fā)現(xiàn):首先，國內(nèi)外的學(xué)者在該領(lǐng)域的研究多集中于從理論上對價值鏈思想的內(nèi)容、意義進(jìn)行探討，對適用于管理會計決策的方法研究較少;其次，涉及管理會計決策方法的文獻(xiàn)多從某個決策方法入手，未能結(jié)合價值鏈思想和管理決策內(nèi)容形成完整的決策思路;最后，從研究的方式上講，對管理會計方法的研究大多采用規(guī)范分析、概念研究以及少量的案例研究和實證研究，從定量角度出發(fā)綜合具體程序的分析式模型研究較少。

二、運用縱向價值鏈分析行業(yè)利潤分布

縱向價值鏈指從最初原材料投入到最終產(chǎn)品價值實現(xiàn)過程中的所有價值活動及其聯(lián)系所構(gòu)成的鏈條。對于某一特定的企業(yè)而言，其縱向價值鏈表現(xiàn)為與上下游企業(yè)或顧客的連結(jié)。企業(yè)對縱向價值鏈各要素的定位和分析直接影響企業(yè)利潤的產(chǎn)生，縱向價值鏈思想為解決與利潤相關(guān)的管理決策問題提供了新思路。通過利潤庫分析、客戶價值分析、期權(quán)契約模型可以幫助企業(yè)管理者進(jìn)行縱向價值鏈中的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品市場選擇，為縱向價值鏈中的并購、整合和優(yōu)化提供決策依據(jù)，解決在縱向價值鏈中定位盈利環(huán)節(jié)、挖掘獲利潛力以及實現(xiàn)期望利潤等決策問題。

1.用于定位盈利環(huán)節(jié)的利潤庫分析法

企業(yè)管理者通常根據(jù)行業(yè)環(huán)境明確自身企業(yè)在縱向價值鏈中所處的地位，通過對縱向價值鏈整體利潤分布狀況的考察獲悉不同環(huán)節(jié)的盈利狀況，并以此作為決策的重要決策依據(jù)，筆者認(rèn)為可借鑒利潤庫模型解決定位盈利環(huán)節(jié)問題。

利潤庫 (Profit Pools)是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和［15］，該模型假設(shè):企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈上共有n項價值活動，每項價值活動的利潤為ai，所有價值活動的利潤總和為a1+a2+…+an，行業(yè)的整體利潤庫水平為A。每一項價值活動在整個行業(yè)價值鏈上的利潤分布可用每項價值活動的利潤占總利潤的比例P(ai)表示，利潤庫分析模型的數(shù)學(xué)描述如式 (1)所示:

其中，ai≥0，A≈a1+a2+ …+an，P(a1)+P(a2)+… +P(an－1)+P(an)=1。P(ai)的確定使企業(yè)明確了具體價值活動盈利情況的相對值。通過對利潤庫分析指標(biāo)的加工匯總，企業(yè)管理者以縱向價值鏈上的各環(huán)節(jié)為橫軸，相對盈利指標(biāo)P(ai)為縱軸繪制利潤庫分布圖。利潤庫分布圖可以清晰地反映縱向價值鏈各環(huán)節(jié)的盈利狀況，有助于管理者直接獲悉最具盈利能力的價值鏈環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，優(yōu)化資源配置，提高行業(yè)價值鏈的運行效率。

2.有助于挖掘獲利潛力的客戶價值分析法

企業(yè)根據(jù)縱向價值鏈上的利潤分布情況宏觀上明確了經(jīng)營領(lǐng)域和主要的業(yè)務(wù)范圍后，最大限度地挖掘獲利潛力逐漸成為企業(yè)管理者關(guān)心的問題。筆者認(rèn)為借鑒Heskett等［16］提出的客戶價值分析方法從客戶和企業(yè)兩方面入手，對企業(yè)面臨的客戶群體進(jìn)行細(xì)分，制定有針對性的策略，可以幫助企業(yè)最大限度地挖掘下游客戶的獲利潛力。

筆者根據(jù)每個客戶為企業(yè)創(chuàng)造利潤和發(fā)生成本特點，細(xì)致考察客戶對商品價值的認(rèn)可度以客戶為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，以客戶認(rèn)知價值①客戶價值分析假設(shè)服務(wù)或商品的效用為SU，商品或服務(wù)的質(zhì)量為SPQ，商品或服務(wù)的價格為SP，獲取商品或服務(wù)的成本為ASC。從客戶的角度來看，客戶認(rèn)知價值可以表示為:。和客戶資產(chǎn)價值②Blattbery和Deighton于1966年提出了客戶資產(chǎn)這一概念，用以衡量某一客戶在其生命周期內(nèi)帶給企業(yè)的總價值。假設(shè)，某一客戶在第i年給企業(yè)帶來的收益為Ri，企業(yè)提供商品或服務(wù)產(chǎn)生的成本為Ci，折現(xiàn)率為r，客戶資產(chǎn)V的計算公式可以表示為:V兩個指標(biāo)為維度構(gòu)造客戶群體價值矩陣，將不同客戶劃分為四個群體，如圖1所示:

圖1 客戶群體價值矩陣

圖1中橫軸表示的是客戶的認(rèn)知價值(CV)，反映了客戶的滿意程度和企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力?？v軸為客戶資產(chǎn)的價值，反映了客戶在生命周期內(nèi)帶給企業(yè)的價值。不同類型的客戶被置于圖中所示的四個區(qū)域中。區(qū)域 (1)是低客戶認(rèn)知價值、高客戶資產(chǎn)價值的客戶，企業(yè)應(yīng)從創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢出發(fā)通過提升產(chǎn)品的功能和服務(wù)來提高客戶長期的滿意度。區(qū)域 (2)是高客戶認(rèn)知價值、高客戶資產(chǎn)價值的客戶，此部分的客戶是最具獲利潛力的客戶群體，企業(yè)應(yīng)采取有效措施提高這部分客戶的“留住率”。區(qū)域 (3)是高客戶認(rèn)知價值、低客戶資產(chǎn)價值的客戶，此區(qū)域內(nèi)的客戶具有較大的戰(zhàn)略價值，企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)降低服務(wù)成本等措施提高獲利能力，但應(yīng)注意降低成本應(yīng)以不影響客戶的滿意度為前提。區(qū)域 (4)為低客戶認(rèn)知價值、低客戶資產(chǎn)價值的客戶，企業(yè)應(yīng)努力將此部分客戶向其他區(qū)域進(jìn)行轉(zhuǎn)化，提高其終身價值或認(rèn)知價值;對于較難轉(zhuǎn)化的客戶，企業(yè)應(yīng)果斷采取拋棄的策略。筆者認(rèn)為，進(jìn)行顧客價值分析是幫助企業(yè)掌握顧客獲利能力的本質(zhì)所在，根據(jù)分析結(jié)果，企業(yè)可以相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品定位和營銷策劃，最大限度地挖掘獲利潛力。

3.保障期望利潤實現(xiàn)的供應(yīng)商期權(quán)契約模型分析方法

在縱向價值鏈中，存貨成本一直是制約企業(yè)實現(xiàn)期望利潤的瓶頸，如何確定適當(dāng)?shù)挠嗀浟亢陀嗀洉r間是企業(yè)與上游供應(yīng)商交易過程遇到的主要難題。筆者認(rèn)為可以借鑒金融期權(quán)理論的期權(quán)契約模型，利用期望利潤等式，通過確定兩階段單一供應(yīng)商情況下的企業(yè)最佳訂貨量達(dá)到企業(yè)的期望利潤最大化。

期權(quán)契約模型假設(shè)，縱向價值鏈存在單一的供應(yīng)商，企業(yè)購買的期權(quán)為不可在同質(zhì)企業(yè)間轉(zhuǎn)換的美式期權(quán)。①美式期權(quán) (American option)是指可以在成交后有效期內(nèi)任何一天被執(zhí)行的期權(quán)。也就是指美式期權(quán)持有者可以在期權(quán)到期日前，選擇執(zhí)行或不執(zhí)行期權(quán)合約。企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商提供的價格信息以單位價格C確定固定的訂貨量Q，與此同時以每份Co的價格買入q份期權(quán)，每份期權(quán)可以在期權(quán)到期日前以Ce的價格購買一單位的商品，商品銷售給顧客的單位價格為P，顧客的需求量為不確定的X，X的密度函數(shù)和分布函數(shù)分別為f(x)和 F(x)，F(xiàn)(x)滿足是需求分布函數(shù)的反函數(shù)。到期處理未賣出商品的可收回單位殘值為R。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營過程中市場需求量X確定是否行權(quán)以及行權(quán)的數(shù)量。企業(yè)的期望利潤的一般表達(dá)式如式 (2)所示:

期望利潤=商品銷售收入+殘值收入－固定訂貨成本－期權(quán)成本－行權(quán)成本

客戶對產(chǎn)品的需求量分布具有不確定性 (X≤Q，Q≤X≤Q+q，或X≥Q+q)，筆者將期望利潤的一般表達(dá)式分段展開得到其關(guān)于Q，q的函數(shù)表達(dá)式如式 (3)所示:

將式 (3)展開整理，得到簡化的期望利潤表達(dá)式如式 (4):

容易得到期望利潤為Q和q的凹函數(shù)，在區(qū)間內(nèi)有唯一的最大值，對式 (4)中的Q和q分別求偏導(dǎo)并令其偏導(dǎo)數(shù)為零，可得出期望利潤最大時的最佳初始訂貨量Q*和期權(quán)購買量q*:

由式 (5)和式 (6)所示，根據(jù)期權(quán)契約模型確定的企業(yè)經(jīng)營初期固定訂貨量為 F－1期權(quán)購買量為，企業(yè)實際 的 總 訂 貨 量 為

期權(quán)契約模型的引入解決了企業(yè)在市場需求不確定情況下期望利潤最大時的最佳訂貨量問題，期權(quán)行權(quán)時點選擇的靈活性降低了企業(yè)存貨的持有成本，有效控制了企業(yè)購貨風(fēng)險。與此同時，最佳訂貨量的確定也為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供了參考，供應(yīng)商根據(jù)訂貨量確定生產(chǎn)量，避免生產(chǎn)過剩造成縱向價值鏈整體資源的浪費。期權(quán)契約模型的引入對企業(yè)和供應(yīng)商起到了雙向調(diào)節(jié)的作用，將利潤在供應(yīng)商和企業(yè)間合理分配，實現(xiàn)了縱向價值鏈上供求兩方的協(xié)調(diào)。

通過對縱向價值鏈的利潤庫分析、客戶價值分析以及供應(yīng)商期權(quán)契約模型分析，分別從縱向價值鏈整體、下游客戶和上游供應(yīng)商為研究主體，研究利潤的分布，從而為價值鏈思想與管理會計決策方法的融合提供了路徑和依據(jù)。

三、運用橫向價值鏈優(yōu)化資金配置

橫向價值鏈指將一個企業(yè)作為一個整體，在同一產(chǎn)業(yè)中所有在一組互相交叉或平行的縱向價值鏈中，處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條。橫向價值鏈的研究重點在于根據(jù)企業(yè)自身特點提高資金利用效率，控制與資金配置相關(guān)的決策風(fēng)險以創(chuàng)造和維持長久競爭優(yōu)勢［17］。競爭態(tài)勢矩陣分析方法和實物期權(quán)定價模型為企業(yè)決策控制以及項目價值的估測提供了有用信息，在幫助企業(yè)確定資金的投入方向的同時，有效地減少了凈現(xiàn)金流波動帶來的風(fēng)險。

1.用于確定投資方向的競爭態(tài)勢矩陣分析

企業(yè)經(jīng)營過程中，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略并實施科學(xué)的投資決策是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為競爭態(tài)勢矩陣分析方法充分考慮了橫向價值鏈上的競爭環(huán)境，從定量的角度對各項決策進(jìn)行比較，減少了管理者的主觀因素對決策評價的影響，為決策的選擇、控制以及投資方向的確定提供了新思路。

競爭態(tài)勢矩陣分析方法就是以核心競爭對手和自身企業(yè)的價值鏈為研究對象，選定影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素并對其進(jìn)行打分，根據(jù)擬訂的備選決策方案對各因素賦以權(quán)重，計算出加權(quán)分?jǐn)?shù)，通過繪制競爭態(tài)勢矩陣評價企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的分析方法。具體運用過程中，競爭態(tài)勢矩陣分析模型假設(shè):在競爭對手的信息可獲得的情況下，影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵因素共有s個，a1，a2…as表示企業(yè)自身較其競爭對手在某一關(guān)鍵因素上的表現(xiàn)得分，用bns表示在企業(yè)的n個備選戰(zhàn)略中關(guān)鍵因素對戰(zhàn)略選擇的影響權(quán)重。ci表示某一特定戰(zhàn)略決策的各個因素的加權(quán)總分之和，即該項戰(zhàn)略決策的綜合得分。ci值最大的戰(zhàn)略決策最適合企業(yè)的發(fā)展。該模型的矩陣表示如式 (7)所示:

競爭態(tài)勢矩陣分析方法既從定性角度考慮了橫向競爭中的影響因素 (b)，又從定量角度確定了企業(yè)的內(nèi)部表現(xiàn) (ai)。兩矩陣的乘積ci反映了各項戰(zhàn)略決策的綜合得分，為戰(zhàn)略決策的優(yōu)劣比較提供了決策依據(jù)。運用競爭態(tài)勢矩陣分析的結(jié)果，管理者可以作出適合企業(yè)發(fā)展的資源配置決策，最終確定資金的投入方向。

2.分析凈現(xiàn)金流波動的實物期權(quán)折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型

長期以來，企業(yè)對擬投資項目價值進(jìn)行評估的經(jīng)典方法為折現(xiàn)現(xiàn)金流量 (Discounted Cash Flow Model，DCF)法。管理者以投資壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量作為決定投資價值的基本因素。DCF法隱含著企業(yè)只能在項目期初采取投資或不投資兩種決策。然而，與競爭對手博弈過程中，企業(yè)有權(quán)決定是否投資以及投資規(guī)模的大小。投資期內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整使得實際的凈現(xiàn)金流量與項目評估初期估計的現(xiàn)金流量產(chǎn)生了偏差。這一偏差加大了投資項目選擇的風(fēng)險。實物期權(quán)估價模型 (Real Option Valuation Model，ROVM)是在競爭環(huán)境不確定的情況下，套用金融期權(quán)定價理論，通過建模的方式將柔性經(jīng)營產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值進(jìn)行量化的一種戰(zhàn)略投資定量分析工具［18］。本文試圖從投資期內(nèi)企業(yè)與競爭對手博弈過程中的戰(zhàn)略調(diào)整入手，結(jié)合實物期權(quán)估價模型對折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型進(jìn)行改進(jìn)，為競爭戰(zhàn)略決策的選擇與控制提供更為相關(guān)的價值信息，降低凈現(xiàn)金流量波動帶來的風(fēng)險。

相對于橫向價值鏈上競爭對手的不同競爭表現(xiàn)，企業(yè)可以選擇延期型、放棄型、擴(kuò)展型、收縮型和轉(zhuǎn)換型五種期權(quán)模式來完善企業(yè)決策，以提高投資項目的經(jīng)營效率［19］。運用實物期權(quán)定價模型進(jìn)行決策，企業(yè)重視分析復(fù)雜競爭環(huán)境下柔性管理產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值。基于實物期權(quán)的折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型的一般表達(dá)式如式 (8)所示:

通過比較金融期權(quán)和實物期權(quán)的輸入變量，根據(jù) Black－Scholes提出的期權(quán)定價模型［20］，基于投資項目現(xiàn)金流量的實物期權(quán)價值C可用式(9)表示:

其中，P為項目現(xiàn)金流入的現(xiàn)值，V為項目現(xiàn)金流出的現(xiàn)值，T為項目持續(xù)的時間，θ為項目價值變動的方差，r為無風(fēng)險利率，N(k)表示標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布小于k的概率。把式 (9)帶入式 (8)可得項目價值的具體表達(dá)式如 (10)式所示:

由式 (10)可知，實物期權(quán)定價模型通過借鑒金融期權(quán)的分析思想對傳統(tǒng)DCF模型進(jìn)行了完善，充分考慮了項目期內(nèi)與競爭對手博弈過程中的時間價值和柔性管理價值，有效降低了由于凈現(xiàn)金流波動帶來的估值偏差，提高了決策信息的質(zhì)量，完成了對戰(zhàn)略決策活動定量和定性的指導(dǎo)。

通過對橫向價值鏈進(jìn)行分析，筆者認(rèn)為以資金為導(dǎo)向，運用競爭態(tài)勢分析方法，通過獲得有關(guān)競爭對手成本投入、資本運作等方面的信息，企業(yè)可以明確資金的投入方向。實物期權(quán)定價模型從定量的角度幫助企業(yè)找出實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略途徑。明確在競爭環(huán)境中的角色后，企業(yè)可以進(jìn)一步優(yōu)化資金配置，創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。

四、運用內(nèi)部價值鏈調(diào)整產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)

內(nèi)部價值鏈指企業(yè)內(nèi)部提供給顧客產(chǎn)品的價值的形成過程。企業(yè)內(nèi)部的價值作業(yè)可以分為兩大類:基本作業(yè)和輔助作業(yè)。其中基本作業(yè)包括:內(nèi)務(wù)后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外務(wù)后勤、市場營銷、售后服務(wù)。輔助作業(yè)包括:投入采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)管理。獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于提高顧客認(rèn)知價值的同時，盡量減少內(nèi)部價值鏈上非增值作業(yè)的資源消耗［21］。內(nèi)部價值鏈分析為企業(yè)內(nèi)部成本管理提供了新思路，估時作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的應(yīng)用豐富了決策考評依據(jù)，優(yōu)化作業(yè)流程，提高了內(nèi)部價值鏈的整體運行效率。

1.豐富成本考核依據(jù)的估時作業(yè)成本法

內(nèi)部價值鏈上的每個環(huán)節(jié)都要消耗一定的資源，每個環(huán)節(jié)發(fā)生成本的同時也產(chǎn)生一定的價值，所有價值最終凝結(jié)在提供給顧客的產(chǎn)品中。每一項作業(yè)發(fā)生的成本是否與其產(chǎn)品的價值相匹配，內(nèi)部價值鏈中是否存在著成本浪費，以及如何監(jiān)督和激勵員工節(jié)約成本、提高效率一直是企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。解決這些問題的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地核算各項作業(yè)的成本［22］。傳統(tǒng)的作業(yè)成本法 (Activity－based Costing，ABC)雖能夠在理論上準(zhǔn)確地歸集成本至各項作業(yè)，但因其操作成本高、資源分配難等缺陷，ABC并沒能在實際的成本核算中起到廣泛的作用。估時作業(yè)成本法①2004年11月，卡普蘭 (Kaplan)在《哈佛商業(yè)評論》中首次提出了估時作業(yè)成本法，卡普蘭指出，“估時作業(yè)成本法較傳統(tǒng)的作業(yè)成本法相比，放棄了根據(jù)動因追蹤成本，而是根據(jù)企業(yè)管理者的估計計算單位作業(yè)費用率”。(Time－driven Activity－based costing)克服了傳統(tǒng)作業(yè)成本法的缺陷，逐漸成為廣受管理者關(guān)注的成本管理方法。

估時作業(yè)成本法下某項作業(yè)的總成本計算公式如式 (11)所示:

其中，每單位作業(yè)耗時是由管理者觀察或通過向員工詢問后確定的完成單位作業(yè)所耗用的時間，作業(yè)量是每個作業(yè)包含的單位作業(yè)的個數(shù)。通過估時作業(yè)成本法的計算，企業(yè)可以獲得部門內(nèi)每項作業(yè)的成本，因為估時作業(yè)成本法中的多個變量都是由企業(yè)管理者估計得出的，各項作業(yè)總成本的匯總數(shù)可能與部門實際發(fā)生的費用不一致。對產(chǎn)生成本差異的原因進(jìn)行分析為成本考核提供了有用的信息。當(dāng)員工的工作效率提高，提前完成任務(wù)時，估時作業(yè)成本核算出的成本很可能大于實際發(fā)生的總成本，此時便可對相應(yīng)作業(yè)鏈上的員工實施一定的激勵措施。當(dāng)員工的工作效率低于管理者制定的標(biāo)準(zhǔn)或存在著員工生產(chǎn)力的剩余時，估時作業(yè)成本法下核算出的成本小于實際發(fā)生的總成本，此時應(yīng)對相應(yīng)作業(yè)鏈上的員工工作進(jìn)行考察，分析其效率低下的原因，做出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，提高內(nèi)部價值鏈的運行效率，降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。綜上分析，卡普蘭的估時作業(yè)成本法為作業(yè)成本管理提供了可靠的成本信息，豐富了成本考核和內(nèi)部激勵的決策依據(jù)。

2.優(yōu)化作業(yè)流程的作業(yè)成本管理法

優(yōu)化作業(yè)流程在不影響整個內(nèi)部價值鏈正常運作的前提下，消除或減少不增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，以完善價值鏈的作業(yè)流程，提高價值鏈的運行效率。作業(yè)成本管理是優(yōu)化作業(yè)流程的基礎(chǔ)。

作業(yè)成本管理一方面要確認(rèn)價值鏈上增值作業(yè)和非增值作業(yè)，可利用缺項分析法比較進(jìn)行某項作業(yè)與不進(jìn)行某項作業(yè)的凈收益，作為判斷該項作業(yè)為增值作業(yè)或不增值，常見的不增值作業(yè)有儲存、搬運、檢驗和包裝等。另一方面，將作業(yè)區(qū)分為戰(zhàn)略性作業(yè)和非戰(zhàn)略性作業(yè)，以便于管理者了解不同作業(yè)對維持和創(chuàng)造企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)程度，常見的戰(zhàn)略性作業(yè)有顧客體驗、快速響應(yīng)、上門服務(wù)和售后咨詢等。二者的關(guān)系如圖2所示。其中，戰(zhàn)略——增值作業(yè)是指在增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的同時能夠增強企業(yè)長久核心競爭優(yōu)勢的作業(yè)。戰(zhàn)略——非增值作業(yè)是指雖不能增加產(chǎn)品或服務(wù)的直接價值但具有戰(zhàn)略意義的作業(yè)。非戰(zhàn)略——增值作業(yè)是指在維持企業(yè)長久競爭優(yōu)勢不具有顯著作用但卻是企業(yè)形成產(chǎn)品服務(wù)必不可少的作業(yè)。非戰(zhàn)略——非增值作業(yè)是指既沒有戰(zhàn)略意義又不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的作業(yè)。

圖2 企業(yè)的各種作業(yè)類型

對作業(yè)類型進(jìn)行分類是企業(yè)進(jìn)行價值鏈優(yōu)化，做出成本結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)。為企業(yè)進(jìn)行下一步的戰(zhàn)略調(diào)整以及對決策效果進(jìn)行控制和考評提供充分的決策信息。具體說來，戰(zhàn)略——增值作業(yè)是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的主要業(yè)務(wù)活動，企業(yè)在保留強化這一業(yè)務(wù)的同時要對其進(jìn)行完善。對于戰(zhàn)略——非增值作業(yè)，企業(yè)要通過降低成本提高效率等途徑促進(jìn)其向戰(zhàn)略——增值作業(yè)的轉(zhuǎn)化。對于非戰(zhàn)略——增值作業(yè)，企業(yè)采取的做法是在符合成本效益的原則下將其進(jìn)行精簡和外包。對于非戰(zhàn)略——非增值作業(yè)，企業(yè)的主要的措施是進(jìn)行消除，對于無法消除的作業(yè)要盡可能地進(jìn)行精簡。確定采取的優(yōu)化策略后，企業(yè)主要通過優(yōu)化流程、再造組織、集成信息和規(guī)范制度四個方面對企業(yè)的內(nèi)部價值鏈進(jìn)行具體的優(yōu)化，最終達(dá)到降低成本、提高效率、控制風(fēng)險的目的。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)菧贤M向價值鏈和縱向價值鏈的關(guān)鍵，產(chǎn)業(yè)鏈中核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)的內(nèi)部價值鏈優(yōu)化，增強企業(yè)自身競爭力的同時也提升了產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造價值的整體效能。

通過對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析和優(yōu)化的過程，實際就是進(jìn)行成本決策的過程。估時成本法對內(nèi)部價值鏈產(chǎn)品成本進(jìn)行整體分析，獲得與成本決策實施效果相關(guān)的信息;作業(yè)成本管理，對增值活動類型進(jìn)行細(xì)分，獲得與作業(yè)流程再造相關(guān)的成本信息。兩種方法的綜合運用，幫助企業(yè)及時地進(jìn)行成本管理戰(zhàn)略的調(diào)整。

五、基于價值鏈的管理會計決策方法框架

本文從價值鏈的三條路徑出發(fā)，分別以利潤、資金和成本三個要素為導(dǎo)向，對管理會計方法進(jìn)行解析，構(gòu)建了基于價值鏈的管理會計決策方法框架。以利潤要素為導(dǎo)向，企業(yè)運用利潤庫分析、客戶價值分析和供應(yīng)商契約模型三種決策方法，重點關(guān)注企業(yè)自身的利潤訴求，通過定位盈利環(huán)節(jié)、挖掘獲利潛力和實現(xiàn)期望利潤協(xié)調(diào)縱向價值鏈上各方關(guān)系。以資金要素為導(dǎo)向，企業(yè)運用競爭態(tài)勢矩陣分析和實物期權(quán)估價模型兩種決策方法，最大限度地提高資金利用率，通過明確資金投入方向和降低凈現(xiàn)金流波動風(fēng)險增強企業(yè)在橫向價值鏈上的競爭力。以成本要素為導(dǎo)向，企業(yè)運用估時作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理兩種決策方法，力爭創(chuàng)造和維持長久的成本優(yōu)勢，通過完善成本考核和優(yōu)化作業(yè)流程調(diào)整內(nèi)部價值鏈的結(jié)構(gòu)?；趦r值鏈的管理會計決策方法是一個“多維”的分析方法體系，在管理會計決策中基于價值鏈視角的決策分析、執(zhí)行、考評不是截然分開的。因此，在管理決策的不同階段，企業(yè)需要綜合考慮利潤、資金和成本等財務(wù)要素，靈活運用相關(guān)的決策方法，利用價值鏈思想特有的優(yōu)勢作出利于企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)決策。

價值鏈三條路徑蘊含的決策方法貫穿于管理會計決策的各個階段，從價值增值的角度為管理會計決策提供了定量分析的依據(jù)。目前筆者尚未找到國內(nèi)外有關(guān)基于價值鏈視角對管理決策方法進(jìn)行系統(tǒng)研究的文獻(xiàn)，希望本文的研究能為管理會計決策方法的創(chuàng)新起到拋磚引玉的作用。由于決策方法本身固有的局限性，本文仍有不足之處，相關(guān)問題的研究有待逐步深入。但是筆者相信，隨著管理會計及相關(guān)學(xué)科理論研究的深入以及對實務(wù)經(jīng)驗的總結(jié)與提煉，管理會計的決策方法也將會不斷豐富和發(fā)展。

［1］邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢［M］.北京:華夏出版社，2003.

［2］Shank，J.，Govindarajan，V.Strategic Cost Management:The Value Chain Perspective［J］.Journal of Management Accounting Research，1992，(4):179－197.

［3］Partridge，M.P.L.Cost Analysis of the Value Chain:Another RoleforStrategic ManagementAccounting［J］.Management Accounting，1994，72(6):22－25.

［4］Cooper，R.Activity－Based Costing:Theory and Practice［M］.Boston:Warren，Gorham ＆ Lamont，1995.33－37.

［5］Hwang，N.C.R.Value Chain Cost Tracing and Cost System Obsolescence:An Exploratory Study of Small to Medium－Sized Companies［J］.The Journal of Applied Business Research，1999，15(4):95－107.

［6］Ittner，C.D.，Larcker，D.F.Assessing Empirical Research in Managerial Accounting:A Value－Based Management Perspective［J］.Journal of Accounting and Economics，2001，32(1):349－410.

［7］Vinod，B.，Moore，K.Promoting Branded Fare Families and Ancillary Services:Merchandising and Its Impacts on the Travel Value Chain［J］.Journal of Revenue and Pricing Management，2008，8(9):174－186.

［8］Hofmann，E.，Locker，A.Value－Based Performance Measurement in Supply Chains:A Case Study from the Packaging Industry［J］.Production Planning ＆Control，2009，1(20):68－81.

［9］韓季瀛，楊繼良.論邯鋼成本管理經(jīng)驗［J］.會計研究，1998，(8):38－42.

［10］閻達(dá)五.價值鏈會計研究:回顧與展望［J］.會計研究，2004，(2):3－7.

［11］吳海平，宣國良.價值鏈系統(tǒng)構(gòu)造及其管理演進(jìn)［J］. 外國經(jīng)濟(jì)與管理，2003，(3):19－23.

［12］傅元略.價值鏈管理的新方法:基于價值流的戰(zhàn)略管理會計［J］.會計研究，2004 ，(6):48－52.

［13］楊周南.價值鏈會計管理信息化的變革［J］.會計研究，2005，(11):36－40.

［14］于富生，張敏.全面預(yù)算管理新解——基于價值鏈和作業(yè)的整合框架［J］.財務(wù)與會計，2007，(9):19－20.

［15］Gadiesh，Q.，Gilvert，J.L.Profit Pools:A Fresh Look at Strategy［J］.Harvard Business Review，1998，(5):139－147.

［16］Heskett，J.L.，Sasser，W.E.，Schlesinger，L.A.The Service Profit Chain:How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty，Satisfaction，and Value［M］.New York:Simon ＆ Schuster，1997.9－12.

［17］藍(lán)伯雄，王亞明，王威.企業(yè)資源優(yōu)化與企業(yè)價值鏈分析［J］.中國管理科學(xué)，2011 ，(1):70－76.

［18］Hult，G.T.M.，Craighead，C.W.，Ketchen，D.J.Risk Uncertainty and Supply Chain Decisions:A Real Options Perspective［J］.Decision Sciences，2010，41(8):435－458.

［19］梁鑠，唐小我，馬永開.實物期權(quán)思想與企業(yè)戰(zhàn)略管理［J］.軟科學(xué)，2004 ，(2):9－76.

［20］Black，F(xiàn).，Scholes，M.The Pricing of Options and Corporate Liabilities［J］.Journal of Political Economy，1973，81(3):637－654.

［21］Anderson，S.W.，Dekker，H.C.Strategic Cost Management in Supply Chains［J］.Accounting Horizons，2009，23(3):289－305.

［22］Dekker，H.C.，Goor，A.R.V.Supply Chain Management and Management Accounting:A Case Study of Activity－Based Costing［J］.International，2000，(3):41－52.