郭曉楓，鄭玉香 （上海海事大學，上海 201306）

餐飲連鎖企業(yè)物流配送模式研究

郭曉楓，鄭玉香 （上海海事大學，上海 201306）

首先簡單介紹了餐飲企業(yè)最常見的兩種物流模式，然后以肯德基和麥當勞為例對這兩種物流模式進行了對比分析，從而從中得出對我國餐飲企業(yè)的一些啟示。

連鎖餐飲企業(yè)；物流模式；肯德基；麥當勞

1 連鎖餐飲企業(yè)概況

當餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)和火鍋企業(yè)與連鎖模式相結(jié)合，餐飲企業(yè)便由傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向了大規(guī)模標準化的工業(yè)化生產(chǎn)，連鎖模式在餐飲企業(yè)中的應(yīng)用無疑使餐飲企業(yè)得到迅速發(fā)展并由此孕育了許多大型連鎖餐飲集團，國外的肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克等皆是聞名世界的典型代表。國內(nèi)的小肥羊火鍋、俏江南餐飲連鎖集團、海底撈火鍋、德莊火鍋、味千拉面等在中國餐飲市場也分別占有一席之地。

餐飲企業(yè)要想做大做強，實現(xiàn)連鎖模式的大規(guī)模擴張，企業(yè)要具備許多重要的因素，這些要素包括：質(zhì)量過硬且易于標準化生產(chǎn)的產(chǎn)品，正確戰(zhàn)略決策的制定，完善的連鎖企業(yè)管理規(guī)章制度，良好的企業(yè)文化，強有力的人力資源戰(zhàn)略，完善的服務(wù)，先進的信息管理系統(tǒng)技術(shù)的運用以及與企業(yè)自身特點相適應(yīng)的完善的物流服務(wù)體系。在這些要素中，信息管理技術(shù)的應(yīng)用以及物流服務(wù)體系的構(gòu)建都在技術(shù)層面支撐了連鎖餐飲企業(yè)的迅速復制擴張，相對于其余要素更為重要，本文將撇開其余要素，僅就連鎖餐飲企業(yè)物流問題作一簡要研究，本文選擇肯德基和麥當勞為例，從二者不同的物流模式選擇中得出餐飲企業(yè)物流模式選擇時所要考慮的一些基本要素。

2 連鎖餐飲企業(yè)主要物流模式簡介

餐飲企業(yè)的物流模式主要有自營物流和第三方物流兩種模式。這兩種模式各有其特點。

（1）自營物流配送模式。這是指企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。

（2）第三方物流配送模式。 “第三方物流”在20世紀80年代中后期盛行時，主要指對物流環(huán)節(jié)的要素進行外包。這兩種物流模式各有其特點，先將兩種模式優(yōu)缺點比較 （如下表）。

3 肯德基和麥當勞的物流模式對比

肯德基和麥當勞作為世界最大的兩大快餐企業(yè)，其迅速發(fā)展也都是建立在有效的物流服務(wù)體系之上的，然而，肯德基和麥當勞在中國的物流模式卻各不相同，肯德基采用自營物流模式，而麥當勞采用的是第三方物流模式。

3.1 肯德基的自營物流模式

肯德基1984年就開始進入中國市場，此后在中國市場迅速發(fā)展，影響力不斷擴大，截止目前，肯德基已在中國約300個城市擁有將近3 000家餐廳。

特 征 優(yōu) 點 缺 點 適用對象自營物流模式第三方物流模式物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，直接面對餐廳餐飲總部把自己需要對各分餐廳完成的配送業(yè)務(wù)委托給第三方來完成的一種配送動作模式有利于企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的一體化作業(yè)，系統(tǒng)化程度相對較高將物流配送外包，享受專業(yè)化服務(wù)需要企業(yè)較大投資，風險增加，對管理水平及人才要求提高餐飲總部向各分餐廳提供的物流服務(wù)質(zhì)量依賴于第三方物流企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和信譽企業(yè)規(guī)模大，有投資所需資金，較高的管理水平適用范圍較廣

肯德基隸屬于百勝集團，百勝集團旗下有肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W、LJS五個品牌。在商務(wù)部公布的餐飲企業(yè)百強排名榜上，百勝餐飲已經(jīng)連續(xù)多年高居榜首。遠超過排名第二的企業(yè)。支撐百盛高速發(fā)展背后的重要因素是完善的物流保障體系。

百勝在美國的配送一直有一家專業(yè)的第三方物流公司Meclane Food Service來做，所以他們最初的想法是把美國的合作伙伴青島 （中國）來繼續(xù)為其服務(wù)，但當時中國市場小，營運條件落后，Meclane最終望而卻步。

為了迅速占領(lǐng)中國市場，肯德基決定采用自營物流模式，2004年肯德基在北京成立配銷中心。這一中心將為北京、天津和華北地區(qū)的250多家肯德基連鎖餐廳提供物流配送支持。

位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的中國百勝餐飲集團北京物流配銷中心于2004年10月11日正式落成并投入使用。這是迄今為止百勝餐飲集團在亞洲最大的物流配銷中心， 它意味著百勝餐飲集團打造亞洲地區(qū)最大配銷基地計劃的實現(xiàn)。百勝集團繼往開來，向世人顯示了一個有朝氣，充滿活力，具有鮮明文化主題的餐飲企業(yè)的形象。新建成的百勝餐飲集團北京物流配銷中心，占地面積15 500平方米，建筑面積5 736平方米，其中干倉面積3 002平方米。凍庫面積1 400平方米，冷藏庫面積400平方米。各種設(shè)施設(shè)備均按照國際先進標準打造。擁有先進的全封閉式干倉及低溫卸貨碼頭，能確保食安全和品質(zhì)。倉儲部和運營部全天24小時運轉(zhuǎn)。每年配送至全國各地餐廳的原料、設(shè)備達500萬箱，行駛里程350萬公里。其運輸路線通往全國各地，其中最長的運輸線為北京至銀川，單程行駛1 350公里。一輛輛配銷車駛向全國各地，車上的物品從烹飪器具到雞翅、新鮮蔬菜、食用油、紙杯、吸管等，為超過250家肯德基和必勝客快樂餐廳提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。百勝餐飲集團已在中國設(shè)立12個物流配銷中心和6個二級作業(yè)中心，配送網(wǎng)絡(luò)已遍及260多個城市，承擔基德基、必勝客、塔可鐘餐廳等3 000多家飯店的物流配送任務(wù)，能針對市場需求，迅速做出反映，并不斷發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低配送成本。從而保證了全國各地肯德基餐廳產(chǎn)品的標準化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。

肯德基配銷中心運作流程是，各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，配送中心進行匯總后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商發(fā)貨至配送中心，配送中心根據(jù)各餐廳需求訂單送貨。通過建立配銷中心這一自營物流模式，肯德基實現(xiàn)了大規(guī)模的配送數(shù)量及較低的配送費用。KFC這一獨特的物流供應(yīng)模式在學術(shù)界被稱為基于DPR的供應(yīng)物流模式。

KFC具體供應(yīng)流程是：各餐廳根據(jù)自己的經(jīng)營狀況編制訂貨需求表，形成具體表格后由專人上報分公司配送中心，配送中心匯總處理后按照流程向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商根據(jù)收到的訂單將貨送至配送中心，配送中心再根據(jù)制定好的路線送貨。該供應(yīng)物流模式的運作按照DRP的思想進行，該DRP系統(tǒng)包括3個輸入計劃：主需求計劃、庫存文件和供應(yīng)資源文件；另外該系統(tǒng)還包括2個輸出計劃：采購計劃和配送計劃。

（1）主需求計劃。各餐廳訂貨經(jīng)理定期盤點并補齊餐廳的訂貨，原料根據(jù)其特點分為凍貨、干貨、濕貨，其中濕貨主要指保質(zhì)期較短的蔬菜等。各原料每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2—4次，訂貨量等于需求量和存貨量的差額。需求量=進貨周期+訂貨提前期+安全庫存，訂貨經(jīng)理根據(jù)以往銷售狀況和天氣或者其他非常因素計算出一個訂貨周期的營業(yè)額，再根據(jù)銷售價格轉(zhuǎn)換成材料用量。各餐廳將需求計劃制成表格，此表格中包括欲定原料、計劃需求量、在途貨物、期末存貨、訂貨量、進貨量分配等詳細數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)餐廳主管簽名后發(fā)至配送中心。

（2）庫存文件?？系禄?guī)定每日下班前，對于重要原料 （如薯條、雞腿、漢堡）的庫存，員工要進行詳細盤點并登記，對于一般原料以及低值易耗品 （如餐巾紙、吸管、紙杯）采用周盤或者月盤的形式。這個數(shù)據(jù)在計算訂貨量時是不可或缺的，餐廳也可以用這個數(shù)據(jù)計算當日的營業(yè)成本。

（3）供應(yīng)資源文件。此文件指的是因供應(yīng)方影響而耽擱的到貨時間。影響這個時間的因素有：訂單的傳送和處理時間、供應(yīng)商響應(yīng)訂單的時耗、配送中心的運作效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在訂貨各環(huán)節(jié)所耗費的時間，以此制定準確的訂貨提前期，以免影響正常到貨。

（4）采購計劃。各餐廳的訂單下達至配送中心，分公司的配送中心進行匯總處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量變化異常，則配送中心主動和該餐廳溝通并確認，接收餐廳訂單截止時間定為下午3點，訂貨系統(tǒng)關(guān)閉后，配送中心的訂貨人員根據(jù)現(xiàn)有庫存量和未出貨數(shù)據(jù)修改訂單，第二天以電子郵件或傳真形式發(fā)送至供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)訂貨數(shù)量和時間要求安排生產(chǎn)計劃和運輸計劃。

（5）配送計劃。分公司的配送中心在接到餐廳的訂單后，根據(jù)訂單所要求的原料數(shù)量和所期望的到貨時間生成揀貨單和發(fā)貨匯總表，揀貨員根據(jù)訂單需求量揀貨、包裝，運輸人員按照發(fā)貨匯總表安排運輸發(fā)貨，包括：運力審批、人員和車輛配置，路線制定、運輸交接。

肯德基的物流系統(tǒng)具有以下優(yōu)點： （1）有力地支持了企業(yè)的正常運行和快速擴張； （2）以各餐廳需求為導向的采購策略大幅度地降低了企業(yè)的庫存成本； （3）配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，從而有力地彰顯了信息系統(tǒng)的地位并且有力的發(fā)揮了其作用，提高了物流系統(tǒng)對企業(yè)運營的支持力度； （4）極大地提升了企業(yè)水平對需求預測、配送計劃的標準化管理。

3.2 麥當勞的第三方物流模式

1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，取得略微成績，但隨后因管理不善再加上競爭激烈，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆只得停止經(jīng)營汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機勃勃。1953年，麥當勞兄弟授予福斯先生麥當勞特許經(jīng)營權(quán)獲得一筆加盟費。隨后他們接連批準了10余家特許加盟店。1954年，克羅克成為麥當勞特許經(jīng)營的代理商，專門替麥當勞兄弟打理特許經(jīng)營權(quán)的相關(guān)轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費為950美元，很快他便將麥當勞經(jīng)營為一家優(yōu)秀的企業(yè)，所以現(xiàn)在人們常常也把克羅克同樣看做麥當勞的創(chuàng)始人之一。1961年，由于一些原因，麥當勞兄弟與克羅克達成協(xié)議，最終以270萬美元的價格把麥當勞轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的50多年里，克羅克認真經(jīng)營麥當勞，麥當勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。當今，麥當勞已是最人的餐飲集團之一，旗下?lián)碛? 800多家餐廳遍及在全球128個國家和地區(qū)，其中在中國有40多家。麥當勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

與百勝集團有所不同的是麥當勞一直采取第三方物流的合作方式。夏暉是麥當勞的全球物流服務(wù)提供商。麥當勞和夏暉合作關(guān)系可以追溯到1974年，時至今日雙方合作已達30余年。

為滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司跟隨麥當勞進入中國市場，投資建設(shè)擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心，配有先進的裝卸、儲存、冷藏設(shè)施，有5到20噸多種溫度控制運輸車系列，同時配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。夏暉公司利用這些物流中心，為麥當勞各個餐廳完成配貨、儲存、運輸及分撥等一系列工作。并通過他的協(xié)調(diào)與聯(lián)接，使麥當勞每一個供應(yīng)商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。

有人戲稱夏暉公司是麥當勞 “御用3PL” （該公司的客戶包括比薩必勝客、星巴克等）和物流公司，他們與麥當勞的很多合作在許多人看起來是一個謎。麥當勞從不接受其他供應(yīng)商的物流業(yè)務(wù)，夏輝從來沒有愛別人，這種獨特的伙伴關(guān)系，建立在雙方互相忠誠的基礎(chǔ)之上。麥當勞選擇夏暉，夏輝為麥當勞提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

麥當勞對物流服務(wù)的要求極為嚴格。除了基本食品，麥當勞要求其他服務(wù)，如信息處理、存貨控制、標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制及其他方面也要嚴格按照麥當勞的標準執(zhí)行，這些 “額外”的服務(wù)雖然會增加成本，但它使麥當勞具備極大的競爭優(yōu)勢。

此外，麥當勞要求夏輝公司提供包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制一站式的服務(wù)。因此，夏暉設(shè)在臺灣的面包廠生產(chǎn)方面要分開進行，在熟食品區(qū)，工廠安裝了空調(diào)和易清洗的天花板以隔離灰塵，生產(chǎn)過程按照嚴格的食品安全工作標準進行。全部設(shè)備由美國SASIB專業(yè)設(shè)計，具備每小時生產(chǎn)24 000個面包的能力。夏輝還專門成立了物流服務(wù)供應(yīng)商的加工中心以提供麥當勞所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，整個生產(chǎn)區(qū)實施自動溫度控制，連續(xù)的殺菌和溫度控制的生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力為每小時1 500公斤。

麥當勞利用夏暉設(shè)立了物流中心，完成各餐廳、商店的運輸和分銷工作。通過其協(xié)調(diào)，使得整個麥當勞系統(tǒng)正常運行，使每一個餐廳供應(yīng)商實現(xiàn)平穩(wěn)、和諧的運轉(zhuǎn)。目前，夏暉在北京、上海和廣州設(shè)立了食品配送中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送點，總部設(shè)在香港、臺灣，連同配送中心，夏輝斥巨資建立全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

麥當勞第三方物流具有如下優(yōu)勢：

（1）完善的供應(yīng)鏈管理。麥當勞有著完善的供應(yīng)鏈管理制度，在其 《全面供應(yīng)鏈管理》手冊中，麥當勞對產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條中各環(huán)節(jié)做出嚴格標準規(guī)定，這些規(guī)定包括土壤選擇、作物品種的選擇、原料的加工、半成品加工和最終產(chǎn)品的制作等。 （2）高度的信息化處理。物流體系錯綜復雜，若想提高其運行效率和準確度必須實行高度的信息化管理，這就需要相關(guān)物流企業(yè)建立完善的信息化系統(tǒng)。這些信息技術(shù)包括如計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息分類編碼技術(shù)、條碼技術(shù)、射頻識別技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、全球定位系統(tǒng) （GPS）、地理信息系統(tǒng) （GIS）等。這些技術(shù)的應(yīng)用都為麥當勞的連鎖經(jīng)營提供了強大的后臺保障。（3）核心競爭能力的提升。麥當勞將物流業(yè)務(wù)外包，專注于其核心業(yè)務(wù)，有利于提升其核心競爭力，這符合現(xiàn)代分工理論，有利于提升專業(yè)化水平，也符合當代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。

4 結(jié)束語

肯德基和麥當勞的物流模式都為其發(fā)展提供了強大的支持和后勤保障，盡管二者物流模式各不相同，但二者都和其具體企業(yè)特點、企業(yè)所處的具體經(jīng)濟社會環(huán)境相結(jié)合，因此獲得了成功。因此我國連鎖餐飲企業(yè)在決定自己物流模式時既要學習西方著名企業(yè)的物流模式，更要注重自身實際，切不可盲目照搬。

[1]高娟.電子商務(wù)零售業(yè)物流配送模式研究[J].物流科技，2010,3(1)：32-36.

[2]安宇.論肯德基供應(yīng)物流模式對我國連鎖餐飲企業(yè)的啟示[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008,4(7)：158-159.

[3]歐陽強國.歐美第三方物流發(fā)展對我國的啟示[J].經(jīng)濟師，2010,5(1)：125-126.

The Comparison and Analysis Research of Catering Enterprises'Different Logistics Mode

GUO Xiao-feng,ZHENG Yu-xiang(Shanghai Maritime University,Shanghai 201306,China)

This paper briefly introduces the two most common logistics mode of the catering enterprises,and then put KFC and McDonald's as an example of the two kinds of logistics modes.Finally this paper give some suggestion to Chinese dining industry.

chain catering enterprises;logistics mode;KFC;McDonald

F252.13

A

1002-3100(2012)11-0103-03

2012-09-03

郭曉楓（1989-），男，河南商丘人，上海海事大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生，研究方向：商業(yè)經(jīng)濟與企業(yè)管理；鄭玉香（1969-），女，遼寧沈陽人，上海海事大學經(jīng)濟與管理學院，教授，博士，碩士研究生導師，研究方向：商業(yè)經(jīng)濟與企業(yè)管理。