南京師范大學(xué)商學(xué)院 楊 王平

在20世紀(jì)60年代到80年代中期高度多元化戰(zhàn)略，特別是非相關(guān)多元化曾經(jīng)在美國和歐洲成為企業(yè)增長戰(zhàn)略首選。然而進(jìn)入80年代以來，美國企業(yè)的多元化擴張開始退潮，混合購并所占比重急劇下降，“增長陷阱”現(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)，并出現(xiàn)“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，并購開始轉(zhuǎn)向與本行業(yè)有關(guān)的行業(yè)，多元化經(jīng)營公司也紛紛將非核心產(chǎn)業(yè)剝離、出售，通過提高企業(yè)核心能力進(jìn)行應(yīng)對國際競爭。在進(jìn)入90年代后企業(yè)開始關(guān)注核心專長，逐步采取有限度的多元化和集中在核心競爭能力的聚焦戰(zhàn)略[1](Hoskisson & Hitt ，1990)。

進(jìn)入21世紀(jì)的中國，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化等因素使各類企業(yè)迅速發(fā)展壯大，而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展我國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型急需轉(zhuǎn)型，許多大型企業(yè)都采取多元化戰(zhàn)略想極力擴大企業(yè)規(guī)模和市場占有率，而這種多元化戰(zhàn)略可能會陷入“增長陷阱”——管理者常常難以抵擋增長的欲望，想逐步突破戰(zhàn)略發(fā)展與定位上的種種限制，結(jié)果往往使得企業(yè)規(guī)模擴大，但利潤卻急速下降或企業(yè)陷入困境。所以，管理者應(yīng)在構(gòu)思企業(yè)多元化戰(zhàn)略定位的同時也應(yīng)避免陷入“增長陷阱”，這對我國現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展十分重要。

1 多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略的概念最初是由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略專家Ansoff提出，他在《多元化戰(zhàn)略》( 《哈佛商業(yè)評論》，1957)一文中，總結(jié)了美國1909～1948年間最大的100家企業(yè)成長的四種基本方向:挖掘現(xiàn)有市場潛力獲得增長、開發(fā)新的地理市場、開發(fā)新產(chǎn)品、多元化。其中多元化是指在新市場上開發(fā)新產(chǎn)品[2]。之后，Penrose(1959)將多元化定義為:企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴張其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品(含中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)[3]。Rumelt(1974)將多元化定義為:“通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。”Pitts &Hopkins(1982)用“業(yè)務(wù)替代了行業(yè)，他們認(rèn)為多元化經(jīng)營就是企業(yè)同時參與各種不同業(yè)務(wù)[4]。Ramanjam & Varadarajan[5](1989)認(rèn)為，多元化就是企業(yè)通過內(nèi)部專業(yè)發(fā)展或外部收購而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。

國內(nèi)的多元化定義一般沿用國外的定義，傾向于從行業(yè)角度解釋多元化?？禈s平、柯銀斌(1999)在其專著《企業(yè)多元化經(jīng)營》中定義多元化戰(zhàn)略為:“企業(yè)不僅在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且向不同的市場提供多種不同的產(chǎn)品?！盵6]

目前，關(guān)于多元化的研究已經(jīng)非常成熟，大多數(shù)集中于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系、多元化程度的測量、多元化類型的判定，以及多元化對公司價值和組織結(jié)構(gòu)的影響等方面。已有的關(guān)于多元化動因的研究都是從以下幾個理論角度來解釋。其一，競爭角度，包括資源基礎(chǔ)學(xué)派和產(chǎn)業(yè)組織理論學(xué)派，認(rèn)為企業(yè)多元化是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和市場影響力(Hoskisson & Hitt，1990)[1]；其二，委托代理角度，認(rèn)為公司多元化的動機不是為了增加經(jīng)濟(jì)效益或股東利益，而是經(jīng)理人為了保護(hù)、維持自己的地位，降低自身職業(yè)風(fēng)險而盲目追求龐大的規(guī)模(Amihud & Lev，1981)[7]；其三，資產(chǎn)組合角度，認(rèn)為公司多元化的目的是通過多元的業(yè)務(wù)組合來分散公司經(jīng)營的系統(tǒng)風(fēng)險(Lubatkin & Chatterjee，1994)[8]；其四，交易成本角度，認(rèn)為公司進(jìn)行多元化，擴大企業(yè)邊界只是對外部市場的替代(Khanna & Palepu，2000)[9]。

2 多元化戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)領(lǐng)域成長，無論是采取專業(yè)化戰(zhàn)略，還是采取多元化戰(zhàn)略，正在戰(zhàn)略方向既定的條件下，都有三類戰(zhàn)略途徑可供選擇和使用。這三類戰(zhàn)略戰(zhàn)略途徑是:(1)內(nèi)部開發(fā)(internal development)；(2)合并和收購(mergerand acquisition)；(3)聯(lián)合開發(fā)或戰(zhàn)略聯(lián)盟(joint development or alliances)。它們有許多種具體的形式，其適用條件各不相同，優(yōu)勢和不足也存在差異，因此效果也呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。

表1 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略途徑比較

3 多元化戰(zhàn)略的危害——“增長陷阱”

增長陷阱是指當(dāng)一個企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略后，由于不能順利實現(xiàn)戰(zhàn)略定位及公司治理方式的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致企業(yè)利潤增長動力不足，最終出現(xiàn)增長停滯或虧損的一種狀態(tài)。在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略的負(fù)面影響最大。管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破各種限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。所以，企業(yè)多元化戰(zhàn)略尤其是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略過度發(fā)展會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

哈佛企管學(xué)院教授科里斯(David J. Collis)和蒙哥馬利(Cynthia A. Montgemery)1995年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文也指出了企業(yè)主管在多元化時常犯的三個錯誤:(1)對資源能否轉(zhuǎn)移到新行業(yè)、新市場過度樂觀；(2)忽略新行業(yè)的進(jìn)入障礙；(3)忽視新市場的特殊性，將廣泛的優(yōu)勢誤以為是特定優(yōu)勢，在多行業(yè)中使用。[10]

我國多數(shù)學(xué)者研究我國上市公司數(shù)據(jù)資料也發(fā)現(xiàn)多元化和企業(yè)績效之間并無顯著的因果關(guān)系，所以也可能會陷入“增長陷阱”。例如，朱江在《我國上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績》選擇了1997年年度財務(wù)報告中公布了分行業(yè)資料的146家上市公司，對其多元化狀況和經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn):多元化程度和其經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關(guān)系[11]。由于國內(nèi)企業(yè)普遍尚未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以并不是規(guī)模越大的企業(yè)越可能采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營雖然沒有伴生出較高的經(jīng)營利潤水平，卻能夠降低經(jīng)營風(fēng)險，減少利潤水平的大幅波動。與此同時，經(jīng)營風(fēng)險水平下降會提高企業(yè)的借債和償債能力，但企業(yè)并不因此而擴大其負(fù)債比率。

2008年，中國家電行業(yè)中曾經(jīng)風(fēng)光無限的春蘭空調(diào)因連續(xù)3年虧損，而后春蘭股票暫停交易一年。資料顯示，春蘭先后涉足汽車和混合動力電池制造等領(lǐng)域。但是從2002年開始，春蘭摩托車、春蘭動力制造和春蘭機械制造等公司開始出現(xiàn)虧損。更讓人擔(dān)憂的是，2003年春蘭空調(diào)和洗衣機等主營業(yè)務(wù)也首度出現(xiàn)虧損。由于沒能在激烈的競爭中集中力量做強主業(yè)，失去了焦點的春蘭最終陷入盲目增長的泥潭無法自拔，而失去差異的多元化戰(zhàn)略是春蘭失敗的主要原因。

以開發(fā)M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術(shù)公司，次年便實現(xiàn)產(chǎn)值1.6億元，純利3500萬元，成為當(dāng)時中國極具實力的計算機企業(yè)。1993年，巨人集團(tuán)進(jìn)軍生物制品行業(yè)，生產(chǎn)保健品——腦黃金，同時涉足房地產(chǎn)業(yè)。至此，巨人集團(tuán)的子公司數(shù)目一躍達(dá)到228個，企業(yè)員工也有近2000人。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理問題開始暴露，各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財務(wù)管理混亂，累計債務(wù)達(dá)1億元，其中有相當(dāng)一部分是由內(nèi)部人員侵吞造成的，嚴(yán)重拖累了整個集團(tuán)的經(jīng)營。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團(tuán)因財務(wù)危機陷入破產(chǎn)境地。

聯(lián)想作為中國國內(nèi)本土的領(lǐng)頭企業(yè)，近年來通過投資、并購進(jìn)入了很多領(lǐng)域，比如互聯(lián)網(wǎng)、手機、IT服務(wù)等。隨著聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的積極實施，聯(lián)想似乎也漸漸陷入了“增長陷阱”的魔咒之中。2000年之后聯(lián)想開始在多元化的路上大肆擴張，在PC之處四處出擊。聯(lián)想近幾年來已有幾大失誤:互聯(lián)網(wǎng)失誤、服務(wù)策略失誤、技術(shù)戰(zhàn)略不清晰，另幾大多元化路線，手機和數(shù)字電視目前來看依然方向不明。從根本上保證公司贏利的仍是個人電腦銷售，然而吞下IBM的PC業(yè)務(wù)也聯(lián)想。最為關(guān)鍵的是，這種多元化策略并沒有使聯(lián)想在戰(zhàn)略定位上更清晰、更具差異化。

而在大多數(shù)國際化企業(yè)爭相進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時，IBM等企業(yè)卻重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位——從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。IBM于2004年正式宣布出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想，其包含IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購、生產(chǎn)，聯(lián)想完全獲得THINK商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。歷經(jīng)多年的戰(zhàn)略調(diào)整，IBM已經(jīng)找到了一個價值5000億美元的市場，這個市場就是為企業(yè)提供“應(yīng)需而變”的IT相關(guān)服務(wù)，并將核心業(yè)務(wù)聚焦為軟件和服務(wù)提供商，幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，提高其對環(huán)境的反應(yīng)速度。至此，IBM完成的戰(zhàn)略從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的定位變得更加清晰。

4 避免“增長陷阱”的途徑

任何公司實施一種新的戰(zhàn)略都是希望突破公司發(fā)展的“瓶頸”，尋求新的成長點，最終實現(xiàn)公司價值的增長。由于“增長陷阱”會使企業(yè)失去戰(zhàn)略方向及浪費過度的資源，所以如何避免企業(yè)陷入“增長陷阱”就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中無法回避的話題。為了準(zhǔn)確判斷企業(yè)在發(fā)展中是否陷入了“增長陷阱”，我們設(shè)定了以下一些標(biāo)準(zhǔn)作為參考:

(1)公司的經(jīng)營范圍、主營業(yè)務(wù)構(gòu)成(行業(yè))、主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成，這是判斷企業(yè)是否實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略或者非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的方法，在不改變戰(zhàn)略定位的前提下如果企業(yè)經(jīng)營范圍過于龐大且主營業(yè)務(wù)收入增長率逐年遞減，就要警惕企業(yè)是否陷入“增長陷阱”；

(2)財務(wù)指標(biāo):凈資產(chǎn)收益率(ROE)、資產(chǎn)報酬率(ROA)、銷售凈利率(ROS)等，通過多元化企業(yè)與同類型專業(yè)化企業(yè)的會計業(yè)績相比較，衡量多元化企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是否超過或低于非多元化企業(yè)；

(3)管理者動機，即企業(yè)高管團(tuán)隊對企業(yè)戰(zhàn)略選擇與定位，由于管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破各種限制及提高資金利用率，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清；

(4)公司治理——資源冗余，根據(jù)資源基礎(chǔ)觀，由于組織中多余的資源和知識存在，會使管理者在追求利潤的驅(qū)使下，充分利用剩余資源而采取擴張行動，尋求新的增長點。

波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提出，戰(zhàn)略不等于運營效益，而是取決于需要作出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的“配稱”。其一是“聚焦法則”，指企業(yè)要集中精力做好一樣業(yè)務(wù)，從而在顧客心智中擁有一個概念。一旦企業(yè)在此方面占得先機，別人永難超越，因為顧客的認(rèn)知很難發(fā)生改變。第二條法則是“犧牲法則”，也即是有舍才有得，領(lǐng)先者應(yīng)該不斷加強自己的定位，提防自負(fù)到以為自己能做好任何業(yè)務(wù)。第三條是“延伸法則”。大陸航空公司所犯的就是品牌延伸錯誤，它原本是一個提供高品質(zhì)服務(wù)的品牌，卻去兼容經(jīng)濟(jì)型的低服務(wù)短途飛行業(yè)務(wù)(同樣，低服務(wù)品牌也耗不起大航線業(yè)務(wù)的折騰)。顧客被搞糊涂了，因為大陸航空公司在顧客心智中的概念不再清晰。

所以，企業(yè)應(yīng)該通過并購加強自己在已有領(lǐng)域的市場份額并強化經(jīng)營焦點，而不應(yīng)該通過并購搞多元化，這在我國企業(yè)戰(zhàn)略定位及發(fā)展中值得借鑒與注意。

[1]Hoskisson RE.,Hitt MA.,“Antecedents and performance outcomes of diversification:areview and critique of theoretical perspectives”,Journal of Management 16(2):461-509,1990.

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[9]David J.Collis and Cynthia A.Montgemery: “Competing on resources:Strategies on the 1990s”,Havard Business Review,July-Augest,1995.

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