劉今今

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1 建筑行業(yè)風險

在建筑行業(yè)的范圍里，風險被定義為任何建設階段都可能發(fā)生的一種明確的事件、因素或是很多種事件和因素的結(jié)合，它們對于工程來說是會帶來危害的(Faber，1979)。風險也可能是對結(jié)構(gòu)、成果、后續(xù)工程缺乏預見性的一種表現(xiàn)(Hertz and Thomas， 1983)。

風險是無法避免的，由于建筑行業(yè)的復雜性，因此比其他行業(yè)面臨更多的風險。建筑行業(yè)的風險管理系統(tǒng)一般分成三個步驟：（1）風險的確認；（2）風險的分析和評估；（3）應對風險。

一般來說，建筑行業(yè)中的所有風險都會造成三方面的影響：工程進度的滯后、超出預算和工程技術沒有達到標準和安全的要求。這三個影響屬于不同的種類，進度是和時間相關，預算是和錢相關，而質(zhì)量和安全是和經(jīng)濟狀況相關，與建筑行業(yè)相關的一切風險都可以轉(zhuǎn)變成錢和時間來分析和計算。時間和成本的濫用對于項目管理來說通常看成一種失敗，如果超出得非常嚴重，就稱之為災難了 (Kharabanda and Stallwothy， 1983)。

2 估算工期的延誤

通常來說，估算工期滯后要從兩個方面進行考慮：部分工程的延期和整個工程的延期。

風險事件對相應部分工程工期產(chǎn)生影響，這是估算整個工期延后的基礎。在這個階段，預估風險事件發(fā)生的事件點和對部分工程造成延誤的程度是十分必要的。要估計風險點會在什么時候發(fā)生，就應該參考整個工期和環(huán)境的變化；要估計延誤的持續(xù)時間，實踐經(jīng)驗就很有用了。

3 估計預算的超額

最大可能損失，它的意思是在最差的情況下造成的損失。因為如果一個工程在很短的時間內(nèi)遭受了很大的損失，那對這個工程來說災難是巨大的，它可能會因為缺少現(xiàn)金流和丟失這個工程以后可能帶來的機遇而宣告結(jié)束。

工程總損失。當風險事件發(fā)生的時候，在短期內(nèi)就會造成損失。這個損失雖說是一次性的。但是它所帶來的危害卻遠遠不止這些，這個風險事件會對以后的階段造成更多的損失。因此，當選擇風險管理方法的時候，不應該只考慮某個風險時間對某個階段或時間點造成的損失，還要考慮它對后續(xù)事件帶來的種種危害。

4 國際建筑合資企業(yè)的風險

國際合資工程企業(yè)的風險遠遠大于一般的建筑企業(yè)，它包含不同的國家，他們有不同的文化背景，不同的背景就會導致有不同的管理方法、不同的技術方法。為了管理好這樣的企業(yè)，負責人就應該考慮到各方面的因素，比如管理、市場、技術、金融、法律等等。Hastak and Shaked(2000)認為一個建筑企業(yè)的風險主要來自三方面：國家層面、市場情況和工程本身。來自國家層面的風險具體體現(xiàn)在：國家要收回使用權(quán)、國家的政策帶來的匯率的變動、限制交易和交易法律的變化等等。市場情況帶來的風險體現(xiàn)在：當?shù)亟ㄖ髽I(yè)技術的好壞、是否可以獲得持續(xù)的建筑材料來源、當?shù)馗鞣N規(guī)定的復雜性和當?shù)貙ν赓Y企業(yè)的看法和態(tài)度。工程本身所涉及的風險表現(xiàn)在：后勤服務、不恰當?shù)脑O計、工地現(xiàn)場的安全、質(zhì)量控制不到位和環(huán)境保護問題。

表1 資金損失及應對措施

5 應對風險

通過風險識別、分析和評估，決策者能夠預測可能存在的風險和風險帶來的各種損失。在這個基礎上，他們就得面臨以下問題：制定出可行的計劃來應對特定風險，可以采取規(guī)避風險、轉(zhuǎn)移風險、降低風險、接受風險和利用風險等手段(Flanagan and Norman，1993)來減輕風險帶來的影響，這樣不僅有可能把風險轉(zhuǎn)化成機會，還可以最小化風險所帶來的危害。

由于國際合資工程的情形復雜，而且風險程度很高，它的工程參與者有：當?shù)卣?、建筑企業(yè)、當?shù)氐暮匣锶恕數(shù)氐姆职?、供應商、第三方和銀行。這種工程的利潤一般都相當可觀，而高利潤就意味著高風險，尤其是對外來的建筑企業(yè)。因此，這樣的企業(yè)就必須花費比別人大幾倍的努力去進行風險管理。多數(shù)國際工程合資企業(yè)所遇的風險都直接造成了資金損失和工期的延誤，表1和表2所表示的就是給國際工程合資企業(yè)造成資金損失和工期延誤的常見風險與緩解這些風險事件的各種方法和手段。

表2 工期延誤及應對措施

6 風險管理策略

為了有效應對和減輕國際合資工程的風險，根據(jù)表1所提出的各種風險種類給出以下策略：

與當?shù)卣块T合作：在其他國家建設合資工程，最重要的是要與當?shù)氐恼块T進行有效合作并建立良好的關系。因為，當?shù)卣咔昂蟮牟灰恢?、缺乏法律援助、發(fā)生糾紛后仲裁時遭受不公平待遇等等，這些都可能給工程帶來麻煩甚至大損失。為了和當?shù)卣⒘己玫年P系，項目負責人應該積極和當?shù)卣?lián)系。工程負責人應該在進行工程幾年前就和東道國的建設發(fā)展相關部門搞好關系，這能幫助外國公司熟悉當?shù)卣土私猱數(shù)亟ㄔO政策的發(fā)展方向。

認真選擇當?shù)睾匣锶耍阂粋€國際建筑合資工程會包括來自不同的國家成員。外國公司會選擇一些當?shù)氐墓疽黄鸸ぷ?，這些人有當?shù)氐暮匣锶恕⒊邪?、分包商和一些相關機構(gòu)，這些參與者工作的好壞直接影響工程的成敗。表3(Al-Khalifa and Peterson，1998)是合伙人選擇標準重要性的列表。

表3 合伙人選擇標準

控制技術風險：通常來說，有這樣四種承包模式：施工總承包、設計—施工總承包、業(yè)主方項目管理（Project Management）和CM(Construction Management)。在不發(fā)達國家和發(fā)展中國家，施工總承包這種方式是最常見的，而在發(fā)達國家，這四種承包方式都是經(jīng)常使用的。風險控制部門應該盡早掌握所有工程參與者慣用的承包模式，最大程度上不讓技術風險發(fā)生。外國公司在選擇當?shù)氐臐撛诤匣锶藭r，他們是否熟悉這些承包模式或者是否運用過這些承包模式就非常重要了。

7 企業(yè)文化沖突

在國際建筑合資企業(yè)中，參與者一般來自不同的國家和地區(qū)，他們都有著各自的文化背景，這決定了他們對合資工程所愿意采用的工程承包方式、工作程序和管理方法也不同。Swierczek and Hirsch(1994)認為，合資工程的各參與者應該在決定進行此類工程之前弄清楚將來的合作對象的文化和自己有什么不同，這是非常重要的。建設項目的風險點很多，特別是這種多文化的合資工程，很多風險的發(fā)生都是因為不同文化背景產(chǎn)生沖突、誤會，限制了工作效率。

對一個公司來說，文化和管理是緊密相連不可分割的。為了把國際建筑合資企業(yè)管理好，人們應該對不同國家的不同文化有個正確的理解。誤解會造成事倍功半，甚至導致合伙人之間產(chǎn)生不信任感。所有參與工程的人都應該把企業(yè)文化看成是關系著集體成敗的關鍵，并且用寬容的態(tài)度去對待與自己不同的文化。認可工程當?shù)氐奈幕勤A得當?shù)睾匣锶诵湃魏陀押藐P系的重要法寶。作為一個外國工程參與者，最重要的是做到融入當?shù)氐沫h(huán)境和文化，成為受歡迎的合法組織(Hofstede，1980)。合資企業(yè)是一個多文化組織，找到融合各種文化的方法去應對風險是合資企業(yè)成功的關鍵點。

[1]Ali K.Al-Khalifa and S.Eggert Peterson，1998.The partner selection process in international joint ventures[J].European Journal of Marketing 33，11-12.

[2]Faber， W.(1979)Protecting Giant Projects： A Study of Problems and Solutions in the Area of Risk and Insurance[M].Willis Faber， England， Ipswich，UK.

[3]Geert Hofstede(1980).Culture’s consequences： international differences in work-related values，Sage Publications[M].The International Professional Publishers，London.

[4]Hertz， D.B.and Thomas， H.(1983).Risk Analysis and Its Applications[M].John Wiley&Sons， Inc.， New York.

[5]Hastak，M.and Shaked，A.(2000).ICRAM-1：model for international construction risk assessment[J].Journal of Management in Engineering， 16(1)， 59-67.

[6]P.Kharbanda and E.A.Stallworthy(1983).How to Learn from Project Disasters[M].Gower Publishing Company Limited.

[7]Roger Flanagan and George Norman(1993).Risk management[M].Blackwell Publishing，UK.

[8]Swierczek，F(xiàn).and Hirsch，G.(1994).Joint ventures in Asia and multicultural management[J].European Management Journal， 12(2)：197-209.