[摘 要]隨著商業(yè)銀行經(jīng)營的日益規(guī)范，管理的不斷健全，銀行間的競爭也日漸加劇，越來越多的商業(yè)銀行認(rèn)識到了績效考核體系對銀行內(nèi)部管理的重要性。但是，目前的商業(yè)銀行中很多都存在著績效考核部門設(shè)置不合理、考核體系與銀行戰(zhàn)略相脫節(jié)、考核指標(biāo)單一且設(shè)置不合理、績效管理過程中缺乏有效的溝通等問題。本文對這些問題進(jìn)行了分析，并提出了增加績效管理崗位的設(shè)置、將績效考核與銀行戰(zhàn)略密切聯(lián)系、完善考核指標(biāo)體系建設(shè)、重視績效考核實(shí)施中的溝通等建議。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行 績效考核 問題 建議

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，以及我國社會經(jīng)濟(jì)改革開放的不斷深化，貨幣政策發(fā)揮著越來越重要的作用，這對于我國的金融業(yè)既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。面對時(shí)代的發(fā)展，很多銀行走向了商業(yè)化的發(fā)展道路，由于發(fā)展歷史較短，經(jīng)驗(yàn)積累不足，加之外資銀行的市場準(zhǔn)入限制不斷放寬，使我國的金融行業(yè)面臨巨大的沖擊。商業(yè)銀行中很多管理者意識到了績效考核在經(jīng)營活動(dòng)中的重要性，開始注重績效考核體系建設(shè)，但是目前我國的商業(yè)銀行的績效考核體系還很不健全，與先進(jìn)的外資銀行相比仍然有著很大的差距。

一、商業(yè)銀行績效考核體系的含義

績效管理是指管理者確保員工工作活動(dòng)、工作產(chǎn)出與組織既定目標(biāo)保持一致所使用的各種管理手段和方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己素灤┙M織的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。商業(yè)銀行績效考核體系是銀行運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，通過制定特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對銀行的內(nèi)的經(jīng)營管理者、客戶經(jīng)理，以及基層柜員所從事的經(jīng)營活動(dòng)做出有效的價(jià)值判斷的體系。它可以確保銀行的工作人員所從事的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出符合組織的目標(biāo)，從而使員工采取最有效的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。

合理和先進(jìn)的績效考核體系有利于商業(yè)銀行激勵(lì)和約束機(jī)制的建立健全，同時(shí)也可以提高商業(yè)銀行的綜合實(shí)力，塑造商業(yè)銀行的核心競爭力。商業(yè)銀行的績效考核體系已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)的必須要素。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核體系中存在的主要問題

1.機(jī)制建立不完善?，F(xiàn)在很多商業(yè)銀行沒有專門的績效考核部門，或是績效考核部門在機(jī)構(gòu)設(shè)置中不獨(dú)立。績效管理部門與商業(yè)銀行的其他部門一樣，有自身特有的職能。尤其對于績效管理工作，其管理內(nèi)容比較繁雜、考核項(xiàng)目和環(huán)節(jié)較多，自身的工作量很大，并且要保證考核的相對公平性。但是，現(xiàn)在很多商業(yè)銀行的績效管理小組的領(lǐng)導(dǎo)和成員都來自銀行的其他部門，有些甚至在其他部門擔(dān)任要職。這樣的人員構(gòu)成，使得績效考核體系失去了原有的作用。一是這些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在完成自己本職工作之余基本無暇顧及績效考核方面瑣碎的工作；二是參與考核時(shí)多是考慮本部門的利益。這樣就會造成考核流于形式，更不用說公正地進(jìn)行績效考核了。如果不將績效考核工作從商業(yè)銀行的正常工作中獨(dú)立出來，績效考核體系就無法發(fā)揮自身的作用，激勵(lì)和約束機(jī)制將無法達(dá)到預(yù)期的效果。

2.目標(biāo)制定不明確。許多商業(yè)銀行的績效考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?？冃Э己酥饕前雁y行的戰(zhàn)略目標(biāo)和被考核人員的具體工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行對照和評估，進(jìn)而保證銀行戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。目前，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接與員工的工作聯(lián)系，各部門在制定本部門的考核指標(biāo)時(shí)，很大程度上是基于該部門的歷史業(yè)績，并沒有真正從銀行整體的戰(zhàn)略角度出發(fā)，不能有效引導(dǎo)員工向著組織戰(zhàn)略的方向努力。尤其，有些部門只重視短期的盈利，有時(shí)可能會損害銀行的長遠(yuǎn)利益。例如，銀行的貸款收益在貸款發(fā)放后確認(rèn)，但是，貸款的本金損失要在貸款形式發(fā)生變化或者損失之后才能確認(rèn)，有些部門為了取得那點(diǎn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不計(jì)算潛在的風(fēng)險(xiǎn)。各部門在日常工作中至銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)于不顧，只考慮本部門的短期收益，背離了實(shí)行績效考核體系的初衷。

3.指標(biāo)設(shè)置不全面?？冃Э己酥笜?biāo)單一且設(shè)置不合理。目前很多商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)主要包括效益和發(fā)展兩個(gè)主要部分，比較單一，對于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的完成不能很好的支持。首先，這樣的指標(biāo)的設(shè)置不能從客戶的角度反映對于商業(yè)銀行工作人員服務(wù)質(zhì)量的滿意度；其次，不能很好地協(xié)調(diào)銀行短期的績效與長期績效之間的關(guān)系，忽視了銀行的經(jīng)營安全；第三，對員工的考核不全面，只關(guān)注最終的業(yè)績，而忽視了對員工工作能力、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力等的考察。此外，有些商業(yè)銀行過于頻繁地調(diào)整考核指標(biāo)，使得員工對考核的認(rèn)同感降低，同時(shí)影響考核的公信力。

4.溝通協(xié)調(diào)不到位。許多商業(yè)銀行績效管理過程中缺乏必要、有效的溝通。主要表現(xiàn)為被評價(jià)者不能清楚地了解自己的工作任務(wù)，以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，這將直接影響到考核的有效性。產(chǎn)生這種問題的原因主要有：第一，績效標(biāo)準(zhǔn)在被評價(jià)者開始工作前不進(jìn)行設(shè)定，而是在被評價(jià)者開始工作后才設(shè)置，導(dǎo)致被評價(jià)者在不知道考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行工作，必然影響其工作效果；第二，在績效考核指標(biāo)的設(shè)置過程中缺少員工的參與，沒有自上而下地廣泛征求意見，使得基層員工對考核辦法的目的知之甚少，很難得到基層員工的認(rèn)同感，很多員工因?yàn)閷己酥贫炔涣私舛a(chǎn)生消極應(yīng)付的態(tài)度；第三，缺乏對于績效考核結(jié)果的反饋，無法讓員工知道自己工作中需要改進(jìn)的地方，無法糾正績效行為與既定目標(biāo)之間的偏差，導(dǎo)致被評價(jià)者無法確定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用該做到什么程度。

5.績效考核不及時(shí)。目前的商業(yè)銀行往往在年末進(jìn)行績效的考核，全年僅進(jìn)行一次或兩次。缺乏對年度績效考核目標(biāo)的及時(shí)跟蹤問效，這對于經(jīng)營活動(dòng)中出現(xiàn)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決很不利，同時(shí)不利于全面地了解企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)制定的是否科學(xué)。被考核部門和員工也會產(chǎn)生考核前臨時(shí)加班突擊的思想，不利于企業(yè)經(jīng)營的平穩(wěn)健康發(fā)展。

6.結(jié)果應(yīng)用不廣泛。商業(yè)銀行目前對績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍普遍比較狹窄，主要用于員工獎(jiǎng)金、薪酬的激勵(lì)分配，沒有充分發(fā)揮績效考核體系的作用。作為績效考核人員，為了進(jìn)行考核工作，往往要收集大量的信息，并進(jìn)行加工處理，工作量很大，如果這么大的工作量盡服務(wù)于年終的獎(jiǎng)金及薪酬的評定，是對績效考核資源的浪費(fèi)。

三、商業(yè)銀行績效考核體系改進(jìn)的建議

1.適當(dāng)增加績效管理崗位的設(shè)置。由于績效考核工作貫穿銀行商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的始終，并且是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，必須由專門的部門和人員負(fù)責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)績效考核部門的職能，必須設(shè)定一定數(shù)量的績效管理崗位，為績效考核工作提供充足人力，保證績效工作的正常開展。同時(shí)，也保證了績效考核工作的公平性。

2.將績效考核的目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)密切聯(lián)系起來。商業(yè)銀行績效考核的目的是對銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，并逐步完成的工作過程及結(jié)果進(jìn)行考核監(jiān)督，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須有助于銀行戰(zhàn)略的實(shí)施，要將銀行的戰(zhàn)略于銀行內(nèi)的各部門、各人員緊密聯(lián)系，從而對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供有效的支持，真正使銀行的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)。建立科學(xué)、合理、完善的績效考核指標(biāo)是商業(yè)銀行績效考核體系實(shí)施成功的關(guān)聯(lián)。完善考核指標(biāo)主要從以下方面進(jìn)行：第一，將客戶類的指標(biāo)納入指標(biāo)體系，以提高客戶的忠誠度，鞏固銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)；第二，考核運(yùn)營效率的同時(shí)考慮運(yùn)營的安全性，提高銀行經(jīng)營活動(dòng)的安全性，保證銀行的長遠(yuǎn)利益；第三，豐富考核指標(biāo)的內(nèi)容，減少財(cái)務(wù)類指標(biāo)的比重，注重員工多種能力的考核；第四，建立長期的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行全員持股計(jì)劃、獎(jiǎng)金延后支付等辦法。

4.重視績效考核實(shí)施中的溝通。為了保證績效考核工作的順利開展，以及考核后信息的及時(shí)反饋，商業(yè)銀行必須重視績效考核體系實(shí)施中的溝通問題。具體來說，可以從以下幾個(gè)方面著手：首先，加強(qiáng)績效考核工作實(shí)施前的溝通，以掌握員工動(dòng)向，方便制定考核指標(biāo)，同時(shí)獲得員工的支持和認(rèn)同；其次，關(guān)注績效考核工作實(shí)施過程中的問題，及時(shí)改正指標(biāo)設(shè)置不合理、不完善的地方；最后，落實(shí)好績效結(jié)果的反饋溝通環(huán)節(jié)，幫助員工解決工作中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際問題，真正使員工從考核中有所收獲，在以后的工作中提高效率，更好地幫助銀行實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.建立及時(shí)完善的考核制度。企業(yè)應(yīng)該建立以季度為單位或者以月為單位的考核制度，根據(jù)不同時(shí)期的具體情況進(jìn)行任務(wù)的分配和問題的反饋、解決。盡量在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，及時(shí)修正實(shí)際工作與期望目標(biāo)之間的偏差，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

6.深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己说淖罱K結(jié)果是為了使員工創(chuàng)造更大的價(jià)值，目前很多商業(yè)銀行沒有全面認(rèn)識到考核結(jié)果的作用，忽視了以提高員工能力為目的的培訓(xùn)，以及對團(tuán)隊(duì)績效和組織績效進(jìn)行改進(jìn)的措施。為了更加深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：一是建立完善績效考核結(jié)果與薪酬的聯(lián)系，根據(jù)績效考核結(jié)果確定員工的薪酬水平；二是注重培訓(xùn)開發(fā)，依據(jù)考核中員工的薄弱環(huán)節(jié)有針對性的培訓(xùn)，以提高員工的素質(zhì)和能力，更好的勝任工作；三是調(diào)整工作配置，通過對考核結(jié)果的分析，決定員工的晉升、淘汰、工作輪換等，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

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