摘 要：本文用績效管理系統(tǒng)五個評價標準分析了農(nóng)村信用社績效管理的有效性，認為當前農(nóng)村信用社的績效管理系統(tǒng)整體效能仍較低。其根源于主觀上對績效管理的錯誤理解，客觀上績效管理基礎(chǔ)制度安排不到位以及績效管理非系統(tǒng)性等原因。增強其有效性需從績效管理理念、基礎(chǔ)制度、系統(tǒng)等方面進行全方位再造。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；績效管理；改革

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０12)04－００68－０6 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年來，農(nóng)村信用社逐步認識到績效管理的重要作用，對傳統(tǒng)的績效管理模式進行了改革和完善，業(yè)務指標得到了顯著的改善。但由于認識上的偏差，績效管理基本還停留在績效考核和薪酬管理層面，其效能仍不高，在個別單位甚至出現(xiàn)績效管理失靈或負作用現(xiàn)象?？梢哉f，績效管理的有效性是很多農(nóng)村信用社多年來一直想解決但沒能解決好的問題。為此，筆者以績效管理理論框架為參照，對農(nóng)村信用社的績效管理的有效性、制約因素等進行了探討，在此基礎(chǔ)上提出幾點改進建議。

一、農(nóng)村信用社績效管理系統(tǒng)的整體效能仍較低

通常評價一個企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是否有效，主要有五個方面的標準，即戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度和信度[1]。如果用這五個標準來衡量農(nóng)村信用社的績效管理系統(tǒng)，整體上看，其管理還比較粗放，效率較低。

（一）與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密

戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)文化的一致性程度，該原則要求企業(yè)在績效評價系統(tǒng)中納入企業(yè)戰(zhàn)略和文化所關(guān)注的要素。湖北省農(nóng)村信用社2011—2015年發(fā)展戰(zhàn)略為：建立資本充足、治理完善、內(nèi)控嚴密、服務高效的具有較強競爭力的現(xiàn)代農(nóng)村銀行機構(gòu)；企業(yè)文化綱要核心理念是：敬業(yè)、忠信、嚴謹、創(chuàng)新。按照該原則，所調(diào)查的湖北省4家縣級聯(lián)社應將以上內(nèi)容納入績效評價系統(tǒng)。但各聯(lián)社的績效評價系統(tǒng)僅包涵各項業(yè)務拓展和案件風險控制，并沒有將“服務高效、治理完善”，“敬業(yè)、忠信、嚴謹、創(chuàng)新”等內(nèi)容納入績效管理。在這種績效評價系統(tǒng)作用下，易引導農(nóng)村信用社盲目擴張規(guī)模，而對關(guān)系農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化精神和治理機制重視不夠。

（二）績效管理期望不明確

績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。所調(diào)查湖北省4家縣聯(lián)社績效管理期望不明確主要體現(xiàn)在兩個方面：一是缺乏明確有效的行為指導措施。雖然各聯(lián)社在每個考核周期對業(yè)務崗位的員工下達了業(yè)務考核計劃，但對于如何實現(xiàn)目標或者說通過怎樣的途徑達到目標并沒有明確。二是工作職責不清晰。部分處于管理崗位員工的工作要求、目標、考核標準含糊、不具體，不清楚組織的績效管理期望是什么。

（三）績效管理系統(tǒng)難以體現(xiàn)公平性

所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社的績效評價系統(tǒng)不被部分員工所接受，對系統(tǒng)有抵觸情緒，不愿意執(zhí)行，或認為績效管理就是打壓員工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因還是員工認為績效評價方法不公平。一是程序不公平。部分農(nóng)村信用社的績效考評辦法是上級聯(lián)社強制性制度安排，許多員工并沒有參與機會。二是結(jié)果運用不公平。這種不公平主要來源于員工將自己所得（假定為Q1）與付出（假定為I1）的比值，與他人所得（假定為Q2）與付出（假定為I2）的比值進行對比，當Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大鍋飯模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（獎劣罰優(yōu)模式）時，員工就會對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低效效管理的有效性。三是人際不公平。通常體現(xiàn)在部分績效評價者對被評價者有偏見或者不能全面了解被評價者的績效信息，而對被評價者給出不公正的績效結(jié)論。

（四）績效管理系統(tǒng)的效度較低

所謂效度，通俗地說即指測量的正確性，即一個測量能測出的程度。從所調(diào)查的情況來看，農(nóng)村信用社績效評價系統(tǒng)效度不高的主要原因是員工個人不能控制的績效因素作為主要指標考核，或者對與員工績效無關(guān)的方面進行評價。如柜面員工主要價值維度是優(yōu)質(zhì)服務，確保門市正常營業(yè)。績效評價系統(tǒng)也應以此為重點，加強考核引導。而大部分農(nóng)村信用社對柜面員工的績效評價重點是存款任務的完成，優(yōu)質(zhì)服務和其它日常工作考核所占權(quán)重不足30%。這種考核方式一方面使柜面員工享受不公平待遇，另一方面導致農(nóng)村信用社存款增長的優(yōu)質(zhì)服務長效機制難以建立。

（五）績效管理系統(tǒng)的信度不高

農(nóng)村信用社的績效評價系統(tǒng)信度不高主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是評價者的信度不高，即不同評價主體對相同客體所作出的評價結(jié)果不一致；另一方面是評價方法的信度不高，即在兩個不同時點對同一個客體采用同種一方法進行評價，會得出不同的評價結(jié)論。這一現(xiàn)象主要體現(xiàn)在非業(yè)務崗位，如文秘、信貸管理、人事教育、財務會計等崗位，由于這些崗位工作分析不到位，職責界定不清或者難以量化，經(jīng)常出現(xiàn)對同一被考核對象得出不同考核結(jié)論的現(xiàn)象，稱職、良好、優(yōu)秀之間的分布存在較大的主觀因素。

二、農(nóng)村信用社績效管理低效的主要原因

農(nóng)村信用社的績效管理效能較低是多方面原因造成的，既有主觀上對績效管理的錯誤理解，也有客觀上績效管理基礎(chǔ)制度安排不到位，以及績效管理非系統(tǒng)性等原因。

（一）對績效管理認識存在誤區(qū)

一是將績效考核等同于績效管理。通常績效管理系統(tǒng)涉及七大環(huán)節(jié)：正確的績效管理理念、績效機制設計及制度安排、績效計劃、績效輔導及培訓、績效考核工具的應用、績效溝通與反饋、績效評價結(jié)果的應用[2]。在實際工作中，農(nóng)村信用社僅僅涉及到績效管理中的績效計劃、績效考核、績效報酬的分配等三個方面，至于其他方面基本屬“蜻蜓點水”，這種試圖通過以局部功能代替整個系統(tǒng)的功能的思考方法本身就是錯誤的。二是認為績效管理的目的是獎優(yōu)罰劣。這種簡單的、片面的考核結(jié)果運用使員工在內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸情緒，其實績效管理主要有三個目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的?？冃Ч芾淼倪^程能讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠有效提升績效。三是認為績效管理只是各級管理者的事情。實際上，績效管理是面向全體員工的管理，各級管理人員和全體員工都是管理的主體。如果沒有廣大員工的全面參與和積極配合，績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。

（二）績效管理基礎(chǔ)工作不扎實

1.績效管理培訓工作不到位。一個理想的評價者在知識儲備上至少應較為系統(tǒng)的掌握績效管理和精通專業(yè)業(yè)務知識。但從目前所調(diào)查的情況看，農(nóng)村信用社對這方面的培訓明顯不夠。多數(shù)經(jīng)理對績效管理的理解僅限于績效考核、獎優(yōu)罰劣層面，而對于如何與員工加強績效溝通、引導員工行為符合組織戰(zhàn)略期望、幫助員工提升業(yè)務績效等方面知識或技巧掌握不全面、不深入，導致部分員工績效提升有所困難。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求、工作方法、工作內(nèi)容、工作標準、工作權(quán)限、工作流程等做出規(guī)范性的描述與說明，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動[3]。當前的農(nóng)村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作崗位職責不清、工作標準和資格要求不明，工作內(nèi)容交叉重疊，崗位工作主要價值維度界定含糊。一方面造成績效評價的信度和效度低；另一方面員工看不到差距，找不改進績效的方向和方法。

3.績效激勵機制失靈或低效。一方面是績效激勵手段單一。當前許多農(nóng)村信用社的績效管理激勵系統(tǒng)僅停留在工資層面上。這種制度安排會使管理者和員工產(chǎn)生績效管理就是漲工資或減工資的錯覺。事實上，員工對激勵的要求是多樣化的，如員工個人能力的發(fā)展、獲得職位提升、更多的培訓機會以及獲得公開的精神獎勵等。充分多樣的績效激勵可以引導員工更加關(guān)注自身績效的提高，更加支持和配合績效管理制度的推行。另一方面是績效激勵不足和過度并存。激勵不足是指員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導致員工心情不舒暢或積極性不高，從而影響工作效率。激勵過度是指在激勵過強的情況下必然出現(xiàn)動機過強的情況，導致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，使工作效率不升反降。

（三）績效管理缺乏系統(tǒng)性

如果用嚴謹?shù)膽B(tài)度來審視農(nóng)村信用社的績效管理七個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)不同程度存在一些問題。第一個環(huán)節(jié)是正確的績效管理理念——績效管理的靈魂。在此環(huán)節(jié)中，部分農(nóng)村信用社除存在以上三個誤區(qū)外，對績效的理解也存在偏差。綜合起來，績效實際上反映的是員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程，主要包含工作行為、方式及行為結(jié)果三個維度，是過程與結(jié)果的統(tǒng)一。而部分農(nóng)村信用社對行為的過程和方式關(guān)注不夠、引導不夠，以即期績效定好壞，造成業(yè)務發(fā)展指標不穩(wěn)定、經(jīng)營行為短期化。

第二個環(huán)節(jié)是績效機制設計及制度安排——實施績效管理的平臺。有些農(nóng)村信用社做了很多工作，績效一直不明顯，其中重要原因之一，就是績效機制設計出了問題。主要體現(xiàn)在以下幾方面：部分農(nóng)村信用社的績效制度安排缺乏人性化，忽視員工的實際情況及需求；指標的制訂不切實際或隨意性；績效制度安排確乏廣益性，只能激勵少部分員工的工作熱情；機制設計復雜難懂，不易于操作；與企業(yè)文化精神不相諧同；機制設計確乏民主性，大多數(shù)員工缺乏參與渠道，不能與員工達成共識。

第三個環(huán)節(jié)是績效計劃——實施績效管理的依據(jù)。在此環(huán)節(jié)中，多數(shù)農(nóng)村信用社存在兩個方面的問題：宏觀績效計劃缺失與微觀績效計劃的內(nèi)容考慮不周全。所謂宏觀績效計劃缺失是指部分農(nóng)村信用社對績效系統(tǒng)的完善、績效指標庫建設、績效實施進度控制、績效考核實施、績效總體目標的設定等缺乏一個系統(tǒng)性的計劃安排，即對績效管理體系本身的改進和完善沒有一個整體規(guī)劃。所謂微觀績效計劃的內(nèi)容考慮不周全是指有些農(nóng)村信用社雖然有計劃，但僅限于簡單的任務分配，而對與任務計劃相關(guān)聯(lián)的工作規(guī)范、工作難點、協(xié)作關(guān)系、工作標準、資源的支持與幫助、行動計劃、實現(xiàn)計劃的方法等內(nèi)容沒有進行通盤考慮。計劃目標的設定不合理，達不到應有的激勵作用。

第四個環(huán)節(jié)是績效輔導及培訓——績效管理的核心。許多農(nóng)村信用社的經(jīng)理認識不到績效輔導的重要性，也不知如何去對員工進行輔導，僅將自己定位于員工績效的考核者，而不是員工績效改進和提高的有效推動者，甚至部分經(jīng)理認為自已沒有義務和時間去輔導員工。

第五個環(huán)節(jié)是績效考核——績效管理的工具。在整個績效管理體系中，大部分農(nóng)村信用社在此環(huán)節(jié)著力最多。盡管如此，仍存在諸多問題：重考核，輕績效改進；績效指標體系設計復雜難懂或指標過多，重點不突出，不能緊扣發(fā)展戰(zhàn)略；績效評價指標的選擇不能充分體現(xiàn)員工的主要價值維度，甚至將員工崗位次要價值維度指標作為崗位主要價值維度來考核；績效考核方法單一，不能針對不同對象選擇不同的考核方法。

第六個環(huán)節(jié)是績效溝通與反饋——實施績效管理的導火線。許多農(nóng)村信用社經(jīng)理不太重視與員工的績效溝通與反饋技巧的掌握，影響了績效管理的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容多數(shù)是命令式的任務分配和工作進度督辦、考核，而不是從正面激勵、引導、幫助員工實現(xiàn)績效；以書面報告（述職報告、員工考核登記表）代替面對面的溝通，使溝通成為一種單向的信息流動，且許多員工把這種書面報告視為額外負擔，往往敷衍了事；溝通過程中部分經(jīng)理不是鼓勵員工進行自我評價和報告，找出解決問題的辦法，而是過多地批評，讓員工產(chǎn)生對抗情緒；將個人績效方面的嚴重問題作為團隊會談的重要話題，影響了團隊和諧；不能對員工的正確行為進行及時肯定和支持。

第七個環(huán)節(jié)是績效評價結(jié)果的應用——績效管理的歸屬。通常來說，績效評價結(jié)果主要運用于以下方面：員工績效改進的根據(jù)和衡量改進效果的依據(jù)；員工報酬的分配和調(diào)整；招聘決策；人員調(diào)配；人員培訓與開發(fā)決策、作為選撥和培訓的“效標”（即檢驗選撥和培訓人員的工作效果）等方面。而農(nóng)村信用社的績效評價結(jié)果應用渠道相對單一，主要用于薪酬的分配和評選先進，其它方面應用較少。

（四）績效薪酬制度設計有待完善

1.忽視了薪酬制度對團隊建設的影響。所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社績效薪酬制度的核心是將員工個人完成各項業(yè)務指標情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬。這往往導致員工過度關(guān)注個人業(yè)績，甚至形成員工之間為爭搶客戶或相互猜忌而發(fā)生內(nèi)部矛盾，破壞組織團結(jié)。一個組織的績效不是單個員工績效簡單匯總，還取決于員工之間的相互協(xié)作程度。近年來，農(nóng)村信用社的員工收入整體雖然上漲了不少，但業(yè)務發(fā)展困難問題仍突出，員工內(nèi)部矛盾日益增多，其重要原因之一是農(nóng)村信用社的績效薪酬管理制度忽視了團隊建設因素。

2.績效薪酬扣減存在牽連現(xiàn)象。在案件防控群防群治思想指導下，所調(diào)查湖北省4家聯(lián)社均將案件發(fā)生情況與員工績效薪酬相掛鉤，即一單位如發(fā)生案件，不論是否應承擔案件發(fā)生責任，所有員工的績效薪酬都要相應扣減。這種做法顯然有失公允，在一定程度上可能會造成員工內(nèi)部不和諧，影響組織整體績效。

3.班子成員的個人表現(xiàn)與其績效薪酬聯(lián)系不緊密。所調(diào)查的湖北省縣級聯(lián)社班子成員的績效薪酬主要由上級聯(lián)社依據(jù)班子成員所在單位的各項業(yè)務指標完成情況來確定，與個人工作態(tài)度和能力聯(lián)系并不緊密。該制度安排的假想前提是如果單位的各項業(yè)務指標上去了，就表明每個班子成員的工作態(tài)度端正、工作能力強，反之亦然。在此制度安排下，通常會造成個別班子成員享受不公平待遇。即有些聯(lián)社個別班子成員雖然工作不認真，但一樣可分享其它人員努力的果實，或者盡管有些班子成員工作很努力，但受制于聯(lián)社基礎(chǔ)較差或者其它人員不能團結(jié)協(xié)作，一樣不能得到高報酬。

4.績效薪酬管理忽視了與非業(yè)務指標相掛鉤。由于激勵的市場競爭和上級聯(lián)社指標考核壓力，大部分農(nóng)村信用社的注意力直接指向貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標，而對團隊建設、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等指標關(guān)注不夠。造成部分農(nóng)村信用社短期內(nèi)雖然業(yè)務指標上來了，但長期可持續(xù)發(fā)展的能力一直難以顯著改善。

三、提高農(nóng)村信用社績效管理有效性的制度安排

（一）樹立正確的績效管理理念

一是要堅持以人為本理念。一切績效管理活動的出發(fā)點和落足點都是人?？冃Ч芾淼闹贫劝才乓杂欣诩顔T工的勞動熱情和績效改善為前提。切實做到尊重人的需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現(xiàn)公平、公正、合理有效激勵原則。二是要樹立績效管理系統(tǒng)觀?？冃Ч芾硎且粋€開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個循環(huán)往復的過程。該系統(tǒng)包括前文所述七大環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)離開了其它環(huán)節(jié)都不能有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動。三是樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結(jié)果與過程的相統(tǒng)一。只注重績效行為結(jié)果，而不注重行為過程，通常會導致績效行為的短期化。必須注意的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著當期某個任務目標，而績效管理則是根據(jù)整個組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標，為了實出一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。因此，績效管理具有重要的戰(zhàn)略意義。四是樹立績效管理全面應用觀。

（二）夯實績效管理基礎(chǔ)

1.尊重人的需求，建立多元化的激勵機制。不同的人或同一個人在不同階段其需求是不同的。因此，農(nóng)村信用社的管理者必須進行深入的調(diào)查研究，了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，根據(jù)需求分類統(tǒng)計結(jié)果，建立成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵等四位一體的績效激勵機制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號。為工作能力較強的員工設定一個較高的目標，向他們提出工作挑戰(zhàn)。將單位的目標與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。在能力激勵子系統(tǒng)中，針對有發(fā)展自己能力需求的員工，尤其是青年員工，主要采取培訓和讓員工采取其最喜歡的工作方式來激勵其提高能力和工作效率。在環(huán)境激勵子系統(tǒng)中，主要通過建立公平、公正的制度環(huán)境和安靜舒適的工作環(huán)境，減少由于不公平和環(huán)境惡劣而產(chǎn)生的埋怨，從而提高工作的效率。在物質(zhì)激勵子系統(tǒng)中要防止薪酬激勵大鍋飯現(xiàn)象，在滿足人的基本生活需要和安全需要的前提下，體現(xiàn)薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并針對不同類型的員工將短期和長期薪酬有機結(jié)合起來。

2.加強工作分析，明確工作標準。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每個員工工作內(nèi)容、工作方法、工作目的與原因、工作過程與結(jié)構(gòu)等進行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標準化的崗位工作責任、資格條件、工作環(huán)境要求、工作方法、工作權(quán)限、工作目標等內(nèi)容和標準，以此推動績效管理標準化與科學化。

3.加強對績效評價者的培訓。重點培訓三個方面的知識：所在崗位應具備的專業(yè)知識。只有專業(yè)知識過硬才能有效指導員工改進工作績效，對員工的工作做出比較專業(yè)的評價?？冃贤记芍R。良好的績效溝通技巧有助于員工積極參與到績效討論和正確的接納績效建議?？冃Ч芾碇R。全方位的績效管理知識培訓，有助于績效評價者對農(nóng)村信用社績效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略正確理解，對于農(nóng)村信用社績效制度的正確、順利推行有重要作用。

（三）全方位完善績效管理系統(tǒng)

1.構(gòu)建科學的績效管理制度。科學的績效管理制度的構(gòu)建應堅持以下11個原則：人性化原則，即必須重視員工的實際情況及需求；切合實際原則；民主性原則，讓所有員工都有機會對績效管理制度發(fā)表自己的看法；公平開放原則，績效管理制度不是搞暗箱操作，所有員工都有知情權(quán)，并得到大部分人的認可和接納；廣益原則，好的績效管理制度是為了維護大多數(shù)員工的利益，而不是為了少數(shù)員工的利益；實用性原則；系統(tǒng)化原則，盡量確保各項制度沒有任何漏洞，對員工的行為能進行全方位引導；可操作性原則，操作的費用和成本不能太高，實施起來簡單；文化諧同原則，與農(nóng)村信用社的企業(yè)文化相適應，廣大員工易理解接受；簡單化原則，只有制度簡單才易深入人心；不斷改善原則。

科學績效管理制度的制訂應涵蓋以下方面內(nèi)容：績效管理重要作用、核心地位、實施組織架構(gòu)、目標程序、培訓制度、設計績效計劃的實施制度、建立績效輔導的責任制度、明晰的績效考核原理、考核周期、設計績效考核指標的設定制度、明確的績效管理信息統(tǒng)計制度、績效考核結(jié)果的應用制度、績效管理會議定期舉行制度、員工申訴制度、對績效管理未定事宜進行說明等。

2.完善績效計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內(nèi)容：績效管理系統(tǒng)完善計劃、總體目標計劃、總指標庫計劃、實施進度控制計劃、績效考核實施計劃、雙向溝通計劃、績效管理總體培訓計劃、績效管理創(chuàng)新計劃。微觀績效計劃需要設計14項內(nèi)容：工作職責、工作重點、工作難點、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格、考核指標、指標權(quán)重、指標計算方法、協(xié)作關(guān)系、溝通的制度與計劃、資源與幫助、幫助員工制訂行動計劃。微觀層面的績效計劃的制訂需堅持以下10個原則：以崗位職責為基礎(chǔ)原則、與年度經(jīng)營計劃相一致原則、以客戶市場為導向原則、突出重點原則、計劃切實可行原則、計劃的制訂全員參與原則、計劃足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、體現(xiàn)職位特色原則。

3.加強員工績效輔導。在充分分析影響員工績效諸因素，如態(tài)度、經(jīng)驗、能力、工作崗位的適應性、環(huán)境、工具等原因基礎(chǔ)上，采取有針對性的輔導措施：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和熱情的就需要調(diào)崗；工作能力和經(jīng)驗不能勝任不斷變化的工作要求的要對員工加強崗位培訓；工作工具影響了員工工作效率的要為員工提供先進的工作設備。有效績效輔導應堅持的6個步驟：有意識的觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題；描述員工影響績效的行為；要給員工表達不良績效的后果；征求員工對績效改進的意見；要讓員工充分發(fā)表自己的看法；要著眼于未來。掌握發(fā)現(xiàn)員工績效問題的技巧：員工工作量是否不飽和，如果不飽和說明員工的能力和作用沒有充分發(fā)揮；員工工作是否超負核，如果超負核，工作質(zhì)量有可能下降或出現(xiàn)反感情緒；員工是否知道考核指標和績效標準；下屬對直接管理者是否滿意；員工的人際關(guān)系是否和諧等。

4.加強績效考核機制完善。健全績效考核內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和部門工作目標，對員工德、能、勤、績按不同權(quán)重進行全方位綜合評價考核?？己酥笜嗽O置應突出重點，要體現(xiàn)員工主要工作產(chǎn)出和價值維度，避免指標過多，弱化了關(guān)鍵指標的作用。一般來說，指標設置在5至12個較為合適。定性與定量指標相結(jié)合，在考核的過程中用定量的方法給每個指標打分，考核結(jié)果用定性的等級結(jié)果告訴員工是優(yōu)秀、良好、中等還是不稱職，這可以避免因一分之差員工等級不一樣的不公平現(xiàn)象?？己藱?quán)重的設置應體現(xiàn)差異化。一般來說，越是基層越看重業(yè)績，隨著職級的升高，工作態(tài)度（德、勤）和能力更重要。普通員工、中級經(jīng)理層、高級經(jīng)理層的工作業(yè)績的權(quán)重可分別按70%、60%、40%設置，工作態(tài)度可分別按20%、25%、30%設置，工作能力可分別按10%、15%、30%設置。

5.掌握正確的績效溝通與反饋面談技巧。應堅持的六大原則：經(jīng)常性原則；對事不對人原則；多問少講原則；著眼未來原則；正面導向原則；制度化原則。溝通與反饋面談方法：營造和諧的環(huán)境；說明討論的目的、步驟和時間；交流員工每項工作目標的考核情況；分析成功與失敗原因；回顧工作表現(xiàn)與行為；指出優(yōu)點與缺點；討論員工的發(fā)展計劃；制訂下階段發(fā)展目標；員工需要獲得哪些支持；雙方就面談結(jié)果達成共識。不同對象績效反饋面談應注重的事項：對優(yōu)秀員工，盡量不要許愿，要幫助其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；對一直無法進步的員工要開誠布公其討論職位是否適合，使其充分認識到自身現(xiàn)狀，讓其自愿離職或幫助其換崗；績效差的員工，在不對準個人問題的前提下，幫助其分析原因和傳遞危機，并給予其改進機會和指明方向；對工齡較大員工，語言要婉轉(zhuǎn)，要肯定個人的貢獻。

6.深化績效考核結(jié)果的運用。通過對貢獻突出的員工給予物質(zhì)上與精神上的充分認可，建立完善績效考核結(jié)果與榮譽獎勵、人才培育、后備選拔、培訓開發(fā)、輪崗交流等方面的緊密聯(lián)系，激發(fā)員工爭先進位、爭做貢獻，繼而推動組織可持續(xù)發(fā)展。

（責任編輯：陳薇）

參考文獻：

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