“在資金業(yè)務(wù)領(lǐng)域，陳總賺的都是‘新錢’。別人是哪里賺錢往哪里投，興業(yè)則是自己帶頭去開拓建設(shè)能夠賺錢的新市場新領(lǐng)域。”談起陳世涌和他領(lǐng)導(dǎo)的興業(yè)銀行資金營運(yùn)中心，一位國有大行金融市場業(yè)務(wù)高管給出了這樣的評價。

從基于shibor的票據(jù)業(yè)務(wù)到貴金屬期貨，再到人民幣外匯貨幣掉期等衍生品業(yè)務(wù)，興業(yè)“資深試水者”的形象逐漸明晰。

在傳統(tǒng)的資金業(yè)務(wù)領(lǐng)域，興業(yè)資金營運(yùn)中心也保持著強(qiáng)大的滲透力?！爸灰倾y監(jiān)會批準(zhǔn)的資金業(yè)務(wù)門類，資金營運(yùn)中心都有涉足，而且我們基本上都是最積極、最活躍的機(jī)構(gòu)，在每一個市場上都是如此。”在明亮且裝飾簡潔的辦公室中，陳世涌向記者介紹著興業(yè)資金營運(yùn)中心的版圖。

不過，健談的陳很難“專心地”接受一次較長時間的拜訪，因?yàn)樯婕安煌袌霾煌瑯I(yè)務(wù)門類的電話，時常會在興致正濃時打斷他的侃侃而談。

陳世涌超常的工作強(qiáng)度，既是源于對興業(yè)銀行資金營運(yùn)中心業(yè)績增長的強(qiáng)烈雄心，更是由于對當(dāng)前銀行資金業(yè)務(wù)激烈競爭局面的謹(jǐn)慎應(yīng)對—一方面要應(yīng)對同業(yè)競爭機(jī)構(gòu)對這塊業(yè)務(wù)“富礦”的覬覦滲入，另一方面，“先做量后提質(zhì)”的擴(kuò)張模式帶來的風(fēng)控壓力，也是陳世涌需要面對的新課題。

兩年“補(bǔ)課”路

在資金營運(yùn)中心成立前，興業(yè)銀行的資金業(yè)務(wù)一度置于總行同業(yè)業(yè)務(wù)部架構(gòu)之下。由于地處福州，遠(yuǎn)離已成為國內(nèi)金融市場交易中心的上海、深圳、北京等地，興業(yè)銀行難以在第一時間獲取金融市場的各類信息，使得興業(yè)的金融市場業(yè)務(wù)常陷于被動。當(dāng)時業(yè)界甚至還有觀點(diǎn)認(rèn)為，興業(yè)的資金業(yè)務(wù)操作水平不及南京銀行、上海銀行這些具備“地緣優(yōu)勢”的城商行。

“于是2003年總行做出決策，對同業(yè)業(yè)務(wù)部進(jìn)行分拆，將金融市場業(yè)務(wù)中的投資、交易等業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一遷往上海，并在上海設(shè)立資金營運(yùn)中心?！倍愂烙勘救藙t成為資金營運(yùn)中心首任總經(jīng)理。

從彼時起，興業(yè)資金營運(yùn)中心也開始了長達(dá)兩年的“趕超”歷程，“趕超”的主要內(nèi)容一方面是金融市場業(yè)務(wù)交易架構(gòu)的完善，另一方面則是對多個金融產(chǎn)品市場準(zhǔn)入“門票”的爭取。

以興業(yè)資金部門的風(fēng)控體系為例，在遷往上海前，興業(yè)銀行與大多數(shù)國內(nèi)同業(yè)一樣，只是對金融市場業(yè)務(wù)做到了“前后臺分離”，但獨(dú)立的風(fēng)險中臺尚未建立。在資金營運(yùn)中心成立之后，由總行風(fēng)控部門派駐中臺和會計(jì)結(jié)算部門派駐后臺，興業(yè)的金融市場業(yè)務(wù)才真正實(shí)現(xiàn)了前中后臺的相互分離和相互制約。

另一方面，在2003年到2005年的兩年間，興業(yè)亦憑借國內(nèi)唯一一家領(lǐng)取獨(dú)立金融許可證及營業(yè)執(zhí)照的資金營運(yùn)機(jī)構(gòu)這一靈活身份，通過參與發(fā)起設(shè)立和購買等多種形式，“基本拿全了中國主要金融市場的‘準(zhǔn)入門票’?！?/p>

“興業(yè)資金營運(yùn)中心獲得了獨(dú)立的金融許可證，就能以本身具有資質(zhì)的身份參與各個金融市場。而不需要像其他銀行金融市場部門那樣，要借助銀行資質(zhì)參與，在總行層面來回審核，業(yè)務(wù)對接不方便，操作也不靈活。”一家國有大行金融市場部門內(nèi)部人士不無羨慕地表示。

其中尤為典型的是，興業(yè)資金營運(yùn)中心所獲得的上海黃金交易所會員資格?！吧虾｜S金交易所成立時，我們還在福州，消息不靈通，沒有成為第一批會員。但遷到上海去之后，發(fā)現(xiàn)要做貴金屬業(yè)務(wù)，必須拿到這個進(jìn)場資格，所以在總行和上海黃金交易所的大力支持下，拿出專款，以市場化轉(zhuǎn)讓方式取得了會員資格，為之后貴金屬業(yè)務(wù)的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。”陳世涌說。

2005年，在中國金融市場迎來井噴式發(fā)展之際，興業(yè)資金營運(yùn)中心在此前兩年的戰(zhàn)略布局也終于初見成效。

快速多元化

“補(bǔ)課”完成之后，興業(yè)資金營運(yùn)中心開始走上一條“快速多元化”的道路。此時，相對靈活的組織體系，則成為陳世涌大舉“招兵買馬”的重要保障。按銀行一般架構(gòu)，擴(kuò)大部門規(guī)模，就需要新設(shè)處室?！暗幨以O(shè)置需要得到總行的批準(zhǔn)，這個流程相對較長，撤、立不夠靈活，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，我們就直接增加專業(yè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)置?！?/p>

作為一名追求效率且務(wù)實(shí)的經(jīng)營者，陳世涌充分利用資金營運(yùn)中心作為獨(dú)立機(jī)構(gòu)所具有的各種權(quán)限，在2005年到2008年間，使?fàn)I運(yùn)中心前臺交易團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)由20人擴(kuò)增至近70人，外匯市場、利率市場等新興交易團(tuán)隊(duì)快速組建。興業(yè)資金營運(yùn)中心也真正成為切入債市、匯市、貴金屬、貨幣及商業(yè)票據(jù)市場的“全天候”交易商。

靈活的薪酬體系也成為興業(yè)打造多元化交易團(tuán)隊(duì)的一大重要推力。陳直言不諱地表示，資金營運(yùn)中心能為專業(yè)人才提供的薪酬待遇，“雖然可能還是趕不上某些外資行，但在國內(nèi)銀行中卻絕對是排名前列的”。

然而，2008年金融危機(jī)的突然爆發(fā)，在一定程度上干擾了陳世涌的擴(kuò)張步調(diào)。在后危機(jī)時代，一方面，監(jiān)管層對金融市場業(yè)務(wù)的創(chuàng)新更加審慎，另一方面，“過去被我們當(dāng)做榜樣的外資銀行從好學(xué)生變成了壞孩子”。

但擴(kuò)張的慣性并未消失。雖然金融危機(jī)中不少國際同行的表現(xiàn)令人失望，但陳認(rèn)為，外資銀行資金業(yè)務(wù)中對金融工程定量分析技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，仍是國內(nèi)銀行業(yè)需要認(rèn)真學(xué)習(xí)之處。

因此金融危機(jī)爆發(fā)后，興業(yè)銀行資金營運(yùn)中心逆勢擴(kuò)張，開始組建定量分析與策略團(tuán)隊(duì)。一向精明的陳世涌亦看準(zhǔn)金融危機(jī)后海外華裔金融人才的歸國浪潮，延聘曾長期在華爾街從事固定收益衍生產(chǎn)品和信用衍生產(chǎn)品設(shè)計(jì)交易的資深人士梁泓領(lǐng)導(dǎo)這一新成立的團(tuán)隊(duì)。

至2009年，興業(yè)資金營運(yùn)中心最終形成了包括投資管理、做市交易、代客理財、市場營銷、營運(yùn)管理等五大業(yè)務(wù)板塊和兩個直屬團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的經(jīng)營體系。而這一組織架構(gòu)也從2009年一路運(yùn)行至今。雖然在今年興業(yè)銀行的內(nèi)部調(diào)整中，代客理財業(yè)務(wù)從資金營運(yùn)中心全部剝離到新成立的資產(chǎn)管理部，但主體結(jié)構(gòu)卻依舊保持穩(wěn)定。

截至2011年末，興業(yè)資金營運(yùn)中心管理的本外幣資產(chǎn)總額達(dá)5000億元，其中代管客戶資產(chǎn)1000多億元。2011年全年，營運(yùn)中心人民幣債券交易量約1萬億元；人民幣貨幣市場交易量近4萬億元；人民幣利率互換交易近3600億元，外匯衍生交易量超過4000億美元；國內(nèi)外貴金屬市場各品種自營及代理交易量合計(jì)為黃金1022噸、白銀3.23萬噸。

在人民幣利率互換、信用債、貴金屬經(jīng)紀(jì)等新興市場上，興業(yè)在2005年前后新組建的交易團(tuán)隊(duì)更是取得了相當(dāng)可觀的業(yè)績回報。在人民幣利率互換市場上，興業(yè)掌握著10%至20%的份額，交易規(guī)模始終排名前三。在信用債市場上，興業(yè)近幾年的投資力度也顯著增強(qiáng)，其2011年全年債市整體收益大幅超越市場指數(shù)。在貴金屬經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中，興業(yè)代理交易量則排名同業(yè)第二。

不過，對這樣一個集交易操作、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、宏觀和定量分析、銷售代理于一身的全能型資金業(yè)務(wù)部門，管理者所面臨的挑戰(zhàn)也可想而知。“業(yè)務(wù)太龐雜，管理者的精力很容易分散。而且陳總本身也是一個極認(rèn)真的人，如果稍微抓得細(xì)一些，就很容易顧此失披?！币晃粐写笮薪鹑谑袌霾块T內(nèi)部人士表示。

創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室

在陳世涌的定位中，資金營運(yùn)中心精心打造的交易團(tuán)隊(duì)，不只需要承擔(dān)起一線投資交易的職責(zé)，亦需要肩負(fù)產(chǎn)品創(chuàng)新的重任。“把產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的工作也放在資金營運(yùn)中心內(nèi)部，能最快迎合市場需求，以前瞻性的態(tài)度來引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新?！痹谶@一思路的指導(dǎo)下，原本就門類齊全、規(guī)模龐大的交易研究團(tuán)隊(duì)，亦使興業(yè)資金營運(yùn)中心成為中國金融市場業(yè)務(wù)領(lǐng)域最具想象力的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”。

根據(jù)興業(yè)資金營運(yùn)中心一線交易團(tuán)隊(duì)與后臺運(yùn)行維護(hù)團(tuán)隊(duì)兼有的組織架構(gòu)，其產(chǎn)品創(chuàng)新基本流程，便是由直接與客戶對接并負(fù)責(zé)全過程客服的銷售板塊采集客戶需求，再由配備多市場交易團(tuán)隊(duì)的投資管理、做市交易等板塊進(jìn)行具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)。與此同時，資金營運(yùn)中心立足于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢研究的直屬研究團(tuán)隊(duì)，則在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程中進(jìn)行相應(yīng)的市場政策研判工作，以促使創(chuàng)新產(chǎn)品能夠前瞻性地應(yīng)對市場需求的變化、適應(yīng)監(jiān)管政策要求。

作為這一“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”中最為市場所認(rèn)可的成果之一，由剝離前的代客理財板塊開發(fā)的“理財資產(chǎn)池”產(chǎn)品則更直觀地體現(xiàn)了上述流水線式創(chuàng)新做法。

按照資金營運(yùn)中心的定義，“理財資產(chǎn)池”是指由已購入但尚未配入理財計(jì)劃的資產(chǎn)和理財產(chǎn)品到期后回流資產(chǎn)所組成的基礎(chǔ)資產(chǎn)組合。而當(dāng)客戶向興業(yè)的銷售渠道提出特定的產(chǎn)品需求后，資產(chǎn)池管理人員便會按照客戶提出的需求，利用資產(chǎn)池中的可用資產(chǎn)為其個性化定制某一款理財產(chǎn)品，這種產(chǎn)品中具體的構(gòu)成資產(chǎn)則是由所涉及到的各支交易團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)作，并由研究團(tuán)隊(duì)提供監(jiān)管政策的預(yù)警建議。當(dāng)然，資產(chǎn)池管理人員也可以根據(jù)資產(chǎn)池存量資產(chǎn)以及近期市場收益率情況，主動向銷售渠道提供產(chǎn)品報價和理財計(jì)劃規(guī)模。

尤其值得一提的是，興業(yè)資金營運(yùn)中心也開始積極嘗試更具創(chuàng)新性的跨產(chǎn)品交易模式?！爸行母采w的市場領(lǐng)域極其廣闊，如何把各個不同團(tuán)隊(duì)的交易品種結(jié)合起來，打通多市場套利路徑和買方交易盈利的具體模式，將是中心持續(xù)創(chuàng)新的重點(diǎn)方向?！标愂烙勘硎?。

而一位股份制銀行金融市場業(yè)務(wù)內(nèi)部人士也指，相比不少銀行將票據(jù)、債券及貨幣市場業(yè)務(wù)分隔在不同部門的架構(gòu)，興業(yè)資金營運(yùn)中心集合多個交易團(tuán)隊(duì)的做法，“為跨市場的協(xié)同創(chuàng)新創(chuàng)造了無可比擬的優(yōu)勢”。

做市商

“和國有大行相比，我們的資源還是相對有限。有些市場今年還保持第一，但明年就被他們趕上來，這沒有辦法?！彪S著金融危機(jī)沖擊逐漸淡化，工行、建行等國有大行對金融市場業(yè)務(wù)的關(guān)注度也顯著增強(qiáng)，而陳世涌并不諱言由此對資金營運(yùn)中心造成的沖擊。作為應(yīng)對，該中心也試圖通過在多個新興市場上獲取做市商或核心交易商的地位，從而確保足夠的盈利空間和市場控制力。

在資金營運(yùn)中心近幾年著力甚深的人民幣衍生品交易領(lǐng)域，人們似乎可以窺見這種廣義上的“做市商”模式的雛型。早在2005年，資金營運(yùn)中心即成為全國銀行間人民幣外匯市場首批做市商銀行，在隨后的2006年又拿到代客外幣對人民幣掉期交易資格，接著在2007年拿下全國銀行間債券市場做市商資格。2010年，興業(yè)成為銀行間市場首批信用風(fēng)險緩釋工具(CRM)核心交易商和憑證創(chuàng)設(shè)機(jī)構(gòu)；2011年則獲得銀行間外匯市場人民幣對外匯期權(quán)業(yè)務(wù)資格。

而在上述一系列做市商及準(zhǔn)入資質(zhì)背后，則是興業(yè)資金營運(yùn)中心在相關(guān)創(chuàng)新產(chǎn)品上以交易量為考核指標(biāo)，積極尋找大型商業(yè)銀行等專業(yè)交易對手，履行向市場提供流動性的做市商義務(wù)，擴(kuò)大交易規(guī)模，進(jìn)而在培育相關(guān)市場的過程中，把握參與交易規(guī)則制定的機(jī)會，對市場施加影響力。

“人民幣利率互換這樣的品種上，因?yàn)榧夹g(shù)含量高，有專業(yè)門檻，所以首要的是先把量做上去。”陳世涌表示，“交易量上去了，大家對這個品種熟悉了，我們作為做市商，就可以通過雙邊報價來賺取差價。以這種做市模式拓展業(yè)務(wù)，不僅盈利可觀，在市場活躍度上來后，風(fēng)險也是可控的。不過在初創(chuàng)過程中，我們要當(dāng)做市商，面對復(fù)雜的市況要敢于報價，承擔(dān)提供流動性的職責(zé)?！?/p>

“興業(yè)資金營運(yùn)中心的過人之處在于，作為一家中小銀行的資金業(yè)務(wù)部門，卻敢于通過做市商來開拓和鞏固市場，這在傳統(tǒng)上只有國有大行才會去做。畢竟培育市場是一個長期的過程，短期內(nèi)不僅難以賺錢，甚至還有投入。”前述國有銀行金融市場業(yè)務(wù)部門人士表示。

雖然興業(yè)資金營運(yùn)中心擁有開拓資金業(yè)務(wù)新市場的強(qiáng)烈動力，但如果交易對手缺乏熱情，那么“造市”同樣只是一個虛化的構(gòu)想?！癈RM至今就不是很活躍，債市中不少品種也是?！标愂烙款H為無奈地表示。