正如Inditex 的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加（Amancio Ortega） 喜歡說的那樣：做時裝生意就像賣魚，一件剪裁時髦，顏色新潮的夾克就跟一條新鮮的魚一樣，賣得快，而且價格不菲。昨天捕撈的魚就只能打折出售，并且可能無人問津。

正是這個簡單的理念讓Inditex成為世界上最大的兩家服裝制造商之一（另一個是瑞典的HM，規(guī)模與Inditex相當(dāng)）。以西班牙漁港城市拉科魯尼亞為基地發(fā)展起來的Inditex的主打品牌Zara，現(xiàn)已風(fēng)靡歐洲市場。

Inditex模式在許多案例研究中都十分著名，其獨特性在于：出于成本考慮，其他服裝公司都將生產(chǎn)線設(shè)在中國，但這樣也使得產(chǎn)品供應(yīng)鏈過長，要維持實非易事。貨船剛繞著地球走了一半，流行的裙子款式可能又短了一寸，船上的時裝也就過時了。

相比之下，Inditex的時裝過半產(chǎn)自西班牙、葡萄牙和摩洛哥。這樣成本固然較高，但因供應(yīng)鏈較短，Inditex能對新潮流迅速做出反應(yīng)。對于未來的流行款式，Zara不用進(jìn)行賭博式的揣測，而只需靜靜等待，觀察消費者們的真實喜好后再對口生產(chǎn)。在其他服裝品牌庫存量大、銷路阻滯時，Inditex卻在全價熱銷。

該公司現(xiàn)在的銷售額高達(dá)138億歐元（合191億美元），是其2001年提交IPO（首次公開募股）申請時的四倍。比起同行，Inditex的營業(yè)利潤很高，而且長期以來愈發(fā)穩(wěn)定。不過該公司現(xiàn)在也面臨著兩個挑戰(zhàn)：一是公司能否進(jìn)一步地國際化，二是其“快時尚”模式會不會被他人模仿甚至超越？

目前，歐洲是Inditex的主要市場，2011年Inditex有70%的營業(yè)額來自歐洲。西班牙市場的營業(yè)額占銷售總額的25%，并且已然無法增長。由于歐洲市場的不景氣和老化趨勢，Inditex需要新的市場。

2011年夏天，帕布魯·伊斯拉（Pablo Isla） 接替奧爾特加擔(dān)任公司總裁。他曾躊躇滿志地說：“對我們而言，進(jìn)軍中國市場就跟第一次進(jìn)入歐洲市場時一樣?！盜nditex于今年3月21日公布的公司年度業(yè)績顯示，2011年Inditex在亞洲地區(qū)新開了179家門店，其中有156家位于中國。

作為一個世界品牌，華麗的店面是必須的。Inditex的一家大型門店于3月15日在美國曼哈頓第五大道開張，這家店是其去年耗資3.24億美元買下的。 （即便將通貨膨脹考慮在內(nèi)，這個價位還是高過了1803年美國買下整個路易斯安娜州時的價位）。Inditex開這家店的目的不只是將服裝賣給紐約人，還要讓全世界的消費者相信，Zara正走在時尚的最前沿。

然而Inditex模式并非在世界各地都會奏效，例如，它在美國便遭遇挫折。Zara的服裝非常時髦且修身，而中小城市的美國人則更加喜歡寬松的經(jīng)典款式（盡管這種現(xiàn)象有所變化）。Zara的修身設(shè)計更受中國職場女性的青睞，野村銀行（Numura）的弗拉瑟·拉姆贊（Fraser Ramzan）這樣表示。Zara設(shè)計師伊利亞·坎普斯（Iria Campos）稱，中國女性為提亮膚色傾向于選擇淺色系，而歐洲人則更喜歡深色系，但除此之外，中國和歐洲女性的時尚品味驚人地相似。

但是要打入中國市場并不容易。Zara的時裝在歐洲算是相對廉價的，但比起中國本土品牌，其定價則要昂貴得多。這是由于中國市場與產(chǎn)地拉科魯尼亞距離較遠(yuǎn)，所以Zara不得不將絕對價格定得更高，它要讓中國消費者相信，Zara時裝非常高檔、物有所值。巴黎盛富證券公司的盧卡·索爾卡（Luca Solca）說，雖然中國的Zara門店人頭攢動，但中國市場的成功并沒有歐洲市場那么穩(wěn)固，Zara必須嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。而除此之外，還存在各種可預(yù)見的阻礙，比如來自政府的壓力。

在某種程度上，為了適應(yīng)亞洲市場，Inditex可能還需要對經(jīng)營模式進(jìn)行調(diào)整。索爾卡表示，隨著中國市場的銷售額不斷增長，在中國設(shè)立單獨的物流和設(shè)計部門是有必要的。去年，有謠言流傳說Inditex可能會收購香港版的Gap（美國連鎖服裝店）——佐丹奴，但對此兩家公司均予以否認(rèn)。

目前，Inditex在上海有十幾位設(shè)計師，而在拉科魯尼亞總部大約有250位。這種情況當(dāng)然會改變。曾在Inditex擔(dān)任主管，現(xiàn)就職于面向中端市場的服裝零售商CA的José Luis Pavia Cervera說，談到創(chuàng)新，歐洲已經(jīng)“奄奄一息”，他還認(rèn)為未來引領(lǐng)服裝潮流的將是中國。

如今Inditex的好幾個對手正在垂死掙扎。為了改革經(jīng)營模式，貝納通家族在2月份將其已經(jīng)上市的時裝集團(tuán)停牌整頓。貝納通在上世紀(jì)80年代走向國際，后來因為過度擴(kuò)張而迷失了方向，其曾經(jīng)讓人眼前一亮的廣告（如基督教的羅馬教皇親吻伊斯蘭教的阿訇等）再也無法提起人們的興致。另一家有志開拓國際市場的服裝零售商——來自美國的Gap也正心煩意亂。這兩個品牌的市場份額都被Inditex和HM擠占了。 Inditex的一名前主管說，奧爾特加模式的奧妙之處在于，它對一年四季的潮流動向把握精準(zhǔn)，且從不束縛在某一種風(fēng)格上，因為任何一種風(fēng)格最終都可能過時。在眾多服裝零售業(yè)同行中，它是唯一不打廣告的，但它卻非常注重店鋪的區(qū)位優(yōu)勢和櫥窗的產(chǎn)品展示。然而，對手們卻認(rèn)為，Zara事實上奉行著一個理念：我們身處一個一次性時尚的鍍金時代。如今人們更加精打細(xì)算，所以女士們面對那些穿兩次就要過時的上衣，購買欲望可能會下降。

Inditex正在試圖開發(fā)新的品牌。其最成功的品牌Bershka創(chuàng)立于1998年，銷售額為13億歐元。但該公司的主打仍然是Zara，2011年銷售總額中Zara占到65%。

拉科魯尼亞之王

Inditex的高層交接似乎頗為順利。奧爾特加欽點了自己的助理伊斯拉為接班人。但75歲高齡的奧爾特加依然手握實權(quán)：Inditex 59%的股份。奧爾特加13歲便開始在拉科魯尼亞一家縫紉鋪里做學(xué)徒工。一直以來，他都親自打理Inditex的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，其他方面的工作（如財務(wù)和信息技術(shù)）則交由他人負(fù)責(zé)。恩里克·巴迪亞（Enrique Badía）在其最近的一本書《Zara及其姐妹品牌》 中表示，Inditex公司里的生產(chǎn)部門和財務(wù)部門已經(jīng)“分裂”。

而伊斯拉卻有著與奧爾特加完全不同的背景。他曾經(jīng)是一名律師，在2005年進(jìn)入Inditex前，他是煙草公司阿達(dá)迪斯（Altadis）的董事長。伊斯拉之前的一位同事說，就算他現(xiàn)在是Inditex的老板，他與Inditex的產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻“沒有什么關(guān)系”。顯然這方面還是奧爾特加說了算。

但公司內(nèi)部人員卻對伊斯拉贊賞有加，因為他將久居高位的公司成本控制下來。2010到2011年間，Inditex為Zara推出了一個全球在線交易平臺。如果沒有伊斯拉，公司可能不會這么大膽地打破實體店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式。雖然Inditex并未公布具體數(shù)據(jù)，但據(jù)說網(wǎng)店的生意日漸興隆。

不過，公司員工們對奧爾特加真正退休后公司的處境憂心忡忡。有人說，Inditex需要一個新的繆斯。伊斯拉對此反駁道，產(chǎn)品方面的事宜由產(chǎn)品團(tuán)隊來定奪，奧爾特加卸任董事長表明公司已經(jīng)“徹底市場化”。

為何至今沒有任何人能夠模仿Inditex的經(jīng)營模式？據(jù)說Gap的一位美國主管給出了以下答案：“我很樂意像Inditex那樣做生意，但如果那樣的話，我就不得不打碎公司已有的成果，白手起家?！比欢琁nditex和對手之間的差距注定會越來越小。咨詢公司星球零售的伊莎貝爾·卡維爾（Isabel Cavill）注意到，像Gap和George（英國ASDA旗下的一個品牌）這樣的服裝零售商，正設(shè)法將生產(chǎn)線移出亞洲，搬到離總部更近的地區(qū)。

與貝納通公司關(guān)系密切的一位主管說，在應(yīng)對自身困境的過程中，貝納通將采用Inditex模式的某些因素，比如加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。為了學(xué)習(xí)這家西班牙公司的成功秘訣，許多競爭對手正在挖墻角。Pavia說：“我的主要任務(wù)是向Inditex學(xué)習(xí)，復(fù)制其優(yōu)先產(chǎn)品和門店的經(jīng)營模式?！倍鴰椭瓿蛇@份工作的，正是他挖來Inditex的員工。在時尚界，沒有什么東西可以永垂不朽，命運，正如女人可長可短的裙子一樣，也會沉浮不定。