當(dāng)下，中國(guó)比較流行一個(gè)觀念——執(zhí)行就是一切，這個(gè)觀念在很多企業(yè)家的模式中引起強(qiáng)烈的共鳴。非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式試圖回答的不是執(zhí)行問(wèn)題，整個(gè)戰(zhàn)略體系和商業(yè)模式是非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式的一個(gè)著眼點(diǎn)。

縱觀世界商業(yè)發(fā)展史，種種失敗與成功的事件說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，那就是：中國(guó)企業(yè)家們究竟如何去適應(yīng)和保持持續(xù)贏利的終極目標(biāo)？

戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式

一個(gè)企業(yè)的最大規(guī)模和平均利潤(rùn)是由什么來(lái)決定？同樣能力的企業(yè)家，同樣的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作10年，10年以后，有的企業(yè)上市了，有的企業(yè)在2000萬(wàn)左右，有的企業(yè)在5個(gè)億左右。戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的最大規(guī)模和天花板。

什么是戰(zhàn)略定位？就是進(jìn)入的是哪個(gè)行業(yè)，在行業(yè)中你處在哪個(gè)角色。一個(gè)企業(yè)如何努力，都不可能超越天花板。在相同的戰(zhàn)略定位下，為什么企業(yè)的利潤(rùn)不一樣？

先來(lái)看看中國(guó)最具規(guī)模的餐飲業(yè)，為什么有的企業(yè)做到了5個(gè)億，而有的企業(yè)只做到1000萬(wàn)左右？傳統(tǒng)行業(yè)有個(gè)別企業(yè)的利潤(rùn)甚至超出了高科技企業(yè)。比如百麗這家企業(yè)2010年最新毛利潤(rùn)是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企業(yè)，運(yùn)動(dòng)休閑服飾Kappa最新稅前凈利潤(rùn)高達(dá)40%。為什么這些企業(yè)達(dá)成如此高的凈利潤(rùn)？為什么同樣行業(yè)中不同企業(yè)的利潤(rùn)不一樣？我們的回答是商業(yè)模式使然。在相同的戰(zhàn)略定位下，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了不同的利潤(rùn)。

我們經(jīng)常有一個(gè)觀點(diǎn)，好的團(tuán)隊(duì)一定創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，一個(gè)適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的商業(yè)模式才是創(chuàng)造出好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。舉一個(gè)我實(shí)際工作中遇到的例子吧。兩個(gè)餐飲企業(yè)同時(shí)做了10年，深圳的一家餐飲企業(yè)叫“半島明珠”，投資3000萬(wàn)。它擁有香港廚師長(zhǎng)，一流的廚藝，10年才賺3800萬(wàn)。

北京一家做日式小火鍋的企業(yè)，短短6年時(shí)間銷售額輕松超過(guò)2個(gè)億。半島明珠這家酒樓跟小火鍋哪家團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)好？半島明珠。哪家員工形象好？半島明珠。為什么如此高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)輸給了學(xué)歷相對(duì)較低的小火鍋，半島明珠這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，問(wèn)題在哪兒？因?yàn)樗匈u點(diǎn)來(lái)自于廚師長(zhǎng)。而小火鍋沒(méi)有廚師也沒(méi)有廚師長(zhǎng)，完全變成了可復(fù)制的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。

非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式

在中國(guó)做品牌艱難，品牌是一個(gè)企業(yè)擁有，還是人人都擁有？

北京二鍋頭是品牌還是品味呢？品牌。你必須做成牛欄山二鍋頭或紅星二鍋頭才有希望。山西老陳醋是品牌還是品味呢？品味。一個(gè)山西老陳醋十幾家企業(yè)可以擁有這個(gè)名字，永遠(yuǎn)做不出品牌，這就是中國(guó)茶葉做不出品牌的道理。我們企業(yè)和政府把品牌給品味化了，本來(lái)西湖龍井是有希望做成品牌的，但政府允許十幾家企業(yè)同時(shí)注冊(cè)，品味化了。四川有一個(gè)品牌叫竹葉青，也被品味化了，不同的企業(yè)都可以使用。

品牌一定是私有的，中國(guó)人為什么做不成品牌？當(dāng)一個(gè)品牌被公有化，這個(gè)國(guó)家無(wú)法做成品牌，品牌為一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有。

傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)的利潤(rùn)是1億的話，非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式是讓企業(yè)的利潤(rùn)為10，降低成本的方法不是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)降低成本，而是通過(guò)商業(yè)模式降低成本。將管理成本降低在20%以下可以輕松實(shí)現(xiàn)，但降低50%以上必須通過(guò)管理模式。

非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式加上資本模式，也就是商業(yè)模式再結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)投資或者是ITQ上市，能達(dá)到預(yù)期效果。我們的利潤(rùn)是100，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)應(yīng)該是300。因?yàn)橹袊?guó)A股的市盈率是30倍，30X10應(yīng)該是300的關(guān)系。在改革開(kāi)放前30年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是在管理上下了功夫，達(dá)到10個(gè)億以上的企業(yè)數(shù)量級(jí)，必須在競(jìng)爭(zhēng)模式和資本上下工夫，中國(guó)企業(yè)才有希望。

我們來(lái)給非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式下個(gè)定義。它是企業(yè)在資源、資產(chǎn)上的能力相對(duì)于領(lǐng)先者處于劣勢(shì)的情況下，如何完成跟領(lǐng)先者的戰(zhàn)略統(tǒng)一，從而完成超常規(guī)增長(zhǎng)的一種模式。非對(duì)稱有別于藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海就是完全躲避了龍頭老大，非對(duì)稱就是在紅海中進(jìn)行較量的思維方式。非對(duì)稱的核心是創(chuàng)造成長(zhǎng)型企業(yè)和領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們管這種競(jìng)爭(zhēng)模式叫非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式。

不競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

依靠管理模式的不斷提升，是否能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想？不斷精細(xì)化管理。生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，把管理做到極致，中國(guó)企業(yè)是不是可以做強(qiáng)做大？答案是不一定。10個(gè)億以上的企業(yè)必須是“戰(zhàn)略定位+商業(yè)模式+資本運(yùn)營(yíng)”，這才是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的有效路徑。那些上百億的企業(yè)必須借助于商業(yè)模式與資本運(yùn)營(yíng)。

非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式最直接的體現(xiàn)是領(lǐng)先者最后無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)或者不愿跟你競(jìng)爭(zhēng)。所以我們很多的銷售伙伴說(shuō)非對(duì)稱是以小博大，非對(duì)稱的思想最后是不競(jìng)爭(zhēng)。小企業(yè)跟大企業(yè)在紅海中正面進(jìn)攻，百分之百失敗，我們要造成一種不競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。也就是說(shuō)，你跟龍頭老大在一起，最后老大不愿意競(jìng)爭(zhēng)或者無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)，做成這種態(tài)勢(shì)就形成了非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式不僅適合于藍(lán)海，開(kāi)創(chuàng)全新的產(chǎn)業(yè)，更適合在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海中創(chuàng)造無(wú)競(jìng)爭(zhēng)格局。

結(jié)合商業(yè)理論，我們分析非對(duì)稱的邏輯構(gòu)架。它采取的是利潤(rùn)倍增模式，持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，所以在邏輯結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)是非對(duì)稱的。它包括了四個(gè)模塊，第一模塊叫戰(zhàn)略定位，第二模塊叫商業(yè)模式，第三模塊叫品牌戰(zhàn)略，第四模塊叫營(yíng)銷戰(zhàn)略。只有企業(yè)把這四個(gè)模塊用一條主線拉起來(lái)，企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)才算建立起來(lái)。

中國(guó)企業(yè)家們要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想，必須找到適合企業(yè)的商業(yè)模式，并以此發(fā)展出一整套系統(tǒng)化的戰(zhàn)略方針。只有這樣，才可以在變幻莫測(cè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，持續(xù)贏利。