摘 要：本文針對公司整合初期出現(xiàn)的問題和現(xiàn)象進行了深入的思考和探索，并從組織建設和規(guī)范化管理兩大方面提出了有針對性的見解和建議，以期實現(xiàn)人力資源融合和企業(yè)文化融合。本文對公司高層治理與管理決策方面起到積極參考作用。

關(guān)鍵詞：整合 組織建設 規(guī)范化管理 人力資源 企業(yè)文化融合

由于歷史原因和很多不為人知因素，公司人員關(guān)系與構(gòu)成十分復雜，斷層現(xiàn)象比較嚴重。這種復雜的人員構(gòu)成可能有其特殊性，雖有利但也帶來了嚴重弊病。人員整體素質(zhì)有待提高，部分員工原本學歷很低但通過電大或社會大學取得文憑，其真實水平仍沒有得到實質(zhì)性提高。圣邁化學公司的體系和制度其實還是比較健全的，組織機構(gòu)也比較明晰，不足之處就是貫徹落實不到位，最高管理者的戰(zhàn)略思想和規(guī)劃不能得到充分貫徹和有效執(zhí)行。公司搬遷至新址辦公后，規(guī)范化管理方面雖有一些進步但收效甚微。兩家公司整合后必然有一段磨合期，要真正實行規(guī)范化管理就必須從根本上抓起，否則還是換湯不換藥，貌合神離，沒有真正實現(xiàn)人力資源融合和文化融合。綜合考慮公司整合后初期的現(xiàn)狀，我認為可從以下兩個大的方面著手：

一、整合初期要明晰組織機構(gòu)，實行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和文化融合

如果公司只完成了資本整合，而沒有完成人力資源整合和文化整合，所謂的整合就只能說是剛剛起步。因為新的經(jīng)營體系不能只靠資本的融合來完成，否則融合遠遠沒有完成。

1.一般情況下，在資本融合之后，公司必須首先解決以下三大難題：（1）組織結(jié)構(gòu)的重新梳理以及管理崗位問題。組織機構(gòu)如同組織的基本框架一定要明晰清楚，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、管理幅度的劃分、管理權(quán)限和責任的分配、組織層次的劃分以及各層次的聯(lián)系溝通等。整合之后，某些崗位職能需要調(diào)整。管理層需要考慮原有崗位設計是否與目前組織戰(zhàn)略反展相匹配，還要考慮員工的職業(yè)發(fā)展機會。（2）如何在人力資源整合過程中比較平緩過渡，不至于影響績效和骨干人員的工作效率。實施統(tǒng)一的人力資源制度，盡快制定一套整合方案，考慮如何在不同的團體之間分配權(quán)力？如何建立集團公司統(tǒng)一的文化？如何處理人力資源整合中的危機和心理認同問題？原本是兩家公司，歸屬感很強。整合后如何讓兩家公司員工認同一家，同屬凱特利公司還需要較長時間。營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間，以企業(yè)經(jīng)營要求和員工績效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。用統(tǒng)一的文化來加速人力資源的整合過程。文化對人力資源的整合是一把雙刃劍，好的文化會加快人力資源的整合，不好的文化會延緩人力資源的整合。（3）薪資福利的調(diào)整問題。兩家公司不同的薪酬與福利體系處理起來比較棘手，把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下來，降下來的員工肯定不接受。結(jié)合崗位分析和員工實際能力與水平，科學合理地制定和實施統(tǒng)一的起激勵作用的薪酬體系和績效考核尤為重要。

2.加強員工正式渠道溝通和保障

在整合過程中，人力資源整合工作應當強調(diào)公開、公平和公正，并加強與員工之間的溝通，以消除員工對組織的不信任感，為未來不可知的恐懼感，更為了減少員工之間出現(xiàn)拉幫結(jié)伙、勾心斗角和散布不確定消息等現(xiàn)象的出現(xiàn)，實現(xiàn)雙方最佳的人員協(xié)同效應，將內(nèi)耗降低至最小。

(1)在允許的情況下，盡可能全面地公布人力資源整合計劃安排，保證整合工作透明化。如此而來，對公司而言，有利于人力資源整合工作的統(tǒng)籌安排，保證工作能夠有組織、有保障，并有條不紊地開展；對員工而言，能夠穩(wěn)定人心，根據(jù)企業(yè)的安排，了解自己的工作情況安排。對于繼續(xù)留在企業(yè)的員工，可盡早做好準備，積極參與人力資源整合措施；而對那些可能被裁減或調(diào)崗的員工，也能提前做足心理準備，并為自己將來的職業(yè)發(fā)展做打算。

(2)人力資源整合過程中，新領(lǐng)導應當盡快獲取企業(yè)全部人員清單，并對關(guān)鍵人員進行持續(xù)性的溝通。這里所說的關(guān)鍵人員指的是，企業(yè)在管理、技術(shù)研發(fā)、市場營銷等核心領(lǐng)域的骨干員工。實時掌握和了解他們的思想動態(tài)，通過對他們實施相關(guān)計劃并進一步保證企業(yè)核心競爭力能夠得到延續(xù)。

(3)公開進行人事選拔和人員調(diào)整計劃，針對不同的人群，采取相對應的人員配置安排。

(4)盡快明確和執(zhí)行新的績效和薪酬方案。薪酬是員工最基本的利益，人力資源整合工作的重點和難點都在此。由于任何兩家企業(yè)的薪酬制度不會完全一致，因此，整合后保證薪酬體系的內(nèi)部公平性顯得尤為重要。薪酬方面可以先實行過渡性的體系，如在一段時間內(nèi)繼續(xù)實施整合前原公司的薪酬政策，用于磨合這一特殊時期的薪酬發(fā)放；經(jīng)過一段時間的過渡期后再實行統(tǒng)一的新薪酬系統(tǒng)。新的薪酬設計要科學化、合理化，否則就算給員工加薪也不會對員工起激勵作用。當實施全新的薪酬體系時，一定要同時啟用統(tǒng)一的績效評價系統(tǒng)，以保證薪酬分配在全公司的公平性。

3.整合完成后盡快實現(xiàn)企業(yè)文化的融合

當整合結(jié)束后，員工經(jīng)歷了企業(yè)變革的全過程，心理逐漸開始趨于平靜，開始慢慢接受既定的現(xiàn)實。此時，公司領(lǐng)導應該把工作重點放在重新樹立員工的期望和企業(yè)文化融合上。通過為員工明確工作目標、角色和職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工盡快適應新的環(huán)境。這是針對員工到了一個新的組織中，容易面臨目標模糊、角色模糊等困境的舉措。明確工作目標可以改善員工的行為績效，發(fā)揮目標的引導作用和激勵作用，增強員工對新組織的信心。明確角色和職業(yè)發(fā)展通道可以重樹員工期望，幫助員工準確定位和明確未來發(fā)展的方向，也有利于穩(wěn)定員工情緒，緩解因整合帶來的壓力。要保證整合后企業(yè)能夠和諧、平穩(wěn)、高效地運行，企業(yè)文化的整合是必不可少的。雖然兩家公司同屬化物所控股企業(yè)，大部分元老是所退休員工，但企業(yè)畢竟不同于科研單位。要向好的中小企業(yè)學習，尤其是已上市的同行業(yè).要求同存異，吸取精華，共同發(fā)展。

企業(yè)文化整合的基本任務就是充分了解原有雙方企業(yè)文化特點的基礎(chǔ)上進行文化變革，塑造一種被全體員工認可的核心價值觀，營造一種有利于調(diào)動員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標的行為。加強信息交流與溝通，從各方企業(yè)文化的歷史、風格等方面增進了解，以修正彼此之間的誤解和偏見，促進員工更快地相互理解和包容，逐漸建立新的心理契約。公司整合后盡快統(tǒng)一公司標識，確立企業(yè)遠景和企業(yè)精神，實行新的規(guī)章制度和員工行為規(guī)范，其中企業(yè)精神的確定是企業(yè)文化的核心。原有兩家公司的文化差異更多地體現(xiàn)在員工的工作方式和態(tài)度等方面，必須通過具體工作方式的調(diào)整，讓員工以工作績效為導向，實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應。

二、實行統(tǒng)一的規(guī)范管理，宏觀經(jīng)營

整合后的公司在修訂規(guī)章制度時，應主張員工積極參與，達成統(tǒng)一認識。規(guī)章制度包含日常行政管理、人力資源管理、績效管理、財務管理以及日常工作流程。在員工手冊和規(guī)章制度正式發(fā)布后，員工真正落實執(zhí)行，則公司很快就能步入健康的發(fā)展軌道。否則人浮于事和獎懲不分明會嚴重挫傷部分員工的工作積極性，更嚴重的是導致公司員工分化嚴重，原屬不同公司的人會互相指責。

實行規(guī)范化管理必須具備四個特征：系統(tǒng)思考，員工參與，體系完整，制度健全。企業(yè)的每一個崗位、每一個活動、每一份資產(chǎn)、每一個時刻，都處于受控之中。企業(yè)管理過程中實行決策程序化、考核定量化、組織系統(tǒng)化、權(quán)責明晰化、獎懲有據(jù)化、目標計劃化、業(yè)務流程化、措施具體化、行為標準化、控制過程化。實施過程中的一個關(guān)鍵點是效率和效益。可以實行兩手抓：左手抓細節(jié)，右手抓落實。工作崗位職責明確清晰，人在其位，人在其職，人在其責，做到每件事情有專人負責，落實到細節(jié)處，先把事情做對，再把事情做好，辦事強調(diào)高效率和高效益。在經(jīng)營和生產(chǎn)運作上則實可行宏觀管理，具體經(jīng)營可全權(quán)委托相關(guān)負責人，確立經(jīng)營目標和責任狀。規(guī)范管理具體涉及到以下幾個方面：1.加強各職能部門的隊伍建設，尤其是財務、行政后勤管理部門的團隊建設；2.規(guī)范運行機制，加強內(nèi)部管理，加強企業(yè)文化建設來增強員工的凝聚力；3.加強員工的培訓與開發(fā)，培養(yǎng)人才，重用有才干的員工，真正做到人盡其才，才盡其用；4.提高核心業(yè)務部門的競爭能力和業(yè)務水平，進而提高公司的整體業(yè)績和市場競爭力。