摘 要：吸收合并是指一家公司和另一家公司合并，其中一家公司從此消失，另一家公司則為存續(xù)公司，這是集團企業(yè)推進下屬公司的兼并重組或收購中最常見的操作方式。本文首先介紹企業(yè)并購中的企業(yè)文化一般理論，然后結(jié)合作者參與的兩子公司吸收合并實踐，運用母子公司企業(yè)文化相關(guān)理論剖析了兩子公司吸收合并后的母子公司、子子公司企業(yè)文化沖突情況，最后有針對性對吸收合并后的子公司企業(yè)文件提出建議。

關(guān)鍵詞：吸收合并 企業(yè)文化 沖突

原廣東億迅科技有限公司（以下簡稱：原億迅）和原普信科技有限公司（以下簡稱：原普信）均為中國電信廣東公司全資控股子公司，2007年12月根據(jù)《企業(yè)會計準則第20號—企業(yè)合并》進行了同一控制下的企業(yè)合并，組建了新的廣東億迅科技有限公司（以下簡稱：億迅公司）。吸收合并后的億迅公司員工規(guī)模超千人，但由于原億迅和原普信兩子公司的原企業(yè)文化特征不同，加上兩子公司對母公司企業(yè)文化的傳承特征也不同，吸收合并后出現(xiàn)文化沖突的現(xiàn)象，帶來一系列的管理問題。

1 企業(yè)并購中的企業(yè)文化一般理論

1.1 企業(yè)文化融合模式

企業(yè)并購后要取得企業(yè)文化融合的成功，勢必要選擇適合實際情況的母子公司企業(yè)文化融合模式。國內(nèi)游學(xué)者將企業(yè)文化的融合模式歸納為四種：克隆式、互補式、隔離式和破壞式。

克隆式文化整合模式是指在企業(yè)重組中，子公司完全放棄自己原有的企業(yè)文化控制權(quán)，全盤移植母公司的企業(yè)文化。這種克隆式文化融合模式只適用于在企業(yè)重組中母公司的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，而子公司的企業(yè)文化又非常弱，同時母公司企業(yè)文化能贏得子公司員工的完全認可。

互補式文化整合模式是指重組雙方通過相互吸收各自文化中的精華，進行不同程度的文化調(diào)整從而形成更優(yōu)秀的企業(yè)文化，適合于重組雙方的母子公司企業(yè)文化強度相似，且雙方都相互欣賞彼此的企業(yè)文化優(yōu)點，愿意調(diào)整原有企業(yè)文化中的一些弊端的情況。

隔離式文化融合模式是指通過限制母子公司雙方文化接觸，保持各自文化的獨立性，適合于為了避免母子公司雙方造成強烈的文化沖突情形。在這種文化融合模式中，母子公司的原有企業(yè)文化基本沒有改變，仍然保持文化獨立。

破壞式文化融合模式是指子公司既不移植母公司的文化，同時又放棄了自己原有的企業(yè)文化的模式。在這樣的情況下，子公司員工由于文化和心理紐帶斷裂，造成企業(yè)價值觀和員工行為也變得混亂，從而使企業(yè)文化處于迷茫狀態(tài)。采用這種融合模式是我們最不愿意看到的。

1.2 重組企業(yè)文化融合模式選擇

模式一：服從企業(yè)的重組戰(zhàn)略。企業(yè)重組戰(zhàn)略是影響母子公司選擇其文化整合模式的重要因素之一。如果是橫向重組，那么通常傾向于選擇克隆式或互補式的文化融合模式；而在縱向重組中，選擇隔離式的文化融合模式可能性較大；在混合重組中，則將更多希望保留企業(yè)文化獨立性而采用隔離式的文化融合模式。

模式二：考慮企業(yè)文化的包容性。在多元文化的企業(yè)中，往往允許母子公司各方保留其自身文化，因此多選擇隔離式的文化融合模式；在單一文化企業(yè)中，一般不允許企業(yè)在重組后仍擁有異質(zhì)文化，因此采用克隆式的文化融合模式的可能性較大。

模式三：了解企業(yè)家的風(fēng)格。從企業(yè)家風(fēng)格看，有的企業(yè)家視多元文化為財富，傾向于采用隔離式整合模式；有的企業(yè)家則強調(diào)經(jīng)營管理的統(tǒng)一性，會選擇克隆式或互補式文化整合模式。

模式四：重視企業(yè)文化的歷史。當重組企業(yè)一方成立時間長，其企業(yè)文化已經(jīng)在深深的影響員工時，在這種情況下應(yīng)盡量放棄克隆式的文化整合模式，而可以采取隔離式或互補式的文化整合模式。

2 吸收合并后的企業(yè)文化沖突

吸收合并后的億迅公司，公司人員規(guī)模超千人，設(shè)立了9個專業(yè)技術(shù)部門和4個綜合管控部門，以已有核心業(yè)務(wù)為利潤支撐，同時積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了客戶、人才、設(shè)備、實驗室等方面資源的初步協(xié)同。

2.1 吸收合并后的企業(yè)管理問題

組織架構(gòu)方面，由于原兩公司的原有技術(shù)支撐部門基本得以保留，保證了公司相關(guān)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運行，但由于相關(guān)技術(shù)業(yè)務(wù)在職能上必然存在一定的交叉、重疊，不利于技術(shù)支撐資源的優(yōu)化整合；且部門較多，各自為政，跨部門協(xié)調(diào)困難，造成了公司在技術(shù)支撐方面存在內(nèi)耗。

在人力資源方面，但由于受到吸收合并后的多種因素影響，導(dǎo)致員工離職率逐年上升。

表 億迅公司是員工規(guī)模及離職率情況

2008年2009年2010年2011年

員工規(guī)模（單位：人）1016105811481250

其中外包員工（單位：人）365420451505

年度離職率14%8%14%27%

人工成本（單位：萬元/人）13.313.413.513.6

資料來源：億迅公司內(nèi)部資料

從上表可以看出，吸收合并后員工規(guī)模未得到精簡反而逐年膨脹；公司外包員工（不與億迅公司簽訂勞動合同員工）規(guī)模隨之也在逐年擴大；人員流失嚴重，遠高于合并重組前原兩家公司的離職率。2011年離職率達到頂峰，遠超出合并重組第一年。員工保有困難，員工士氣低下等問題突出。

另外，由于母公司“股東+客戶”的雙重身份導(dǎo)致公司經(jīng)營存在“被動”的不利局面，被動經(jīng)營（市場化不足）情況突出，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標不清晰，戰(zhàn)略導(dǎo)向性一定程度上存在不足。

2.2 吸收合并后各種問題的初步診斷

從問題表象來看，億迅公司吸收合并后的各類問題分為組織架構(gòu)、人力資源和經(jīng)營等多個方面，但究其深層次原因企業(yè)文化缺失是根本所在，初步分析診斷如下：

組織架構(gòu)方面：吸收合并后考慮原兩家公司企業(yè)文化存在差異，為確保公司業(yè)務(wù)發(fā)展和對母公司的支撐工作平穩(wěn)進行，以穩(wěn)定為原則，對組織架構(gòu)只是進行簡單整合。特別是對原兩家公司的技術(shù)部門未進行任何合并，保持原狀不變，而技術(shù)人員占公司整體員工數(shù)88%，導(dǎo)致文化差異長期以來一直存在，給文化融合、跨部門溝通協(xié)調(diào)等造成極大的障礙；

人力資源方面：吸收合并后員工規(guī)模逐年膨脹，外包人員規(guī)模持續(xù)增長，特別是外包員工的企業(yè)認同度比編制內(nèi)員工更低，公司文化的缺失造成對員工凝聚力越來越弱，企業(yè)文化建設(shè)的必要性越顯迫切。但公司未適應(yīng)吸收合并后發(fā)展的新趨勢，及時進行企業(yè)自身的文化建設(shè)，仍然“克隆式”沿用母公司的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工對公司文化的認同度低。雖然公司人工成本也保持增長且略高于業(yè)界平均水平，但員工流失率卻逐年走高；

經(jīng)營方面：由于公司按照母公司的戰(zhàn)略部署開展各項經(jīng)營工作，未結(jié)合自身經(jīng)營管理實際梳理公司企業(yè)文化核心理念體系（含戰(zhàn)略目標），造成公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標不明，員工對自身事業(yè)的追求也缺乏方向。

2.3 吸收合并后的企業(yè)文化沖突情況分析

母公司與子公司文化的沖突是核心。億迅公司企業(yè)文化主要是對母公司企業(yè)文化表象化的簡單繼承，未根據(jù)公司實際進行適當?shù)男拚c公司實際脫節(jié)，且差距進一步拉大。深入來看，母公司作為一家集團型企業(yè)，其企業(yè)文化具有廣泛的適用性，而子公司作為其旗下一家專業(yè)的技術(shù)支撐公司，無論在企業(yè)規(guī)模、人員特征、經(jīng)營范圍等眾多方面存在較大的差異。特別作為一家高科技企業(yè)，求變應(yīng)變成為企業(yè)文化的重要特征，這與集團型企業(yè)穩(wěn)健的企業(yè)文化特征有較大的沖突。

子公司之間的文化沖突是根本。由于原兩家子公司都有各自不同的文化，例如原億迅公司的文化氛圍是“羊”的文化，特征是：包容、合作；而原普信公司的文化氛圍是“狼”的文化，特征是：競爭、進攻?！把颉蔽幕汀袄恰蔽幕莾煞N不同的價值觀念和文化觀念。在市場競爭及創(chuàng)新意識方面，原億迅公司在發(fā)展歷程中，除支撐中國電信廣東公司IT系統(tǒng)建設(shè)以外，還通過市場競爭獲得了較多其他省份電信分公司系統(tǒng)建設(shè)工作，并于2006年開始根據(jù)母公司的戰(zhàn)略部署開始拓展電信外行業(yè)信息化市場，因而原億迅技術(shù)部門的市場競爭意識及產(chǎn)品創(chuàng)新意識相對較強。而原普信公司主要承擔(dān)中國電信廣東公司IT系統(tǒng)建設(shè)，市場競爭意識及產(chǎn)品創(chuàng)新意識較弱。

受文化沖突影響，一方面，存在內(nèi)部跨部門溝通合作不暢、互相推諉，不能形成統(tǒng)一合力提升客戶服務(wù)，客戶感知較差的情況。另一方面，企業(yè)凝聚力差，人員流失情況逐年惡化。尤其是未經(jīng)架構(gòu)優(yōu)化整合的技術(shù)部門人員，對新公司的認同度更低，離職率最高，全年流失率達27%（2008年-2010年平均為12%)。

3 吸收合并公司企業(yè)文化建設(shè)建議

基于對吸收合并后億迅公司企業(yè)文化沖突的分析，以下從文化理念、員工規(guī)范、文化實施三個層面提出對吸收合并公司企業(yè)文化建設(shè)的舉措建議。

3.1 企業(yè)文化理念建設(shè)層面

企業(yè)文化理念建設(shè)要從三個領(lǐng)域著手：明確核心價值觀，提煉、明確使命和愿景，提煉和完善經(jīng)營管理理念，采取“互補式文化整合模式”進行文化融合及提升。

明確核心價值觀，就是從地域文化、行業(yè)特征、企業(yè)成長歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個人價值觀、利益相關(guān)者等角度，綜合提煉總結(jié)公司的核心價值觀，明確核心價值信仰和文化基因。對企業(yè)來說，就是確立企業(yè)全體員工遵循的價值準則，進而指導(dǎo)企業(yè)文化愿景、使命的提煉，成為制定戰(zhàn)略、開展一切具體工作圍繞的核心點。

明確使命與愿景，以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)，通過深入思考、提煉、總結(jié)，坦誠溝通，明確企業(yè)的使命、愿景，并進一步明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

完善經(jīng)營管理理念，從關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域出發(fā)，全面梳理、完善企業(yè)的經(jīng)營管理理念。

表 億迅公司企業(yè)文化體系沿襲情況

母公司子公司備注

使命讓客戶盡情享受信息新生活使命培養(yǎng)最有價值的員工，提供最有價值的服務(wù)，鑄就最有價值的企業(yè)修正

戰(zhàn)略

目標做世界級綜合信息服務(wù)提供商愿景中國一流的信息技術(shù)與通信服務(wù)提供商修正

戰(zhàn)略立足電信IT服務(wù)，聚焦行業(yè)信息化應(yīng)用，創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

核心

價值觀全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，以人為本，共創(chuàng)價值核心

價值觀全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，以人為本，共創(chuàng)價值繼承

經(jīng)營

理念追求企業(yè)價值與客戶價值共同成長經(jīng)營

服務(wù)

理念超越客戶需求，提升品牌價值修正

服務(wù)

理念用戶至上，用心服務(wù)

3.2 員工規(guī)范層面

從公司的企業(yè)文化理念出發(fā)，將核心價值觀、經(jīng)營管理理念落實到各崗位員工的日常工作行為中，實現(xiàn)以“文”“化”之的目標。對員工的每一項行為規(guī)范進行定義，并明確規(guī)定提倡和反對的行為要求。例如在客戶導(dǎo)向行為規(guī)范方面：要求員工要以內(nèi)、外部顧客需求為工作導(dǎo)向，以滿足和超越顧客需求為基本原則，以前瞻性的技術(shù)理念和專業(yè)化的領(lǐng)先能力引導(dǎo)客戶的需求選擇，具有強烈的服務(wù)意識，尊重客戶、全力滿足客戶不斷變化的需求。進而提出提倡員工以客戶需求和流程鏈下游需求為工作導(dǎo)向，樹立內(nèi)外部客戶的觀念和意識；對外部客戶做到快速反應(yīng)、主動關(guān)懷、親情服務(wù)，關(guān)注客戶需求及其變化，為客戶創(chuàng)造價值；對內(nèi)部流程鏈下游要有強烈的服務(wù)意識、補位意識，善于換位思考，以推動工作的高效開展為導(dǎo)向。

3.3 文化實施層面

開展組織流程及工作體系建設(shè)，健全公司的企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行體系，明確組織職責(zé)、關(guān)鍵流程和工作機制，保障公司企業(yè)文化建設(shè)的有序開展。通過該體系，將按照工作內(nèi)容進行分線匯報、分線監(jiān)督和檢查，有效分工、推進企業(yè)文化建設(shè)工作；明確企業(yè)文化建設(shè)工作流程和機制；設(shè)立企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)費預(yù)算，從公司層面統(tǒng)一文化建設(shè)費用管理，保證文化建設(shè)工作的順利開展。

進行實施體系建設(shè)，以新的文化理念體系和員工行為規(guī)范為核心，以文化宣貫為主線，整合優(yōu)化現(xiàn)有的豐富多彩的企業(yè)文化活動。

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