美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將工作中團(tuán)隊分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊（Problem-Solving Team），組織成員就如何改進(jìn)工作程序、方法等問題交換看法，對如何提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等問題提出建議；二是自我管理型團(tuán)隊（Self-managed Team），其成員不僅討論解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決問題的方案；三是跨功能型團(tuán)隊（Cross-functional Team），其成員來自各職能部門，協(xié)調(diào)完成組織內(nèi)的復(fù)雜項目。

伴隨著我國民航業(yè)的跨越式發(fā)展，基層班組管理人員要意識到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及航空樞紐建設(shè)的重要意義，提高基層管理能力，有效組織管理。這樣才能夠為航空公司有效地節(jié)約成本，在競爭激烈的航空市場中立于不敗之地。對于新型班組建設(shè)，我們認(rèn)為應(yīng)該跨越前兩種團(tuán)隊管理方式，進(jìn)入到第三種也就是跨功能型團(tuán)隊的建設(shè)中。

新型班組的建設(shè)離不開精益化管理。我們認(rèn)為未來新型班組具有以下幾個特點：外（內(nèi)）部技術(shù)支持；相關(guān)的技術(shù)能力；經(jīng)驗技術(shù)的交流；有效的組織架構(gòu)；相互信任；開放的溝通；一致的目標(biāo)；優(yōu)秀的基層領(lǐng)導(dǎo)；清晰的奮斗目標(biāo)。他們之間的聯(lián)系可以從圖1中看到。

第一、成果的分享、經(jīng)驗的總結(jié)、經(jīng)驗技術(shù)的交流

作為一個飛速發(fā)展的企業(yè)，機(jī)隊的增加，人員的增加是必然現(xiàn)象，員工間的能力大小也是參差不齊，那怎么才能讓能力強(qiáng)的同志帶動能力稍弱地同志呢？

1、分工明確并細(xì)致。對飛機(jī)的突發(fā)故障、典型故障以及重復(fù)型故障專人專項負(fù)責(zé)，對故障現(xiàn)象、頻率、航材、工具、設(shè)備、維護(hù)手冊章節(jié)等內(nèi)容采取專項記錄，便于下次出現(xiàn)該類型故障時，準(zhǔn)確有效地準(zhǔn)備，可以節(jié)省大量的維護(hù)時間。

2、對遇到的故障問題記錄在冊。航線四班組專門成立了一個記錄小組，對當(dāng)日遇到并解決的故障進(jìn)行記錄，航材件號、輔材件號、設(shè)備件號、手冊章節(jié)等均進(jìn)行詳細(xì)記錄以便下次更換時節(jié)省大量時間。

3、進(jìn)行專項學(xué)習(xí)。對于近期發(fā)生的故障航線四班組開展每周一次的故障案例分析會，對一周內(nèi)在本小組發(fā)生的故障做一個簡單的通報，并對特殊故障及問題提出最快捷的處理措施及處理方案，并通過討論提出意見和修改建議。成立班組QQ群、飛信群，將故障排除方式以簡報的方式發(fā)送。

第二、提高新員工技術(shù)能力

隨著新進(jìn)員工的數(shù)量不斷增加，有經(jīng)驗的老同志的數(shù)量相對有限，怎樣使新員工快速的成長起來成為了一個非常重要的問題。我們提出“老同志多動嘴，新同志多動手”的方針。

比如，四班組王翔同志現(xiàn)崗位為高級機(jī)械技術(shù)員，班組成立了以老王翔為中心的小組。這樣非常有效地鍛煉了新同志的動手能力，彌補(bǔ)了新同志動手能力差的缺點，相關(guān)技術(shù)能力有非常明顯的提高。

第三、爭取內(nèi)外部的技術(shù)支持

隨著國航機(jī)隊的逐步擴(kuò)大，將來面對的故障及故障難度將會越來越多、越來越復(fù)雜，有效的技術(shù)支持是飛行安全的必要保證。而飛機(jī)涉及的專業(yè)非常龐大，僅僅依靠外部支持是不能滿足需求的，這時航線維護(hù)團(tuán)隊就應(yīng)該成立自己的內(nèi)部技術(shù)支援小組。這個小組必須包括多種專業(yè)的技術(shù)人員，各專業(yè)人員協(xié)同努力，相互提供大量意見與建議。

第四、有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

中國有句老話，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個沒有能力的班組長絕對不能領(lǐng)導(dǎo)好一個班組，更沒有能力去建設(shè)一個擁有精益化管理的新型班組。下面是一個班組長必須做到的。

1、鼓勵同志們在工作中發(fā)現(xiàn)問題、報告問題，甚至說出能夠想到的辦法。如2003年“非典”期間，香港某航空公司推出“我建議”（I Suggest）的活動，不到一個月時間收到 550份建議書，其中有42項為管理層所采納，每年可節(jié)省開支300多萬港元。

2、對于員工所提出的意見與建議應(yīng)及時總結(jié)并匯報。在工作中班組長可能不是最先發(fā)現(xiàn)問題的人，卻應(yīng)該是最先報告問題的人。所以，當(dāng)我們的班組中人員發(fā)現(xiàn)了問題，作為一名班組長就應(yīng)該秉承“時間就是利潤”的理念，去匯報事件提出修改建議，這樣才能夠及時的讓相關(guān)部門去解決問題，減少飛機(jī)的非計劃停場時間。

以上幾點就是我們作為一名班組長對精益化管理在新型班組建設(shè)中的作用的個人理解。圖2為新型班組與精益化管理的關(guān)系示例圖。

總之，新型班組和精益化管理的體系建設(shè)并不能一蹴而就，其中涉及的人員、部門等多種內(nèi)在與外在因素，都是作為兵頭將尾的班組長必須認(rèn)真和積極思考的問題。W