【摘 要】組織職業(yè)生涯管理是組織在幫助人們將自己的職業(yè)發(fā)展和行業(yè)市場發(fā)展緊密結(jié)合，促成人們成功的一系列方法和措施，是人力資源管理科學的一個分支，更是組織行為學、心理學研究的熱點。本文綜合現(xiàn)有文獻及組織職業(yè)生涯管理新的發(fā)展趨勢，提出一些個人見解。

【關鍵詞】知識經(jīng)濟時代；組織職業(yè)生涯管理；方法

1.引言

隨著知識經(jīng)濟的來臨，越來越多的組織認識到人力資源是組織的一種戰(zhàn)略資源，是組織成功的關鍵因素。但是，由于組織管理者經(jīng)驗的匱乏及人力資源管理制度的落后，員工頻繁跳槽與人才的流失使組織面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，如何對組織成員進行有效管理就成為組織的核心問題。自從上世紀八十年代引入我國以來，組織職業(yè)生涯管理引起了廣泛的關注，并作為一種先進的管理手段和方法得以運用。

職業(yè)生涯管理（Career Management）主要包括兩重含義：一是組織職業(yè)生涯管理（OCM），指組織針對組織和個人的發(fā)展需要所實施的職業(yè)生涯管理；二是自我職業(yè)生涯管理（ICM），指個人為了其自身的職業(yè)生涯發(fā)展而實施的管理。本文主要從組織職業(yè)生涯管理的視角出發(fā)，來探討職業(yè)生涯管理的作用機制及管理方法。

2.組織職業(yè)生涯管理新的發(fā)展趨勢

2.1 組織與員工雇傭關系的變化

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)為了擺脫高成本的長期雇員而采用了彈性的雇傭方式，打破了傳統(tǒng)的長期契約，員工喪失了職業(yè)安全感和歸屬感。企業(yè)無法給員工終身雇傭和職業(yè)安全的承諾，員工不再終身受雇于一個組織，而是根據(jù)自身的能力尋求自己的職業(yè)發(fā)展。為了自身的發(fā)展，員工主動尋求有利于職業(yè)生涯的機會，從而達到職業(yè)滿足感。

2.2 職業(yè)生涯成功標準的變化

一直以來，傳統(tǒng)的職業(yè)生涯都以薪酬的上漲、職位及社會地們的提升等作為成功的標準。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)規(guī)模的縮小，裁減人員來增加企業(yè)的彈性，這種客觀的職業(yè)生涯成功的標準已經(jīng)不符合社會發(fā)展的潮流。當今時代，一個人的職業(yè)成功更注重的是自我的實現(xiàn)，能力的提高。員工們更希望企業(yè)能夠提供靈活與自由的職業(yè)發(fā)展機會和環(huán)境。如：Eby（2003）提出了衡量個人職業(yè)生涯成功的三個標準：個人職業(yè)滿意度、所感知的在組織內(nèi)部的競爭力、所感知的在組織外部的競爭力。

2.3 職業(yè)生涯管理的角色與責任的變化

傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理中，組織是員工職業(yè)生涯管理的主導者，員工按照原先的規(guī)劃向上發(fā)展。隨著市場環(huán)境的變化及知識技術的革新，使得企業(yè)越來越無力保證為員工提供持續(xù)穩(wěn)

定的工作和職業(yè)發(fā)展機會，員工也越來越意識到自己隨時可能面對職業(yè)危機，從而主動的尋求發(fā)展的機會，根據(jù)自身的特點，規(guī)劃和管理適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。則組織從主導者轉(zhuǎn)變支持者的角色。

3.組織職業(yè)生涯的管理方法

3.1 重建員工與組織之間的心理契約，提高可雇傭性

職業(yè)生涯早期的員工群體關注的是立業(yè)和提升個人能力，相比較其他職業(yè)階段的員工又顯示出工作滿意度、組織承諾、績效水平低，離職傾向高的特點，他們處在組織的邊界上，沒有完全融入組織，因此會感到很大的心理壓力。美國著名管理學家沃特曼等人指出，知識經(jīng)濟時代，應當重建組織與員工之間的心理契約。在這種新的契約下，員工和組織共同承擔職業(yè)生涯管理的責任，以保持甚至提高每個員工在組織內(nèi)部和外部的可雇傭性。因此對這一階段的員工群體，組織應側(cè)重構(gòu)建和強化員工與組織的心理契約、挖掘潛能、持續(xù)提升工作績效。如：組織要開展職前教育活動，使他們熟悉組織、適應新的環(huán)境并融入組織；通過職業(yè)定向輔導、分配有挑戰(zhàn)性的任務等等，使其明確目標并最終提升個人成就感。

3.2 真正做到“以人為本”，以期共贏

職業(yè)生涯管理的目的是為了找到組織需求和員工需求的結(jié)合點，并使組織隨員工的成長而發(fā)展。組織必須更新觀念，正確認識組織與員工的關系。知識經(jīng)濟時代的員工擁有知識資本，不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代“資本雇傭勞動”下的受雇員工，而是以知識資本的投入為主要工作方式，成為組織的合作者。組織在制定目標時，要使組織目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通使員工了解組織目標，讓他們看到實現(xiàn)企組織目標給自己帶來的利益。實現(xiàn)組織與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業(yè)文化，在組織中創(chuàng)設出一種奮發(fā)進取和諧平等的企業(yè)精神和氛圍，為員工塑造強大的精神動力和內(nèi)聚力，在理念層次達到組織內(nèi)部和諧一致。這就要求組織要做到使員工擁有公平的晉升機會、信息暢通、輕松的工作氛圍并能參與到組織的決策中去，使員工真正與組織聯(lián)系到一起，共同發(fā)展。

3.3 重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，提升組織創(chuàng)新力

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭力和實力，將會由其掌握有形資產(chǎn)的數(shù)量轉(zhuǎn)移到擁有知識的能力和服務能力等無形資產(chǎn)的數(shù)量上去，對于知識和創(chuàng)新技能的要求自然也就高了。因此加強員工的培訓，提高員工理論、業(yè)務、技能水平。由于在現(xiàn)代組織的激烈競爭環(huán)境下，員工不再有終生保證的就業(yè)安全，要對現(xiàn)代的動態(tài)組織環(huán)境做出有效的反應，為了能夠迅速跟上環(huán)境的變化，員工需要注重繼續(xù)學習，來承擔其職業(yè)生涯管理的責任。因而，對組織來說能夠提供培訓和開發(fā)來支持就業(yè)能力，在新環(huán)境下的心理契約將會大有提升。組織可開展一些職業(yè)生涯培訓活動，員工可以學到職業(yè)規(guī)劃的基本知識、參與以明確自己職業(yè)生涯規(guī)劃為目的的活動以及形成較為現(xiàn)實的職業(yè)目標等。當然，也可以通過傾聽員工的需求來制定一些培訓內(nèi)容，以期達到培訓的效果。培訓后期，一個有效的評估計劃是必不可少的。通過對培訓的反響及數(shù)據(jù)分析來評估培訓效果，促使員工保持學習意識，提高組織創(chuàng)新能力。權(quán)力的下放也是一種行之有效的方法，讓基層員工擁有更多的自主權(quán)及決策權(quán)。不僅能夠調(diào)動員工的工作積極性，也能使企業(yè)在應對外界變化時更加迅速及時；讓員工掌握更多的自主權(quán)，員工可以打破常規(guī)，采取靈活的辦法處理所遇到的問題，有利于工作任務的完成，也有利于對員工的培養(yǎng)和訓練。

3.4 建立多維職業(yè)生涯通道

傳統(tǒng)職業(yè)通道，是職務等級由低級到高級的提升，從而獲得自身發(fā)展所需要的經(jīng)歷。但是在組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化的今天，傳統(tǒng)職業(yè)通道所提供的晉升職位已大大減少，不能滿足員工進一步發(fā)展的需求。組織可以通過多維職業(yè)通道，如：橫向職業(yè)通道及雙重職業(yè)通道來滿足員工的不同需求。橫向職業(yè)通道指在同一層次不同職務之間的調(diào)動，這種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)自身才能與工作的最佳結(jié)合點，使工作具有多樣性，員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雙重職業(yè)通道，主要適用于不想升遷到管理者崗位，只想在專業(yè)上獲得提升的員工，這就需要注意技術與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現(xiàn)從事技術職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。在這種模式中，員工可以自由選擇在專業(yè)技術通道上或是在管理通道上得到發(fā)展，兩個通道同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。因此能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術人員。

有效的職業(yè)生涯管理能夠使企業(yè)更加合理與有效地利用人力資源，并且能夠更準確地從宏觀層面把握企業(yè)人力資源的競爭力和優(yōu)劣勢。知識經(jīng)濟時代，員工更加注重未來的職業(yè)發(fā)展機會及自我實現(xiàn)，通過職業(yè)生涯管理，努力為員工提供施展才能的舞臺，幫助員工實現(xiàn)自我價值，既是留住人才的根本保證，也是企業(yè)長盛不衰的保證。

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