2012年是國(guó)投二次創(chuàng)業(yè)的收官之年，面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，我們要按照黨中央的要求，以保發(fā)展、保增長(zhǎng)來(lái)促穩(wěn)定，為國(guó)投“二次創(chuàng)業(yè)”畫上圓滿的句號(hào)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)投2012年的工作可以總結(jié)為“一二三”：一就是確保一個(gè)目標(biāo)——資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)三千億，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)一百億；二就是兩個(gè)方向，向著公司黨組提出的“兩調(diào)兩強(qiáng)”、“六個(gè)轉(zhuǎn)變”的方向不懈努力，全力推進(jìn)；三就是三項(xiàng)重點(diǎn)工作，包括大力調(diào)整結(jié)構(gòu)、管理上水平、創(chuàng)新發(fā)展。

回顧國(guó)投的發(fā)展，我們一直在調(diào)整自身、適應(yīng)環(huán)境，向著國(guó)家需要的方向走，打造了實(shí)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三足鼎立的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

從2010年開(kāi)始，針對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的不確定性因素，國(guó)投提出了兩條發(fā)展思路。

第一條思路，叫做“兩調(diào)兩強(qiáng)”，即調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)節(jié)奏，強(qiáng)管理，強(qiáng)效益。首先是調(diào)結(jié)構(gòu)。要分析哪些投資更適合于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的需求、利潤(rùn)的增長(zhǎng)、國(guó)資委的考核和市場(chǎng)的平衡，做到有保有壓。其次是調(diào)節(jié)奏。有的項(xiàng)目建設(shè)要把工期放緩，有一些前期工作要放慢，把節(jié)奏把握好。第三是強(qiáng)管理。企業(yè)要利用形勢(shì)不好的時(shí)候，把管理的基礎(chǔ)打好。第四是強(qiáng)效益。原來(lái)可能只是向發(fā)展、向布局努力，但是這個(gè)階段要向效益去努力，努力提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高資產(chǎn)收益比率。

第二條思路，是提出“六個(gè)轉(zhuǎn)變”。一是要從國(guó)內(nèi)向國(guó)外轉(zhuǎn)變。2011年公司在“走出去”問(wèn)題上有了重大突破。二是要從傳統(tǒng)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。國(guó)投的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較傳統(tǒng)，電、煤、港口、化肥，都是基礎(chǔ)性、資源型的，和未來(lái)市場(chǎng)所需求的新興產(chǎn)業(yè)，還有很大的差距。三是要從西部向中、東、西全面發(fā)展。原來(lái)國(guó)投資產(chǎn)的重點(diǎn)，75%以上的資產(chǎn)在西部，要看到東部、中部的市場(chǎng)容量和市場(chǎng)層次更高、更大。四是從自己關(guān)心的東西向著市場(chǎng)關(guān)心的東西轉(zhuǎn)變。原來(lái)我們就會(huì)挖煤、建電廠、建港口，但是市場(chǎng)可能需要的是拉動(dòng)內(nèi)需的項(xiàng)目、現(xiàn)代物流項(xiàng)目，如果不往這方面轉(zhuǎn)變，國(guó)投的發(fā)展局限性會(huì)越來(lái)越大。五是要從一般性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品向著獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。比如國(guó)家更需要航空航天的材料、鎳礦、稀有金屬，包括我們投資的鉀肥，國(guó)內(nèi)進(jìn)口的依存度高的產(chǎn)品，這方面國(guó)家更需要，利潤(rùn)空間也更大。六是要從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。中國(guó)企業(yè)改革多年來(lái)，很多層面與跨國(guó)公司的差距都已不大。但資本經(jīng)營(yíng)能力和資本市場(chǎng)利用能力還很不到位。在這方面我們的改變空間還很大。