任洪斌坦言：“目前，國機集團最大的風險來自快速發(fā)展和人的素質(zhì)不匹配，也包括我自己?！?/p>

記者：在您的執(zhí)掌下，國機集團連續(xù)多年保持30%的高速增長。目前全球經(jīng)濟增速放緩，存在太多不確定因素，您怎么看？“國機速度”在下一個十年能否續(xù)寫？

任洪斌：我個人感覺，做企業(yè)最大的樂趣可能就在這兒，在諸多不確定當中要具備前瞻性，別人看不明白，你能看明白；別人看不到，你能看到；別人看得晚，你看得早，這就是做企業(yè)最大的樂趣。我常常講，心要熱頭要冷，國機集團處于完全競爭的領(lǐng)域，居安思危的意識一定要牢固樹立。

我認為，應(yīng)該正確理解不同企業(yè)在不同階段的發(fā)展速度和成長率。中國企業(yè)現(xiàn)在處在成長期，國機的這種高速增長是正常的，達不到這樣的速度反而有問題。我查過美國GE在30年前的有關(guān)數(shù)據(jù)，他們當時也是30%的高速增長。從成長期到成熟期，增長速度會發(fā)生變化。

近年來中國企業(yè)快速增長，國外企業(yè)增速沒有這么快，有人說是金融危機的因素，其實是因為中國企業(yè)處于成長期，國外企業(yè)已經(jīng)進入成熟期，彼此處于不同的發(fā)展階段。若干年后，國機進入成熟期，增速也會放緩。

從去年第四季度開始，我們感覺到經(jīng)濟形勢的復(fù)雜程度在加深。但綜合分析各種因素，我們對未來幾年的發(fā)展仍然充滿信心。國機集團預(yù)計未來三年之內(nèi)能保持20%的增長速度。到2020年，營業(yè)收入有望實現(xiàn)5000～6000億元，資產(chǎn)收益率高于行業(yè)平均水平，進入世界500強中游。

記者：在中國企業(yè)的成長期里，你有沒有感到快速發(fā)展帶來的壓力？這種壓力來自于哪些風險和挑戰(zhàn)？

任洪斌：有這樣的壓力。目前，國機集團最大的風險來自快速發(fā)展和人的素質(zhì)不匹配，也包括我自己。我時時告誡自己，在“一把手”位置上干了十年，沒有決策上的重大失誤，但一定要防止經(jīng)驗主義。

人才的瓶頸，讓我在做許多決策的時候，特別謹慎。譬如，海外收購，我必須要把人配齊了，團隊打造起來。如果沒有好的團隊，沒有實力，貿(mào)然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分的準備一定考砸。

如果不盡快解決這個人才瓶頸問題，國機集團未來很難和國際上的大公司抗衡。我們現(xiàn)在有兩個方面的考慮，第一，創(chuàng)造條件和環(huán)境，把科技人員的激勵機制有效建立起來，包括建立首席專家制，科研院所實行個性化考核，以及逐步推行分紅權(quán)試點。第二，搭建科研平臺，國機集團中央研究院的一大定位就是聚集人才的平臺。

記者：作為競爭型央企，國機集團的核心競爭力是什么？健康成長的動力元素是什么？

任洪斌：國機集團的核心競爭力：一是科技實力，原機械部把下屬大部分科研院所劃給了國機，這些科研院所歷史悠久，不少與共和國同齡，為支撐我國機械工業(yè)體系作出重大貢獻，積累了大量技術(shù)人才。這個團隊是國機集團最大的財富，是不容易被復(fù)制的硬實力。

二是傳承的文化，中國機械工業(yè)幾代人傳承下來的團隊意識、敬業(yè)精神以及包容的胸懷，不僅要在我們這代人身上發(fā)揚，而且要不斷創(chuàng)新和深化，這是我的一個夢想。我很欣賞意大利人修筑米蘭教堂的精神，用了長達500多年的時間。最開始的設(shè)計方案，經(jīng)歷幾代人都沒有改變，一磚一瓦地修建積累，直至最后形成一個偉大的建筑。

在上幾代人身上，我學到很多。我很幸運，和我搭檔過的集團領(lǐng)導(dǎo)，包括所屬企業(yè)的一些老領(lǐng)導(dǎo)都特別好。我現(xiàn)在把這些老同志請回來，出任下屬改制企業(yè)的外派董事，發(fā)揮他們的經(jīng)驗和智慧。從內(nèi)心來講，我一直覺得我們應(yīng)該特別感恩這批人，他們在職的時候，企業(yè)非常困難，收入不高，付出了很多，面對員工們的不理解，經(jīng)歷了很多挫折和委屈?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展好了，他們卻退休了。

關(guān)于健康發(fā)展的問題，我想如果前些年國機沒有按照科學發(fā)展的道路去走，不會有今天這樣的局面。在本世紀初，國機集團就提出“走創(chuàng)新驅(qū)動道路，促進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，建設(shè)創(chuàng)新型國機集團”的戰(zhàn)略，實際上這跟后來國家提出來轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式是不謀而合的。

其實，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式不能是國家提出來，企業(yè)才想起來去做。我到美國GE去學習，看了愛迪生創(chuàng)業(yè)時候的房間和辦公桌。后來我在想，GE是一個百年老店，在漫長的歷史進程中，他們一直在不斷地創(chuàng)新求變，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。所以，一個企業(yè)如果能夠健康發(fā)展，一定是在不同的階段和歷史時期，按照現(xiàn)在我們所詮釋的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式這種路徑去做的。

評 論

競爭型央企的承載與未來

國機集團15年的成長故事，或許，我們還遠遠沒有講完，但我們看到，一個競爭型央企的承載與未來。

國機集團所處的機械行業(yè)，既關(guān)系國計民生又高度市場化，這類央企需要有影響力和帶動力，成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的主力軍，參與國際競爭。然而，他們的起步卻異常艱難。

最近，聽一些競爭型央企回憶數(shù)年前的境遇，記者留意到兩個詞，“疊封”與“活封”。顧名思義，前者是銀行查封資產(chǎn)后，多家債權(quán)人排隊等候資產(chǎn)發(fā)落；后者是資產(chǎn)查封后允許使用，譬如汽車。

可以看出，在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中，競爭型央企曾經(jīng)架著一副多么沉重的翅膀。正如國務(wù)院國資委副主任邵寧所說，“作為獨立的市場競爭主體，和其他所有制企業(yè)一樣，競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)要獨立承擔經(jīng)濟法律責任和市場競爭優(yōu)勝劣汰，乃至破產(chǎn)退出的風險?！?/p>

沒有優(yōu)惠和扶持政策，和外資、民營等所有制企業(yè)一樣，國機集團完全靠自己的實力打拼市場，創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值保值。截至2011年底，國機集團資產(chǎn)總額1665億元，營業(yè)收入1910億元、利潤總額78億元、進出口總額110億美元，分別是成立時的12倍、21倍、78倍、9倍，堪稱競爭型央企快速發(fā)展的典范。

作為行業(yè)龍頭，國機集團帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展。旗下中國一拖，帶動配套中小民營企業(yè)超過800家，產(chǎn)品銷售、維修站服務(wù)、社區(qū)服務(wù)等方面每年帶動近40萬人就業(yè)； 據(jù)不完全統(tǒng)計，2008年以來，國機集團通過多種形式累計開展科技合作項目8000余項，其中涉及中小企業(yè)超過1350家，與中小企業(yè)合作的“四技”項目近2600個，總合作金額超過29億元，給中小企業(yè)帶來的間接效益超過46億元，使超過180家的中小企業(yè)擺脫困境。

在央企市場化進程中，競爭型央企承載著開路先鋒的角色。國機推行董事會制度和職業(yè)經(jīng)理人制度，透出強大的勇氣和決心。國機倡導(dǎo)股權(quán)多元化，與不同所有制企業(yè)進行股權(quán)合作，吸納更多資本進入，甚至包括民營資本，借助出資人到位，以加強對企業(yè)的風險管控。

國機不遺余力地推進資產(chǎn)證券化，朝著公眾化公司的方向行進。到某一天，國機集團所有主營資產(chǎn)將分不同板塊全部上市，在資本市場進退自如，演繹一個公眾化公司的市場傳奇。這是競爭型央企令人期待的未來。