首進(jìn)世界500強(qiáng)為國(guó)機(jī)15周年華誕獻(xiàn)上一份厚禮?；赝趪?guó)機(jī)十年多的風(fēng)雨歷程，面對(duì)記者的訪(fǎng)談，任洪斌時(shí)而激昂，時(shí)而淡定。在快速發(fā)展的背后，作為一家競(jìng)爭(zhēng)性央企，國(guó)機(jī)經(jīng)歷了怎樣艱難的轉(zhuǎn)型；在追逐GE的夢(mèng)想征途中，國(guó)機(jī)又如何找到自己的成長(zhǎng)路徑和動(dòng)力元素

再過(guò)幾天，2012年的“兩會(huì)”又要召開(kāi)，作為全國(guó)政協(xié)委員的中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)機(jī)集團(tuán)”或“國(guó)機(jī)”）董事長(zhǎng)任洪斌除了履行一個(gè)委員的職責(zé)外，還會(huì)面對(duì)眾多記者的“圍堵”。這些年來(lái)，一個(gè)飛速發(fā)展的嶄新國(guó)機(jī)讓各類(lèi)媒體刮目相看，任洪斌自然也不時(shí)遭遇媒體的“阻擊”。每次采訪(fǎng)，國(guó)機(jī)集團(tuán)的重組和上市都要被一次又一次地追問(wèn)。今年，這個(gè)話(huà)題可能也不會(huì)例外。

國(guó)機(jī)近期在資本市場(chǎng)上消息不斷：其核心企業(yè)中國(guó)機(jī)械設(shè)備工程股份有限公司（CMEC）日前已經(jīng)拿到中國(guó)證監(jiān)會(huì)的路條，預(yù)計(jì)今年年中將在香港H股上市。屆時(shí)，CMEC將成為國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下第8家上市公司，與已登陸A股的中工國(guó)際（002051）并駕齊驅(qū)，共同撐起國(guó)機(jī)集團(tuán)工程承包板塊的兩大上市平臺(tái)。

“這兩家公司各有側(cè)重，CMEC從事電力承包為主，中工國(guó)際以農(nóng)業(yè)工程和集成項(xiàng)目為主，以他們?yōu)橹c(diǎn)，國(guó)機(jī)集團(tuán)下屬十幾家工程承包企業(yè)最終將整合為兩家，解決內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)分散等問(wèn)題。”國(guó)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)任洪斌告訴記者。

從十幾家變?yōu)閮杉?，重組的壓力不小，而這只是國(guó)機(jī)握緊拳頭的一個(gè)方向。在任洪斌看來(lái)，重組不僅僅是合并同類(lèi)項(xiàng)，還要捋順上下游產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，隨著專(zhuān)業(yè)化重組的深入，國(guó)機(jī)將進(jìn)一步推進(jìn)工程承包企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)與科研院所進(jìn)行對(duì)接，在上下游一體化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

說(shuō)起重組，任洪斌一點(diǎn)也不陌生。自從2001年他擔(dān)任國(guó)機(jī)集團(tuán)一把手以來(lái)，公司經(jīng)歷了一個(gè)不斷整合發(fā)展的歷程，連續(xù)多年保持近30%的高速增長(zhǎng)，銷(xiāo)售規(guī)模整整翻了10倍，從十年前的兩百億跨越到2011年近兩千億。在外界眼中，任洪斌仿佛被貼上“重組操盤(pán)手”的標(biāo)簽，充滿(mǎn)傳奇色彩。而現(xiàn)實(shí)中，重組只是他的一道“家常菜”，十年來(lái)在不斷地走向縱深。

也就是在一次次的重組和資源整合中，國(guó)機(jī)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展。但是，在央企的群體里，國(guó)機(jī)集團(tuán)的這條路徑有些特殊，她不是單純靠外部擴(kuò)張做大盤(pán)子，而是不斷激發(fā)內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)力和元素，心無(wú)旁騖地做實(shí)業(yè)，走出一條別樣的成長(zhǎng)之路。

國(guó)機(jī)集團(tuán)職工董事魏鋒給記者算了一筆賬： 2010年，國(guó)機(jī)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“三年再造一個(gè)新國(guó)機(jī)”的時(shí)候，剔除中國(guó)一拖、中國(guó)福馬、中國(guó)海航、中國(guó)農(nóng)機(jī)院和長(zhǎng)沙汽電等外部新重組企業(yè)帶來(lái)的增量因素，依靠原有存量的增長(zhǎng)，仍然實(shí)現(xiàn)了翻番，主要的業(yè)績(jī)還是來(lái)自?xún)?nèi)生增長(zhǎng)?；蛟S，這就是國(guó)機(jī)集團(tuán)對(duì)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的一種詮釋。

重組：十年面壁圖破壁

以美國(guó)GE為對(duì)標(biāo)企業(yè)的國(guó)機(jī)，對(duì)于當(dāng)年的苦日子一點(diǎn)也沒(méi)忘，或許，這也是重組的一種潛在動(dòng)力

如果沒(méi)有重組，或者說(shuō)，沒(méi)有內(nèi)外部重組帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化和產(chǎn)生的整合效應(yīng)，國(guó)機(jī)集團(tuán)會(huì)不會(huì)有今天的景象？

鏡頭進(jìn)入一個(gè)歷史畫(huà)面：2002年1月，正逢國(guó)機(jī)集團(tuán)創(chuàng)建5周年，為了讓外界了解國(guó)機(jī)，剛剛上任的任洪斌和同事們商量，在北京展覽館開(kāi)一個(gè)小型展覽會(huì)。這筆費(fèi)用，誰(shuí)來(lái)掏？因?yàn)榧瘓F(tuán)賬上沒(méi)有錢(qián)，最后只好讓兩家實(shí)力較強(qiáng)的下屬企業(yè)贊助。中午宴請(qǐng)，選在一個(gè)很普通的飯店，服務(wù)員說(shuō)，“我們見(jiàn)過(guò)自帶酒的，還真沒(méi)見(jiàn)過(guò)自帶飲料的?！?/p>

時(shí)隔多年，任洪斌談及此，依然感慨萬(wàn)分，“那樣的公司狀況，還談什么科技投入，談什么收購(gòu)，談什么發(fā)展。”如今，以美國(guó)GE為對(duì)標(biāo)企業(yè)的國(guó)機(jī)，對(duì)于當(dāng)年的苦日子一點(diǎn)也沒(méi)忘。而當(dāng)年的困難壓力，也成為國(guó)機(jī)集團(tuán)重組的潛在動(dòng)力。

不重組，怎么能“集而成團(tuán)”

說(shuō)起國(guó)機(jī)集團(tuán)的歷史，有些人可能并不熟悉。那是在1997年，亞洲正在經(jīng)歷最大的金融風(fēng)暴。很少有人留意到，一家由政府行政手段組建的中央企業(yè)，悄然進(jìn)入中國(guó)經(jīng)濟(jì)的洪流，這就是國(guó)機(jī)集團(tuán)。

原機(jī)械工業(yè)部撤銷(xiāo)后，其所屬幾十家科研院所、設(shè)計(jì)院、貿(mào)易公司、生產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)劃入新成立不久的國(guó)機(jī)集團(tuán)。這些子公司的資格比國(guó)機(jī)集團(tuán)要老得多，國(guó)機(jī)集團(tuán)組織架構(gòu)屬于典型的“先有兒子后有老子”模式。

那時(shí)候的國(guó)機(jī)集團(tuán)，并不像一個(gè)真正的企業(yè)，濃厚的行政管理色彩揮之不去——沒(méi)有管控力，對(duì)子公司也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的支持，集團(tuán)總部沒(méi)有經(jīng)營(yíng)、沒(méi)有收入、沒(méi)有明確的主業(yè)，只是靠收取子公司管理費(fèi)勉強(qiáng)維持生計(jì)?！袄献印钡拇嬖冢瑢?duì)子公司似乎意義不大。

2001年，38歲的任洪斌被委以重任，接過(guò)國(guó)機(jī)集團(tuán)總裁的權(quán)杖，成為當(dāng)時(shí)最年輕的央企“少帥”。然而，他的心情卻是壓力多于興奮。

擺在他面前的，是一連串棘手的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，國(guó)機(jī)集團(tuán)資產(chǎn)良莠不齊，產(chǎn)業(yè)鏈雜而無(wú)序，70多家全資及控股子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散、規(guī)模參差不齊、實(shí)力相差懸殊，整個(gè)集團(tuán)管理松散，缺乏凝聚力。一位領(lǐng)導(dǎo)和任洪斌談話(huà)：“國(guó)機(jī)集團(tuán)一定要集而成團(tuán)，如果各自分散、各自經(jīng)營(yíng)，最后僅僅是把經(jīng)營(yíng)的數(shù)字集中到一起是不行的。”重組！重組！任洪斌帶領(lǐng)新的班子給國(guó)機(jī)開(kāi)出了一個(gè)強(qiáng)力藥方。只有理順組織架構(gòu)，再造產(chǎn)業(yè)布局，收緊拳頭才能解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

在任洪斌看來(lái)，“重組的目的是什么？是發(fā)展生產(chǎn)力，合理配置資源，在這個(gè)前提下，捋順生產(chǎn)關(guān)系，這樣才符合企業(yè)發(fā)展的邏輯”。

但是通過(guò)重組實(shí)現(xiàn)“集而成團(tuán)”談何容易。重組，勢(shì)必撼動(dòng)原有的利益格局，這樣的改革能否讓子公司真正信服和行動(dòng)起來(lái)？說(shuō)白了，缺乏權(quán)威的老子說(shuō)了話(huà)，已經(jīng)長(zhǎng)大成人、有自己主意和利益追求的兒子會(huì)不會(huì)聽(tīng)。這是其一。

其二，國(guó)機(jī)集團(tuán)總部自身必須沖破過(guò)去的體制，從“半政府”狀態(tài)向現(xiàn)代企業(yè)的角色轉(zhuǎn)變，打造管控能力，成為推動(dòng)重組改革的核心和戰(zhàn)略力量。這本身就是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)?！袄献印毕胍χ毖鼦U說(shuō)話(huà)，自己要先拿出點(diǎn)底氣來(lái)！

“其實(shí)，從到國(guó)機(jī)集團(tuán)的那天起，我就知道自己站到了風(fēng)口浪尖上。”任洪斌這樣坦陳。因此，面對(duì)重組中的種種艱難博弈和較量，任洪斌有思想準(zhǔn)備。他內(nèi)心始終有一個(gè)信念：無(wú)論是國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，“企業(yè)”才是主語(yǔ)，只要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不信國(guó)企搞不好！自己既然在這個(gè)崗位上了，就必須要做好，要負(fù)起責(zé)任，上對(duì)得起國(guó)家，下對(duì)得起員工。

從2001年開(kāi)始，國(guó)機(jī)集團(tuán)把資源整合和組織架構(gòu)再造作為改革發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口，重新制定戰(zhàn)略，加大重組力度，引進(jìn)增量、整合存量，著力解決集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局和內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題。

其中，“一體兩翼”和“三大轉(zhuǎn)變”是兩項(xiàng)核心內(nèi)容?！耙惑w兩翼”是國(guó)機(jī)集團(tuán)再造業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)的重要戰(zhàn)略性舉措。其內(nèi)涵是通過(guò)不斷整合資源，精干主業(yè)，形成以工程承包為主體，以高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)與制造、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易為兩翼的產(chǎn)業(yè)格局。

“三大轉(zhuǎn)變”則意味著國(guó)機(jī)集團(tuán)內(nèi)核的巨變——母公司管理功能由單純行政管理向企業(yè)型管理的轉(zhuǎn)變；業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上由經(jīng)營(yíng)力量分散、經(jīng)營(yíng)無(wú)序向以集團(tuán)牽頭組織協(xié)調(diào)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同開(kāi)拓市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變；資產(chǎn)上由資本分散狀態(tài)向資本統(tǒng)一合理配置的轉(zhuǎn)變。

解決兩個(gè)核心問(wèn)題

有了清晰的戰(zhàn)略，如何步步為營(yíng)，國(guó)機(jī)集團(tuán)著手解決兩個(gè)核心的問(wèn)題：“錢(qián)的問(wèn)題”和“人的問(wèn)題”。

2003年初，國(guó)機(jī)集團(tuán)宣布一項(xiàng)驚人之舉，將子公司的管理費(fèi)改成資本收益。話(huà)音剛落，立即引起軒然大波。在子公司看來(lái)，這是一件史無(wú)前例的事，“原來(lái)的機(jī)械部給我們錢(qián)，現(xiàn)在國(guó)機(jī)集團(tuán)卻收我們錢(qián)！”

說(shuō)起來(lái)也不奇怪?！百Y本收益”的概念，當(dāng)時(shí)人們還非常陌生。后來(lái)，隨著國(guó)資系統(tǒng)改革的深化，這項(xiàng)工作才被真正提上日程，規(guī)定“明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，子公司每年要將部分收益上交集團(tuán)總部，作為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資本收益?！?/p>

這便不難理解，國(guó)機(jī)集團(tuán)的超前行動(dòng)，會(huì)遭遇多大抵制和壓力，一度成為“老子”和“兒子”之間最大的交鋒。面對(duì)集團(tuán)一下子要拿走利潤(rùn)的40%作為資本收益，沒(méi)有一家子公司的態(tài)度是積極的，大多數(shù)都在觀(guān)望和猶疑。

面對(duì)僵局，任洪斌主動(dòng)出擊。他請(qǐng)來(lái)所有子公司的老總，一一談話(huà)，從朝霞漫天到夕陽(yáng)西下，他不厭其煩地和不同的人重復(fù)著相同的話(huà)，“資本收益這筆錢(qián)，決不用于集團(tuán)總部員工發(fā)工資、搞福利，而是用于整合集團(tuán)內(nèi)部資源，投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和科技發(fā)展，統(tǒng)籌安排事關(guān)集團(tuán)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性重大問(wèn)題?！?/p>

軟硬兼施。最后，任洪斌甚至放出去一句狠話(huà)：“如果哪個(gè)子公司不上交資本收益，就把這家公司的領(lǐng)導(dǎo)撤掉?！碑?dāng)然，這樣的結(jié)果并沒(méi)有出現(xiàn)。在約定的期限內(nèi)，所有子公司如數(shù)上交了當(dāng)年的資本收益。

“如今回頭看，當(dāng)年的一些做法是有一些行政色彩的，甚至武斷。在那個(gè)特定的歷史時(shí)期，如果不這么做很多事成不了?！睍r(shí)隔多年，任洪斌這樣告訴記者。

這“很多事”里，也包括成立國(guó)機(jī)集團(tuán)自己的財(cái)務(wù)公司、國(guó)機(jī)集團(tuán)總部率先實(shí)施公開(kāi)競(jìng)聘上崗，將子公司一把手崗位拿到社會(huì)上公開(kāi)競(jìng)聘等一系列重大改革。這些大動(dòng)作，對(duì)解決國(guó)機(jī)集團(tuán)“人”和“錢(qián)”的問(wèn)題起到了舉足輕重的作用。

迄今為止，國(guó)機(jī)集團(tuán)對(duì)內(nèi)整合資源30多項(xiàng)，涉及企業(yè)50多戶(hù)，資產(chǎn)超過(guò)300億元，直屬或控股的子公司由70多家減少至40多家；對(duì)外重組11家中央企業(yè)、4家地方企業(yè)。實(shí)踐表明，無(wú)論是外部重組進(jìn)入還是內(nèi)部整合后的公司，這些企業(yè)的發(fā)展都比原來(lái)好。這讓任洪斌很是欣慰。

上市改變產(chǎn)業(yè)化命運(yùn)

上市，國(guó)機(jī)旗下的科研院所實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)對(duì)接資本”，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度

在重組取得階段性成果的同時(shí)，上市又成為國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)展的新課題。2010年初，國(guó)機(jī)集團(tuán)提出，未來(lái)三年，國(guó)機(jī)資產(chǎn)證券化率達(dá)到50%，五年達(dá)到80%，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)全面進(jìn)入資本市場(chǎng)。

“我希望未來(lái)國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下會(huì)有10家以上的子公司活躍在資本市場(chǎng)。個(gè)別不能上市的資產(chǎn)放在資產(chǎn)管理公司，這個(gè)平臺(tái)去年就搭好了?！比魏楸蟾嬖V記者。

2011年6月，甘肅藍(lán)科石化高新裝備股份有限公司（藍(lán)科高新）登陸A股資本市場(chǎng)，募集資金8.8億元，成為國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下的第7家上市公司。拿到這筆募集資金，藍(lán)科高新馬上在上海購(gòu)置450畝地發(fā)展產(chǎn)業(yè)化，建成500噸的重型碼頭，還在南海深水項(xiàng)目購(gòu)買(mǎi)了6臺(tái)大型設(shè)備。

“如果把時(shí)間撥回上世紀(jì)90年代，在短時(shí)間內(nèi)完成這么多項(xiàng)目，我們想都不敢想?！彼{(lán)科高新董事長(zhǎng)張延豐頗有感觸地說(shuō)。

與藍(lán)科高新相比，洛陽(yáng)軸承研究所則更早體驗(yàn)“技術(shù)對(duì)接資本”的喜悅。2005年5月26日，軸研科技在深交所成功上市，成為國(guó)機(jī)集團(tuán)最早進(jìn)入資本市場(chǎng)的企業(yè)之一。國(guó)機(jī)集團(tuán)外派董事、軸研科技原董事長(zhǎng)羅繼偉說(shuō)，“洛陽(yáng)軸承研究所從科研院所轉(zhuǎn)制成企業(yè)，再?gòu)钠髽I(yè)變成上市公司，這個(gè)路程雖然漫長(zhǎng)，但終于邁上新臺(tái)階。上市以后，我們有了資金，能夠?qū)⒖蒲谐晒a(chǎn)業(yè)化。”

“不產(chǎn)業(yè)化就是等死”

張延豐回憶起這樣一段歷史：在上世紀(jì)90年代，蘭州石油機(jī)械研究所（藍(lán)科高新的前身）只有技術(shù)沒(méi)有產(chǎn)業(yè)，靠賣(mài)技術(shù)、圖紙生存，先后給47個(gè)廠(chǎng)家提供技術(shù)。后來(lái)，這些企業(yè)拿著他們的圖紙，模仿他們的設(shè)計(jì)發(fā)展起來(lái)，腰桿硬了，他們的客戶(hù)就越來(lái)越少。到了2000年，這個(gè)我國(guó)石化裝備研發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)秀院所連一個(gè)合作單位也沒(méi)有了。

“在那個(gè)時(shí)候我們開(kāi)始清醒了，為了生存，必須發(fā)展產(chǎn)業(yè)化，不走產(chǎn)業(yè)化道路就意味著等死。”張延豐感慨地說(shuō)。

錢(qián)從哪兒來(lái)？和許多科研院所一樣，蘭州石油機(jī)械研究所從來(lái)沒(méi)有貸過(guò)款，銀行里沒(méi)有貸款記錄，根本不貸給你，這條路走不通。后來(lái)，他們想到一個(gè)“招兒”，讓職工集資入股，先把生產(chǎn)線(xiàn)建起來(lái)，但資金始終是一個(gè)瓶頸。

幾十年來(lái)習(xí)慣了這樣的生活，賣(mài)圖紙，或者評(píng)職稱(chēng)、拿獎(jiǎng)項(xiàng)。很多科研院所的思想觀(guān)念并沒(méi)有轉(zhuǎn)變。

“我剛上任時(shí)，到下屬一家科研院所調(diào)研，翻開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表一看，主營(yíng)收入居然為零，我特別吃驚。后來(lái)一打聽(tīng)，他們靠出租房產(chǎn)生存。說(shuō)得難聽(tīng)點(diǎn)，這就像一個(gè)人不自食其力，沒(méi)出息到靠著祖上傳下來(lái)的財(cái)產(chǎn)過(guò)日子?！比魏楸髧?yán)厲地批評(píng)。

這就是國(guó)機(jī)集團(tuán)科研產(chǎn)業(yè)化的起步。任洪斌開(kāi)始思索，如何扭轉(zhuǎn)局面？這些科研單位歷史悠久，不少與共和國(guó)同齡，為支撐我國(guó)機(jī)械工業(yè)體系做出了重大貢獻(xiàn)，有著幾十年文化、技術(shù)和人才的積淀，這些是國(guó)機(jī)集團(tuán)最大的財(cái)富?？墒侨绻幻嫦蚴袌?chǎng)，不改革，科技研發(fā)推動(dòng)不了，人也留不住，攤子就散了。我要讓大家深植這樣的理念：要把技術(shù)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，通過(guò)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的利潤(rùn)再反哺科技，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路。

思想變革與產(chǎn)業(yè)化巨變

“2001年任總上任以后，從思想觀(guān)念入手，開(kāi)始大刀闊斧的改革。正是思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，改變了集團(tuán)的命運(yùn)?！眹?guó)機(jī)集團(tuán)外派董事、原中國(guó)機(jī)械工業(yè)建設(shè)總公司總經(jīng)理王治安說(shuō)。

2003年，一個(gè)有標(biāo)志性的年份，經(jīng)歷十年谷底的中國(guó)機(jī)械行業(yè)迎來(lái)新的春天，仿佛也預(yù)示著國(guó)機(jī)集團(tuán)新變革的開(kāi)始。任洪斌提出兩項(xiàng)舉措：第一，利潤(rùn)反哺科技；第二，建立科技發(fā)展基金和國(guó)機(jī)集團(tuán)的科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)。此舉一出，國(guó)機(jī)集團(tuán)科技發(fā)展進(jìn)入春天。

這些年，國(guó)機(jī)集團(tuán)科技投入的年均增長(zhǎng)率在20%左右。從2001年的2.4億元增長(zhǎng)到2011年的30.5億元，增加了20多倍，僅“十一五”期間就投入了100多億元。

“伴隨集團(tuán)的發(fā)展，我們?cè)喊l(fā)生了翻天覆地的變化，從當(dāng)時(shí)不到80萬(wàn)元的主營(yíng)收入，發(fā)展到去年13億元。上個(gè)世紀(jì)整個(gè)90年代，我們研究所招不到大學(xué)生，沒(méi)有大學(xué)生愿意來(lái)；現(xiàn)在，不是名牌大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生根本進(jìn)不來(lái)?！?國(guó)機(jī)集團(tuán)外派董事、原中國(guó)通用機(jī)械研究院院長(zhǎng)樊高定自豪地說(shuō)。中國(guó)通用機(jī)械研究院現(xiàn)任院長(zhǎng)陳學(xué)東說(shuō)，“現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)了，高校的教授們紛紛往我們企業(yè)來(lái)，我們積聚了一批具有國(guó)際先進(jìn)水平的高端人才從事研究和開(kāi)發(fā)。”

中國(guó)電器科學(xué)研究院院長(zhǎng)馬堅(jiān)說(shuō)，集團(tuán)給了我們支持，財(cái)務(wù)公司貸款給我們1億多元。我們建起了中國(guó)規(guī)模最大的電器檢測(cè)中心，檢測(cè)報(bào)告通行全球，為“中國(guó)制造”的電器產(chǎn)品開(kāi)啟了通往國(guó)際市場(chǎng)的大門(mén)。

作為廣東省的一張“名片”，中國(guó)電器院代表中國(guó)參與國(guó)際電器標(biāo)準(zhǔn)制定，行使話(huà)語(yǔ)權(quán)。在馬堅(jiān)看來(lái)，這比建廠(chǎng)房、買(mǎi)設(shè)備、買(mǎi)配件，從而做大一個(gè)產(chǎn)品謀求經(jīng)濟(jì)效益更有意義，因?yàn)槊恳患a(chǎn)品都有其周期，而話(huà)語(yǔ)權(quán)才是中國(guó)科技實(shí)力的終極體現(xiàn)。

談及變化，藍(lán)科高新董事長(zhǎng)張延豐說(shuō)：“改制之前，我們開(kāi)始是按事業(yè)單位性質(zhì)運(yùn)行，后來(lái)雖然按企業(yè)性質(zhì)運(yùn)行，但還是矛盾重重。上市，意味著我們建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。”近幾年，藍(lán)科高新圈定蘭州和上海兩地，建起非常現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)化基地，形成西北、華東兩個(gè)產(chǎn)業(yè)支點(diǎn)，成為國(guó)內(nèi)大型石化裝備和技術(shù)的主力軍。

2011年，國(guó)機(jī)集團(tuán)所屬科研院所主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到225.1億元，利潤(rùn)16.8億元，分別是2001年的12倍、25倍。從資產(chǎn)規(guī)模來(lái)看，十年前，規(guī)模上億的科研院所寥寥無(wú)幾，如今在國(guó)機(jī)集團(tuán)直接管理的 22家院所中，年經(jīng)營(yíng)規(guī)模超過(guò)1億元的有19家。其中，超過(guò) 5億元的有13家，超過(guò)10億元的有7家，超過(guò)20億的已經(jīng)有4家。

心無(wú)旁騖做實(shí)業(yè)

“國(guó)機(jī)集團(tuán)要心無(wú)旁騖地做實(shí)業(yè)，央企要做別人做不了的事?！比魏楸笃胶偷拿婵淄赋鰣?jiān)毅

科研院所產(chǎn)業(yè)化之后，再通過(guò)制造企業(yè)的資源來(lái)補(bǔ)充，完成規(guī)劃的產(chǎn)能和布局，國(guó)機(jī)集團(tuán)變身實(shí)業(yè)巨頭的夢(mèng)想漸行漸近。

“國(guó)機(jī)集團(tuán)要心無(wú)旁騖地做實(shí)業(yè)，不應(yīng)該做的，堅(jiān)決不做。央企要做別人做不了的事?！比魏楸蟮ǖ刈谏嘲l(fā)上，平和的面孔透出堅(jiān)毅。

作為競(jìng)爭(zhēng)型央企，國(guó)機(jī)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中，其實(shí)面臨過(guò)種種抉擇，也面臨種種誘惑。記得當(dāng)年房地產(chǎn)行業(yè)非?；鸬臅r(shí)候，有人建議國(guó)機(jī)試一把，任洪斌始終沒(méi)有松口。在他看來(lái)，那些錢(qián)不是國(guó)機(jī)這類(lèi)央企應(yīng)該掙的。

2008年的金融危機(jī)，給任洪斌最大的觸動(dòng)就是要回歸基本，在發(fā)展工程承包和貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，做強(qiáng)裝備制造。

轉(zhuǎn)型的腳步

國(guó)機(jī)集團(tuán)成立之初，囿于當(dāng)時(shí)的客觀(guān)現(xiàn)實(shí)情況，被國(guó)資委歸于“商貿(mào)類(lèi)企業(yè)”行列。但這并不意味著國(guó)機(jī)集團(tuán)成為機(jī)械工業(yè)或裝備制造業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)就“此路不通”。十多年后的今天，國(guó)機(jī)集團(tuán)從自身在國(guó)家經(jīng)濟(jì)中的歷史定位和社會(huì)責(zé)任出發(fā)，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和客觀(guān)環(huán)境的外部要求出發(fā)，提出了要從以工程承包為主業(yè)向以裝備制造業(yè)為主業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設(shè)想。這完全是責(zé)任使然，使命使然。

2007年，國(guó)機(jī)集團(tuán)開(kāi)始一連串外部重組的動(dòng)作：中國(guó)福馬機(jī)械集團(tuán)有限公司和中國(guó)海洋航空集團(tuán)公司并入國(guó)機(jī)集團(tuán)，成為其全資子企業(yè)；中國(guó)最大的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)中國(guó)一拖也投奔到國(guó)機(jī)旗下。

說(shuō)到這，我們不能忘了幾個(gè)背景：2006年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求，“中央企業(yè)必須成為行業(yè)前三名，否則就談不上控制力、影響力和帶動(dòng)力?！?007年3月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委《2006年規(guī)劃發(fā)展工作回顧及2007年重點(diǎn)工作思路》出現(xiàn)這樣23個(gè)字：積極推進(jìn)裝備制造企業(yè)的聯(lián)合重組，優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局。

這23個(gè)字，在一般人眼中十分枯燥，但在任洪斌和他的管理團(tuán)隊(duì)看來(lái)，扣人心弦。國(guó)機(jī)順勢(shì)搭上聯(lián)合重組這班船，充實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱或空白環(huán)節(jié)，與原有資源對(duì)接，培育和做強(qiáng)裝備制造業(yè)板塊。

2008年，國(guó)機(jī)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從“一體兩翼”（以工程承包為主體，以科技研發(fā)、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易為兩翼）向“三大主業(yè)”（機(jī)械裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)）轉(zhuǎn)型。

任洪斌設(shè)想，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，要著力完善制造業(yè)鏈條，轉(zhuǎn)型側(cè)重于裝備制造業(yè)。這意味著國(guó)機(jī)集團(tuán)最終要向以裝備制造業(yè)為主體的方向進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)型也不意味著要削弱已經(jīng)形成較強(qiáng)實(shí)力的工程承包和貿(mào)易業(yè)務(wù)。

如今，國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下的貿(mào)易企業(yè)早已不是人們印象中的傳統(tǒng)貿(mào)易公司，他們有自己的實(shí)體，比如江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“蘇美達(dá)”）。2001年，中國(guó)“入世”后，和眾多外貿(mào)企業(yè)一樣，蘇美達(dá)不再手握外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，一下子被推到轉(zhuǎn)型的風(fēng)口浪尖。

“這個(gè)轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)整整十年，非常艱苦，讓蘇美達(dá)從一家傳統(tǒng)的‘一手買(mǎi)、一手賣(mài)’的外貿(mào)企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)型成一家具有產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力、核心產(chǎn)品制造能力和貿(mào)易發(fā)展能力的新能力體系的公司。”蘇美達(dá)總經(jīng)理余本禮說(shuō)。

這離不開(kāi)國(guó)機(jī)集團(tuán)的支持。2004年，蘇美達(dá)從CMEC分拆出來(lái)，由三級(jí)子公司升級(jí)為二級(jí)子公司，有了更高的發(fā)展平臺(tái)和空間。2011年，蘇美達(dá)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入387億元人民幣，進(jìn)出口總額45億美元。這兩項(xiàng)指標(biāo)，在2001年分別只有23億人民幣、4.9億美元。10年間，蘇美達(dá)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)15.8倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)12.7倍，進(jìn)出口總額增長(zhǎng)8倍。

再來(lái)說(shuō)工程承包企業(yè)，他們一度是國(guó)機(jī)“一體兩翼”戰(zhàn)略中最強(qiáng)大的主體，在轉(zhuǎn)型中，開(kāi)始從承包商、服務(wù)商轉(zhuǎn)型為投資商、運(yùn)營(yíng)商。

“我們有個(gè)戰(zhàn)略叫‘三相聯(lián)動(dòng)’，就是把工程承包、投資和貿(mào)易三個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，這樣做的效果是單做工程承包所不能比擬的。”中工國(guó)際董事長(zhǎng)羅艷給出一個(gè)非常形象的說(shuō)法。

去年，中工國(guó)際斥資7.37億元將加拿大普康公司60%的股權(quán)納入囊中，借助這家公司進(jìn)入北美市場(chǎng)，然后，挖掘一些礦產(chǎn)資源方面的投資，同時(shí)帶動(dòng)國(guó)家需要的礦產(chǎn)資源進(jìn)口。這樣一來(lái)，中工國(guó)際就把工程承包、投資和貿(mào)易串成了一條線(xiàn)，業(yè)務(wù)進(jìn)一步升級(jí)。

向制造業(yè)巨頭挺進(jìn)

面對(duì)巍然佇立的“三大動(dòng)力”、“六大汽車(chē)”等老牌國(guó)企，以及三一重工、中聯(lián)重科等勢(shì)頭凌厲的民企，國(guó)機(jī)集團(tuán)如何找到適合自己的角色？憑借什么引領(lǐng)機(jī)械行業(yè)發(fā)展方向？

這樣的問(wèn)題，很多人提給任洪斌，他也問(wèn)過(guò)自己。他說(shuō)，“一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)人也好，必須要有理想，可能現(xiàn)在達(dá)不到理想中的目標(biāo)，但我們?cè)诓恍傅嘏?。分析?guó)機(jī)集團(tuán)，我們?cè)跈C(jī)械裝備研發(fā)與制造方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)正在凸顯。目前，國(guó)機(jī)集團(tuán)是中國(guó)最大的農(nóng)業(yè)機(jī)械、林業(yè)機(jī)械、地質(zhì)裝備制造企業(yè)，是中國(guó)最重要的工程機(jī)械制造企業(yè)之一；擁有在電站設(shè)備、重型機(jī)械、石化通用、機(jī)床工具及環(huán)保設(shè)備等領(lǐng)域強(qiáng)大的研發(fā)和系統(tǒng)集成能力，并形成了涵蓋設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、系統(tǒng)集成、大型設(shè)備成套、貿(mào)易等方面的完整產(chǎn)業(yè)鏈。但這還不夠，既要看清優(yōu)勢(shì)，又要看到差距，還要有足夠的憂(yōu)患意識(shí)?！?/p>

他把“憂(yōu)患”概括為避免以下這四個(gè)關(guān)鍵詞連成的“怪圈”：瞧不起，看不懂，學(xué)不會(huì)，追不上——現(xiàn)在這些國(guó)內(nèi)外企業(yè)，幾十年之后，還有多少企業(yè)的名字會(huì)被提到？所以，做企業(yè)始終要保持如履薄冰的心態(tài)。我們要防止一個(gè)怪圈：當(dāng)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，瞧不起，覺(jué)得人家不行；過(guò)了幾年，人家發(fā)展了，就變成看不懂了：人家怎么增長(zhǎng)這么快？再過(guò)幾年，對(duì)方已經(jīng)跟你分庭抗禮，更是學(xué)不會(huì)人家的長(zhǎng)處；最后，追不上，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

任洪斌認(rèn)為，國(guó)機(jī)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于，幾十年機(jī)械行業(yè)積累起來(lái)的科技實(shí)力和人才團(tuán)隊(duì)，以及幾代人傳承下來(lái)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精神和包容的文化。

在國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下，匯聚著28家國(guó)家級(jí)科研院所，在各自的領(lǐng)域代表著國(guó)家隊(duì)水平。任洪斌說(shuō)，“舉個(gè)例子，大型板殼式換熱器，目前只有我們和法國(guó)能做。如果我們不行，全世界就只剩下法國(guó)一家了?！?/p>

中國(guó)通用院院長(zhǎng)陳學(xué)東認(rèn)為：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)在我們能不能解決國(guó)家在我們這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)難題。假如國(guó)家碰到難題了，我們能不能沖上去解決掉？如果做不到這一點(diǎn)，我們就不能成稱(chēng)之為國(guó)家隊(duì)?！?/p>

學(xué)習(xí)GE好榜樣

任洪斌希望，有一天國(guó)機(jī)集團(tuán)能與GE齊名，成為世界一流的百年老店，打造一張“國(guó)家”名片

任洪斌與美國(guó)GE（通用電氣公司）CEO杰夫·伊梅爾特是好朋友。一次，伊梅爾特來(lái)造訪(fǎng)，非?？蜌獾卣f(shuō)，“國(guó)機(jī)集團(tuán)很不錯(cuò)，也很大。”然而，任洪斌自己認(rèn)為，國(guó)機(jī)集團(tuán)還不算大，也不夠強(qiáng)，與世界一流企業(yè)還有相當(dāng)?shù)牟罹?。GE的資產(chǎn)總額是國(guó)機(jī)的37.7倍，利潤(rùn)率是國(guó)機(jī)的4.6倍，而兩者在品牌和價(jià)值觀(guān)上的建設(shè)成果上的差距，可能無(wú)法用數(shù)字估算。

但是，國(guó)機(jī)正行進(jìn)在追逐GE夢(mèng)想的征途上。近年，國(guó)機(jī)集團(tuán)與GE建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅拓寬彼此產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，而且搭建起高層交往和會(huì)晤的溝通機(jī)制。GE的培訓(xùn)基地頻繁地出現(xiàn)國(guó)機(jī)集團(tuán)管理層的身影，學(xué)習(xí)GE好榜樣不是一句口號(hào)。

任洪斌希望，有一天，國(guó)機(jī)集團(tuán)能夠與美國(guó)GE齊名，成為世界一流的百年老店，打造一張“國(guó)家”名片。

融入國(guó)家戰(zhàn)略

“踏冰沐風(fēng)北國(guó)行，三探東北重機(jī)。雪原皚皚獨(dú)遙立，國(guó)賴(lài)工業(yè)重器?！?/p>

當(dāng)年，時(shí)任國(guó)家發(fā)改委副主任的張國(guó)寶考察第一重型機(jī)器廠(chǎng)后，揮筆寫(xiě)就一闋《念奴嬌·寄語(yǔ)一重》，道出對(duì)振興民族工業(yè)、尤其是裝備制造業(yè)的拳拳赤子心。同為“國(guó)家隊(duì)”，國(guó)機(jī)集團(tuán)也心系著這條復(fù)興之路。

“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看似激烈，其實(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自海外。中國(guó)的機(jī)械工業(yè)需要一批有較強(qiáng)影響力和帶動(dòng)力的骨干企業(yè)來(lái)承擔(dān)行業(yè)使命、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。作為‘國(guó)家隊(duì)’，國(guó)機(jī)集團(tuán)必須承擔(dān)起振興中國(guó)機(jī)械工業(yè)的責(zé)任?！比魏楸笳f(shuō)。

2011年，國(guó)機(jī)集團(tuán)首次入榜世界500強(qiáng)，任洪斌卻并不太“在意”，絲毫沒(méi)有沉醉于炫目的光環(huán)之中。他反復(fù)告誡員工：心要熱頭要冷。晉級(jí)世界500強(qiáng)只是一個(gè)新起點(diǎn)，做強(qiáng)做優(yōu)、成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)才是國(guó)機(jī)集團(tuán)的核心目標(biāo)。

目前，中國(guó)機(jī)械工業(yè)與國(guó)外的差距是全方位的。譬如，發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)過(guò)兩個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)品品種已有近7000種，不僅覆蓋面廣，而且質(zhì)量精良。而國(guó)內(nèi)兩千多家規(guī)模企業(yè)只能生產(chǎn)3500余種，并且關(guān)鍵核心部件和裝置技術(shù)落后、智能化和信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用不足。再如，我國(guó)高端裝備仍需要大量進(jìn)口，像高鐵軸承等高端零部件，全部依靠進(jìn)口，而且價(jià)格高昂、維修困難，供貨還不及時(shí)。

重慶材料研究院院長(zhǎng)劉慶賓介紹說(shuō)，一些軍工產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)口，國(guó)外對(duì)中國(guó)是封鎖的。從上世紀(jì)60年代起，該院擔(dān)負(fù)國(guó)防軍工的科研項(xiàng)目已達(dá)1000多個(gè)，這些項(xiàng)目有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是難度大、質(zhì)量要求高、品種多、批量小，很多都是開(kāi)創(chuàng)性的工作。

“這些卡我們脖子的技術(shù)，我們要一點(diǎn)一點(diǎn)去攻克，哪怕一開(kāi)始很燒錢(qián)也要做，一定要突破一些關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵技術(shù)的國(guó)際壟斷，提高產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量?！比魏楸蟊硎尽?/p>

截至2011年，國(guó)機(jī)集團(tuán)共獲得省部級(jí)以上各類(lèi)科技成果5400多項(xiàng)，其中國(guó)家科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)150多項(xiàng)；被授予專(zhuān)利3800多項(xiàng)，其中發(fā)明專(zhuān)利620多項(xiàng)。國(guó)機(jī)的科技創(chuàng)新，形成了可觀(guān)規(guī)模。

去年，國(guó)機(jī)集團(tuán)成立中央研究院，將集團(tuán)發(fā)展與國(guó)家戰(zhàn)略緊密結(jié)合，致力打造成中國(guó)機(jī)械工業(yè)高端研發(fā)平臺(tái)，在農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械、新材料、新能源技術(shù)與基礎(chǔ)零部件等方面重點(diǎn)攻克一批關(guān)鍵性和前瞻性的技術(shù)。

這是國(guó)機(jī)集團(tuán)的一個(gè)大手筆。中國(guó)通用院院長(zhǎng)陳學(xué)東說(shuō)，“美國(guó)、日本都勾畫(huà)未來(lái)30年、50年的技術(shù)路線(xiàn)圖，規(guī)劃自己要干些什么。我們從現(xiàn)在開(kāi)始研究，根據(jù)各自的領(lǐng)域和專(zhuān)業(yè)，規(guī)劃未來(lái)30年、50年中國(guó)將會(huì)碰到的技術(shù)難題，未雨綢繆，提前解決，一定能保證我們未來(lái)的掌控力?！?/p>

再造一個(gè)“海外”國(guó)機(jī)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)參與全球經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底要靠大企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而央企無(wú)疑是最強(qiáng)勁的主力軍。在過(guò)去一年，國(guó)機(jī)集團(tuán)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，旗下中國(guó)一拖成功收購(gòu)法國(guó)老牌農(nóng)機(jī)制造企業(yè)MCC公司，挺進(jìn)歐洲市場(chǎng)；中工國(guó)際斥資7.37億元將加拿大普康公司60%的股權(quán)納入囊中，借力進(jìn)入北美市場(chǎng)。

“我的一個(gè)夢(mèng)想是，未來(lái)的某一天，國(guó)機(jī)集團(tuán)的利潤(rùn)一半要來(lái)自海外資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)將再造一個(gè)新國(guó)機(jī)?！比魏楸笮坌牟?。

在“走出去”的路上，任洪斌的心態(tài)是，一要積極；二要謹(jǐn)慎。他以“趕考”為喻，“如果沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有實(shí)力，貿(mào)然去海外收購(gòu)注定百分之百失敗，如同考試沒(méi)有充分準(zhǔn)備一定考砸一樣。”

目前，國(guó)機(jī)集團(tuán)正在制訂高效可行的海外并購(gòu)路線(xiàn)圖，意欲探尋其中的規(guī)律和方法論。任洪斌說(shuō)，“這樣的課題很有必要，GE的并購(gòu)有非常成熟的模式，而中國(guó)企業(yè)卻很少有這方面的梳理?！?/p>

買(mǎi)得來(lái)，還要“吃得下”。海外并購(gòu)之后的整合，是中國(guó)企業(yè)面臨的另一個(gè)難題。據(jù)國(guó)際知名管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，在眾多并購(gòu)失敗的案例中，并購(gòu)后整合不力占失敗原因的86%。

“要改變一種思維方式，就是并購(gòu)后全部換班。最怕派‘二把刀’進(jìn)去，不了解情況，不了解文化，最后把企業(yè)搞黃了，我們一定要尊重和用好原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，國(guó)外企業(yè)的團(tuán)隊(duì)敬業(yè)精神不比中國(guó)企業(yè)差?！比魏楸箫L(fēng)趣地說(shuō)。

在國(guó)機(jī)集團(tuán)，任洪斌常常給集團(tuán)上下灌輸“要善待被重組企業(yè)”的觀(guān)念，“在整合中，某種意義上來(lái)講，被重組企業(yè)比進(jìn)行重組的企業(yè)要更難。被重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)帶著他的班子到我們這兒來(lái)，在作決定的時(shí)候，他的壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我?！?/p>

“海外并購(gòu)對(duì)文化融合和包容性的要求更高，這就需要我們有博大的胸懷，去容納新加入企業(yè)的文化。這一點(diǎn)上我很自豪，被國(guó)機(jī)重組的企業(yè)，跟同行業(yè)其他企業(yè)相比，融合得都很好，發(fā)展速度更快?！比魏楸笮牢康卣f(shuō)。

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國(guó)機(jī)董事會(huì)的“四設(shè)”嘗試

2012年開(kāi)局，任洪斌在新一年工作報(bào)告中，提到“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”的理念，倡導(dǎo)建設(shè)價(jià)值國(guó)機(jī)、創(chuàng)新國(guó)機(jī)、綠色國(guó)機(jī)、責(zé)任國(guó)機(jī)、幸福國(guó)機(jī)的價(jià)值觀(guān)。不難看出，任洪斌把他的主要關(guān)注點(diǎn)放在了關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略性問(wèn)題上，用他的話(huà)說(shuō)，就是董事長(zhǎng)要準(zhǔn)確定位自己的角色。

“打造百年國(guó)機(jī)，必須有一套制度和機(jī)制，而最難的是，集團(tuán)層面要有科學(xué)和清晰的戰(zhàn)略思維?！比魏楸筮@樣告訴記者。

2009年5月27日，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)召開(kāi)第一次全體董事會(huì)議，確立“四設(shè)”模式：董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)，黨委書(shū)記，總經(jīng)理四個(gè)“一把手”合力掌舵。四年下來(lái)，董事會(huì)運(yùn)行合規(guī)順暢，在央企系統(tǒng)被褒義地形容為“國(guó)機(jī)現(xiàn)象”。

屈指算來(lái)，自2004年6月央企董事會(huì)試點(diǎn)工作正式啟動(dòng)至今，已經(jīng)八個(gè)年頭，這段路程走得很累。不少人把企業(yè)的一些矛盾和問(wèn)題，歸咎為董事會(huì)的牽絆。

董事會(huì)第一道“撒手锏”就是引入制衡機(jī)制，決策層和經(jīng)理層分開(kāi)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的行政職務(wù)分設(shè)。這意味著，剝奪“一把手”權(quán)力，對(duì)長(zhǎng)期采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的央企更是巨大的挑戰(zhàn)。分權(quán)后，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理“掐架”現(xiàn)象令人擔(dān)憂(yōu)。相比之下，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)有不少可圈可點(diǎn)之處。

分享與分擔(dān)的機(jī)制

故事從一段談話(huà)說(shuō)起：2008年，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)試點(diǎn)啟動(dòng)前夕，任洪斌主動(dòng)找國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)求不兼任國(guó)機(jī)集團(tuán)黨委書(shū)記的職位，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)后，非常鄭重地問(wèn)道，“你真的想好了嗎？”任洪斌回答非常干脆，“想好了?！?/p>

這一舉動(dòng)，很多人看不懂，任洪斌卻很釋然，“人要學(xué)會(huì)分享，環(huán)境條件成熟后，‘一把手’不要身兼數(shù)職。這么多年，我很幸運(yùn)，和我搭檔的領(lǐng)導(dǎo)都非常好，很包容，為我分擔(dān)了很多，所以要建立起分享和分擔(dān)的機(jī)制。”

起初，外界對(duì)于國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)“四設(shè)”的觀(guān)察，更多是站在擔(dān)心的角度，包括央企老總?cè)ψ永锏暮门笥眩瑤缀醵紴槿魏楸竽蟀押埂?/p>

“開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭。董事會(huì)建設(shè)這項(xiàng)工作要做，就一定要做好。”任洪斌非常堅(jiān)決。他與時(shí)任黨委書(shū)記李延江、副董事長(zhǎng)徐念沙、總經(jīng)理徐建有一段意味深長(zhǎng)的談話(huà)：“咱們現(xiàn)在是四個(gè)一把手，必須要給下屬企業(yè)做出表率，要有非常好的修養(yǎng)、品格和胸懷。如果說(shuō)做不到這一點(diǎn)，大家不團(tuán)結(jié)，那就是落入俗套。”

他甚至說(shuō)了一句狠話(huà)，“如果有朝一日，因?yàn)槲覀兯膫€(gè)人的不和諧，沒(méi)有把企業(yè)帶好，我建議咱們四個(gè)人都走?！?/p>

后來(lái)事實(shí)證明，四個(gè)“一把手”非常齊心，創(chuàng)下良好業(yè)績(jī)。2008年，國(guó)機(jī)集團(tuán)提出“三年再造一個(gè)新國(guó)機(jī)”的目標(biāo)。2010年，國(guó)機(jī)如愿地實(shí)現(xiàn)了“三年之約”。2011年，又是一個(gè)豐收年，國(guó)機(jī)集團(tuán)的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到1910億元，任洪斌并不強(qiáng)求一定要湊個(gè)整數(shù)，或許，這就是一種底氣。

“按照慣例每年董事會(huì)要向經(jīng)理層下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。我跟徐建（總經(jīng)理）說(shuō)，你客觀(guān)地報(bào)第二年的考核指標(biāo)。我非常了解經(jīng)理層，這么多年他們能干好的決不少干，不需要董事會(huì)壓著他們多干?！比魏楸笕缡钦f(shuō)。

經(jīng)歷了四年磨合，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)與經(jīng)理層配合默契，公司治理和內(nèi)部機(jī)制進(jìn)入更加良性的循環(huán)。任洪斌給出這樣的解讀，“制度是靠人寫(xiě)的，但再怎么寫(xiě)也寫(xiě)不明白決策層和經(jīng)理層如何協(xié)調(diào)配合。我認(rèn)為，最重要的是三個(gè)關(guān)鍵詞：溝通、支持和信任。”

總經(jīng)理向董事長(zhǎng)的角色轉(zhuǎn)型，始終是董事會(huì)建設(shè)的一個(gè)焦點(diǎn)。任洪斌說(shuō)：“起初有一段適應(yīng)期，但我感覺(jué)很快就過(guò)去了。”2008年，任洪斌出任國(guó)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)，一開(kāi)始，他也不習(xí)慣，畢竟從總經(jīng)理一路親歷親為過(guò)來(lái)的，一下子放手給經(jīng)理層，坐不住。后來(lái)，他發(fā)現(xiàn)，很多事你不去做會(huì)有別人去做。

其實(shí)，在董事會(huì)試點(diǎn)鋪開(kāi)之初，國(guó)機(jī)集團(tuán)內(nèi)部最大的擔(dān)心是，董事會(huì)使管理層級(jí)增加，效率會(huì)不會(huì)降低？有的子公司老總說(shuō)，“原來(lái)集團(tuán)的評(píng)審各方面都比較快，如果說(shuō)搞董事會(huì)試點(diǎn)，會(huì)不會(huì)一個(gè)星期解決問(wèn)題都很難？”

任洪斌直面問(wèn)題，他發(fā)揮董事和經(jīng)理們的智慧，采取“集中管理、分級(jí)授權(quán)”的模式。經(jīng)過(guò)多輪討論和權(quán)衡，確定方案為：給上市公司的企業(yè)授權(quán)金額大一些，改制不上市的次一點(diǎn)，給又沒(méi)有改制又沒(méi)有上市的企業(yè)又小一點(diǎn)，根據(jù)管理的層面不同和管理的體制不同，有一個(gè)不同額度的授權(quán)。

風(fēng)險(xiǎn)管控“加分”

“15年來(lái)，國(guó)機(jī)集團(tuán)在重大決策上沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的失誤，沒(méi)有大起大落，這是對(duì)員工權(quán)益高度負(fù)責(zé)的一種體現(xiàn)?！甭毠ざ挛轰h這樣評(píng)價(jià)。

但任洪斌認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不能迷信于個(gè)人，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)未必代表未來(lái)的成功。一定要防止經(jīng)驗(yàn)主義，有些事在某個(gè)歷史時(shí)期是正確的，但不一定代表現(xiàn)在和未來(lái)也適用。”

因此，他很早就在公司內(nèi)部提出“去任洪斌化”。在任洪斌看來(lái)，“在我們?nèi)纹趦?nèi)，國(guó)機(jī)發(fā)展得好不算好；哪天我們卸任了，國(guó)機(jī)依然發(fā)展得很好才算好，必須建立一套制度和機(jī)制?！?/p>

的確，如果“一把手”成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，說(shuō)明了一個(gè)體制問(wèn)題。建立和規(guī)范董事會(huì)，則從根本上解決決策權(quán)和管理權(quán)分離。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧表示，“一把手負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)體制在企業(yè)內(nèi)部很難產(chǎn)生制衡機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是將一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展完全維系在‘一個(gè)人’的素質(zhì)和狀態(tài)上，容易產(chǎn)生決策風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這方面我們以往的教訓(xùn)是很多的?！?/p>

引入外部董事是現(xiàn)在央企董事會(huì)建設(shè)的一大特色，抓住問(wèn)題的要害，根本性地改變了以前國(guó)企搞董事會(huì)內(nèi)部人控制的狀況。

國(guó)機(jī)集團(tuán)外部董事劉高倬表示，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)重視規(guī)范管理，特別是董事長(zhǎng)十分注重發(fā)揮外部董事的作用。同時(shí)，董事會(huì)非常關(guān)注決策執(zhí)行情況的反饋，這對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制來(lái)說(shuō)是十分重要的。

值得一提的是，外派董事制度是國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)的另一個(gè)亮點(diǎn)，相當(dāng)于給下屬改制企業(yè)加上一層“防火墻”。 因?yàn)槿绻麤](méi)有外派董事，董事會(huì)成員與經(jīng)理層高度重合，董事會(huì)可能就會(huì)成為總經(jīng)理辦公會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)的代名詞，導(dǎo)致流于形式、走過(guò)場(chǎng)，起不到真正的作用。

任洪斌表示，通過(guò)建立健全外派董事制度，向所屬企業(yè)選派外部董事，有利于實(shí)現(xiàn)決策組織與執(zhí)行組織的分離，從體制機(jī)制上破除慣性，從而確保董事會(huì)制度建設(shè)取得實(shí)效。