2004年11月30日，格林豪泰酒店管理集團(以下簡稱“格林豪泰”)第一家酒店在上海開業(yè)。時至今日，整整八年過去了，格林豪泰目前已經擁有超過800家分店。作為集團董事長的徐曙光，夢想是布局5000家經濟型酒店，建設一個跨語言、跨文化、跨區(qū)域、跨國界的超大型品牌經濟型酒店集群。

從山東乳山一個農民的孩子，成長為一個在中美之間互有投資的企業(yè)領導者，徐曙光的創(chuàng)業(yè)經歷正好印證了中國酒店業(yè)近30年的發(fā)展變化軌跡。時年47歲的他一直秉持著一個樸素的人生信條：忠誠可靠、勤儉持家。在這短短八字的人生信條中，無不折射出一個企業(yè)家的務實與質樸。

徐曙光認為，現在自己在公司的職務是董事長，“很多人叫我老板，其實自己在工作上真正擔任的角色卻是職業(yè)經理人，我的職責就是要把公司經營好，為合作伙伴創(chuàng)造利潤，為公司員工提供良好的發(fā)展平臺，讓我們的企業(yè)健康發(fā)展?！弊鳛槠髽I(yè)家，徐曙光覺得需要以身作則，任何時候都不能懈怠，因為在他心中“員工才是最大的老板?！?/p>

據了解，徐曙光業(yè)余要做的一件重要事情就是和員工分享工作心得和讀書體會，他認為與員工交流是作為企業(yè)家的一種職責，更是一件愉悅的事情。就在幾個月之前，徐曙光在偶然看到一則有關“蘿卜、白菜滯銷”的新聞后，就專門告知自己的合作伙伴和廣大員工——不妨多吃蘿卜和白菜。他說：“平時多買一些蘿卜、白菜，一來可為農民增加收入，避免因明年無人播種而造成蘿卜、白菜價格波動的現象；二來蘿卜、白菜屬于時令蔬菜，多吃對身體有益無害……如此利人利己的事情，何樂不為?”在徐曙光簡單、誠懇的話語中，筆者深切感受到一個商人的責任和擔當。

“格林豪泰酒店連鎖現在擁有300多萬名會員，每年有超過2000萬人次入住，我們的理想是把企業(yè)的產品和服務延伸到客戶要去的每一個地方?！边@是徐曙光給格林豪泰設定的未來發(fā)展目標。

創(chuàng)業(yè)永不倦

對徐曙光而言，創(chuàng)業(yè)已成了一個揮之不去的愛好。更讓人羨慕的是，他總是走在成功的創(chuàng)業(yè)路上。

“當我接到為《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》這本書作序的邀請時，細細翻看書稿后，竟然驚喜地發(fā)現，這就是我一直想要的一個榜樣故事。”創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復如是評價徐曙光的創(chuàng)業(yè)經歷。在為徐曙光所著的《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》一書題寫序言時，李開復這樣寫道：“徐曙光先生是無愧于‘創(chuàng)業(yè)家’這一稱號的，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)，并成功了跨越不同的行業(yè)、不同的國家。當然，這樣的輝煌經歷，對年輕人來說，也是很難企及的，但徐曙光先生在創(chuàng)業(yè)過程中所體現的精神、理念及創(chuàng)業(yè)心得，值得我們每個人學習?！?/p>

“創(chuàng)業(yè)沒有竅門?！毙焓锕庹f，成功的秘笈很簡單——“仔細觀察每一個到來的機會，確立清晰的目標，用心、努力、堅持不懈地去做自己該做的事情。做到了這一點，在任何領域你都會擁有屬于自己的生存空間。”

20世紀80年代，從北京工業(yè)學院自動控制專業(yè)畢業(yè)后，徐曙光獨自一人拖著大皮箱，來到了人地兩生的美國，隨后，他就讀于美國南加州大學數學系，而距離南加州大學不遠處，就是以創(chuàng)業(yè)神話聞名于世的硅谷。

1990年5月，徐曙光經導師推薦，順利進入美國500強企業(yè)——百老匯連鎖控股公司擔任實習財務分析師職務，三個月后，他戀戀不舍地放棄了正在攻讀的南加州大學商學院運營研究博士學位，正式成為了百老匯連鎖控股的財務經理。1994年，三十而立的他，擔任了“百年老店”——SantaAnita基金的財務總監(jiān)。1995年，他又應邀進入統(tǒng)一地產工作。

對徐曙光而言，無論當初做員工還是后來當老板，憑的都是一份認真和堅持。1997年4月1日，在統(tǒng)一地產工作兩年之后，徐曙光選擇了進入協和地產擔任執(zhí)行副總裁兼首席財務官(CFO)的職務，后來在加入協和地產不久，他敏銳地發(fā)現公司的經營狀況并不如意，存在著大量虧損。在協助公司借貸經營幾個月卻依然無法扭轉虧損局面后，徐曙光為了解救協和地產于危難之間，“被迫”走上了創(chuàng)業(yè)之路。

1997年10月，徐曙光成立新公司(太平洋地產公司前身)，以新公司的盈利來償還協和地產借貸的舊債，同時新公司也為協和地產財務部、項目部等若干部門的員工提供了新的就業(yè)機會?！拔耶敃r的想法很簡單，就是為了還債，我不想失去那些優(yōu)秀員工。”彼時的徐曙光，已敏銳地洞察到房地產市場風聲鵲起的端倪。

然而，當時的房地產形勢是，美國本土人士一直是社區(qū)開發(fā)建設的“行業(yè)翹楚”，外國人雖然可進入此行業(yè)，但大多以失敗告終。據徐曙光介紹，社區(qū)開發(fā)與本土文化及當地的政治經濟環(huán)境密不可分。當時自己之所以選擇進入該行業(yè)，主要基于以下三個原因：一是因為當時他已看清房地產市場的發(fā)展形勢，對房地產市場需求和價格的穩(wěn)步上升充滿信心；二是因為當時諸多亞裔房地產投資者，在土地開發(fā)和建設方面，均需要大量專業(yè)公司對其進行技術指導和幫助，而徐曙光本人也恰恰在此方面經驗豐富。三是因為徐曙光一直銘記美國求學期間導師對他的教誨——“你不歧視自己，別人就不會歧視你”。導師的諄諄教誨也給了他創(chuàng)業(yè)的勇氣和力量。

在開展第一個社區(qū)開發(fā)項目時，徐曙光確立了“提高效率、降低成本、實現多贏、打造環(huán)境、造福社區(qū)”的發(fā)展原則。事實證明，在其隨后開展的諸多項目中，也一直默默踐行著這個原則。他的執(zhí)著進取與精益求精，最終贏得了當地政府和居民的一致認可。徐曙光認為，此原則是他在美國房地產業(yè)取得成功的重要秘訣之一。

2008年，房地產市場的泡沫更加帶動了美國國內金融危機的到來，為了分散投資風險，徐曙光將目光轉向國內，本著對連鎖酒店業(yè)的濃厚興趣，他在考察了國外管理先進的連鎖酒店及國內諸如速8等一系列經濟型酒店之后，下定決心投資國內連鎖酒店業(yè)，短短幾年時間內，格林豪泰連鎖酒店就如雨后春筍般出現在全國各大城市。除了經營格林豪泰之外，徐曙光回國后，又開酒店、辦服裝廠、改造棚戶區(qū)、生產和銷售紅酒……創(chuàng)業(yè)之路可謂走得順風順水。

戰(zhàn)略與細節(jié)

徐曙光將格林豪泰的發(fā)展過程總結為三個階段：第一個階段，是在企業(yè)初創(chuàng)的兩年時間內，格林豪泰由1家發(fā)展為10家，此階段主要是逐步熟悉、適應國內酒店業(yè)的情況，分析哪些區(qū)域應該集中發(fā)展，哪類酒店產品將更受歡迎，最終決定格林豪泰的未來發(fā)展規(guī)模與方向；第二個階段，格林豪泰用兩年半的時間從10家發(fā)展到100家，在此期間管理者深刻認識到了國內連鎖酒店產品服務的重要性，找到自身在人才結構和管理能力方面的不足之處，并在企業(yè)經營管理的實踐中不斷完善。此外，格林豪泰還根據這一時期的經營實際，不斷總結與優(yōu)化酒店投資、選址、產品和規(guī)模等方面的經驗教訓；第三個階段，用兩年半的時間從100家發(fā)展到800家，在此期間，格林豪泰取得了飛速發(fā)展，各項業(yè)務均走上了健康、規(guī)范的發(fā)展軌道。

“未來，格林豪泰將發(fā)展約1000—5000家連鎖店，這也是格林豪泰第四個階段的發(fā)展目標。我們將朝著建設一個跨語言、跨文化、跨區(qū)域、跨國界的‘超大型品牌酒店集群’的方向努力?！毙焓锕鈴娬{指出。

從格林豪泰穩(wěn)健發(fā)展的背后，也充分彰顯了徐曙光在戰(zhàn)略思維與管理細節(jié)上的創(chuàng)新之道。

從商業(yè)模式角度看，格林豪泰主要是通過大力發(fā)展個人和企業(yè)會員，以為商務型顧客提供高性價比、便捷、透明的酒店產品來實現盈利。徐曙光認為，目前格林豪泰在這方面已具備自身的優(yōu)勢：一是格林豪泰的硬件設施均參照成熟型商務旅行顧客的需求配備，酒店設施標準接近國內三星級酒店標準；二是格林豪泰積極引進先進、規(guī)范的經營管理理念，結合自身的經營實際，提高服務質量，降低生產成本；三是不斷加強員工的職業(yè)技能和職業(yè)操守培訓。

針對企業(yè)在快速發(fā)展階段最容易出現的問題，徐曙光也有獨特的應對之策?！捌髽I(yè)在快速發(fā)展階段，一個看似不經意的問題，或許就能給企業(yè)造起致命的打擊。酒店業(yè)此類教訓早已屢見不鮮?！倍谒磥?，伴隨著格林豪泰的快速發(fā)展，由于員工隊伍的趨于年輕化和實戰(zhàn)經驗的不足，會導致部門之間的溝通障礙，甚至出現管理脫節(jié)等潛在問題。此外，企業(yè)人才的培養(yǎng)速度嚴重落后于企業(yè)的發(fā)展速度也是擺在企業(yè)管理者面前的一個待解難題。

為此，徐曙光不斷加大員工培養(yǎng)的力度。據了解，在格林豪泰，約有99％以上的中高層的骨干都是由其自發(fā)培養(yǎng)的。此外，格林豪泰還設有自己的管理培訓學院，每月都會組織一期內部培訓，培訓時間為兩個月，每期培養(yǎng)20—40名員工。

“以人為本，培養(yǎng)人才，愛人才但不溺愛人才。”徐曙光認為，對企業(yè)而言，如果不能讓自己的員工得到很好的發(fā)展與提高，就是在消耗他們的生命，是對人才極不負責的表現；對員工自身而言，員工在崗位中得到技能與知識會讓他們終身受益。鑒于此，徐曙光像對待自己的顧客和合作伙伴一樣，尊重人才，極盡全力地培養(yǎng)人才。

著眼在未來

對于一個剛剛走上創(chuàng)業(yè)之路的企業(yè)來說，危機總是難免的，但如何克服危機、并從中找到更好的發(fā)展機會，對處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)至關重要。據了解，格林豪泰在進入國內市場后曾面臨過兩大危機：其一，創(chuàng)業(yè)伊始，格林豪泰將業(yè)務從美國轉移至中國，中、美兩國與環(huán)境的差異曾使格林豪泰一度面臨“移栽”危機；其二，2008年金融危機之際，當時國內酒店業(yè)紛紛采取縮減招聘等手段，無形中也給格林豪泰帶來了競爭壓力。

對徐曙光來說，第一個危機的復雜程度甚至超出了他的想象?！拔覀冋J真研究國內市場環(huán)境，逐步轉變固有的管理理念，以適應國內酒店市場的發(fā)展?！毙焓锕庹J為，做企業(yè)最重要的就是要用一顆健康的心態(tài)去不斷學習，而不是無休止地抱怨?！爸挥斜诌@樣的心態(tài)，企業(yè)才能步入健康發(fā)展的軌道。”時至今日，格林豪泰已發(fā)展成為國內唯一一家酒店業(yè)排行前五名的外資商務酒店。

“一個人在成長過程中所要面臨的最大敵人永遠是自己，自滿是束縛自身，繼續(xù)發(fā)展壯大的最大阻礙。只有通過不斷地學習，才能最終提高企業(yè)管理的效率和質量，才能取得更加輝煌的成績?！毙焓锕馊缡歉嬖V筆者。正是基于這份難能的清醒與冷靜，對于未來，徐曙光更加充滿自信?！澳壳霸趪鴥仁袌鲋?，一線品牌經濟型酒店的市場份額還不足5％，但在未來十至二十年內，中國品牌經濟型酒店的市場前景將會一片光明，由此也將帶給格林豪泰更加寬廣的發(fā)展空間?！?/p>

未來三四線城市將是格林豪泰的發(fā)展重點，但目前三四線城市酒店業(yè)的服務、管理水平還都尚不規(guī)范?！案窳趾捞┳鳛橐粋€擁有明確價值觀的管理團隊，我們將充當此類酒店的市場領跑者，帶領其邁入更高的發(fā)展水平?！毙焓锕庋哉Z中難掩自豪。