這是檢驗(yàn)商業(yè)人士頭腦的時(shí)刻。

阿爾文·托夫勒曾寫(xiě)過(guò)一本著名的書(shū)《未來(lái)沖擊》。書(shū)的主旨是，持續(xù)加速發(fā)展的變化會(huì)給人們帶來(lái)沖擊性的影響。

時(shí)間證明了他的預(yù)言的準(zhǔn)確性。但是他沒(méi)有提到快速的變化對(duì)企業(yè)的影響。這種影響也是具有破壞性的。

美國(guó)一些最大、最成功的公司都曾遭到變化的挑戰(zhàn)，甚至被變化打敗。例如通用汽車公司、IBM公司、西爾斯公司、西屋電氣公司、數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦公司等等不勝枚舉。

公司倘若失去市場(chǎng)方向，很快就會(huì)遭到報(bào)應(yīng)。今天，喪失市場(chǎng)定位的危險(xiǎn)尤為嚴(yán)重。下面是其中四條主要的原因：

1.技術(shù)的快速發(fā)展。

2.消費(fèi)者態(tài)度快速、不可預(yù)料的改變。

3.全球經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

4.美國(guó)公司內(nèi)部產(chǎn)品拓展管理人員競(jìng)爭(zhēng)的加?。▎T工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司發(fā)展有利）。

回到起點(diǎn)

在幾乎所有商業(yè)刊物上，你都能找到某某公司“回到起點(diǎn)”的字樣。西爾斯公司剝離了奧斯達(dá)特保險(xiǎn)公司（Allstate Insurance Company），出售了西爾斯塔（Sears Tower），分散了所有的財(cái)政服務(wù)附屬機(jī)構(gòu)，還關(guān)閉了產(chǎn)品目錄操作。結(jié)果，1994年零售額比1993年增加了30%。

施樂(lè)公司曾一度定位于普通紙復(fù)印機(jī)。后來(lái)它決定推出計(jì)算機(jī)，卻遭到了毀滅性的打擊?，F(xiàn)在，施樂(lè)公司重新定位于“文檔公司”。

米德公司（Mead Corporation）放棄已經(jīng)很成功的Lexis/Nexis業(yè)務(wù)，把公司重新定位于紙類生產(chǎn)商。

魁克公司、通用制造公司（General Mills）和寶潔公司又把精力集中到它們的核心品牌上。萬(wàn)寶路（Marlboro）牌香煙又回到了真正的萬(wàn)寶路世界（它已經(jīng)意識(shí)到，真正的牛仔不會(huì)抽帶有薄荷醇或介質(zhì)的香煙）。

許多這樣的公司遇到的問(wèn)題并不在于他們的計(jì)劃書(shū)，而在于他們的潛在顧客。消費(fèi)者希望公司能在狹窄的領(lǐng)域里生產(chǎn)專一產(chǎn)品，特別是在公司已經(jīng)開(kāi)拓出自己的市場(chǎng)，并受到消費(fèi)者的認(rèn)可的時(shí)候。同樣，公司一旦進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生疑心。

通常，消費(fèi)者的疑心都是有道理的，因?yàn)楦鞣N新產(chǎn)品很少能像最初的老產(chǎn)品一樣優(yōu)秀，因?yàn)槔袭a(chǎn)品經(jīng)過(guò)多年的打磨已經(jīng)很完美了。產(chǎn)品線的延伸不僅浪費(fèi)了金錢，還使原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下降。幸運(yùn)的是，施樂(lè)公司有足夠的財(cái)政和管理資源，能夠糾正它的錯(cuò)誤。它以巨大的代價(jià)回到起點(diǎn)，重新定位于普通紙復(fù)印機(jī)，并成功地贏回了市場(chǎng)份額。

避免損失慘重

各家公司不應(yīng)該總是為產(chǎn)品線的延伸付出代價(jià)。它們應(yīng)該接觸市場(chǎng)，擁有重新定位的勇氣，以免使公司的產(chǎn)品、形象和收入受到慘重的打擊。

重新定位僅僅是集中到一個(gè)觀念，甚至是一個(gè)詞上，而這個(gè)觀念或詞應(yīng)該能夠使消費(fèi)者在頭腦中形成關(guān)于公司的概念。如果顧客頭腦里對(duì)某品牌形成了鮮明的印象，此公司就擁有了巨大的優(yōu)勢(shì)。使某一種成功的觀念被一個(gè)大型群體所接受，以及把共用一種商標(biāo)名的50種產(chǎn)品或服務(wù)觀念推銷給50個(gè)不同群體，二者相比前者更有效。

我們?cè)賮?lái)看一下兩家日本汽車制造商的嘗試和經(jīng)歷的磨難。五十鈴（Isuzu）汽車公司曾喪失了焦點(diǎn)，1992年虧損超過(guò)4億美元。后來(lái)，他們鼓足勇氣重新定位?，F(xiàn)在，他們贏利豐厚，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

富士（Subaru）汽車公司的做法正好相反。他們被“人云亦云”的精神影響，把焦點(diǎn)從粗獷的四輪驅(qū)動(dòng)車轉(zhuǎn)移開(kāi)，開(kāi)發(fā)了一系列新產(chǎn)品。他們甚至在廣告中稱“汽車就是汽車”。從此，富士就陷入了痛苦的掙扎。

為了避免同樣的錯(cuò)誤，公司必須經(jīng)常對(duì)顧客做調(diào)查，向顧客提出問(wèn)題，讓顧客說(shuō)出他們對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的看法。如果顧客同公司的看法不一致，公司就遇到麻煩了。

曾有調(diào)查讓消費(fèi)者說(shuō)出對(duì)富豪汽車（Volvo）的印象，他們的回答是“安全性”。這也是富豪汽車管理層的想法。富豪汽車第一個(gè)提供了側(cè)面氣囊這個(gè)新的安全特征，鞏固了它的安全觀念?？墒牵M(fèi)者頭腦中卻很難描述出雪佛蘭汽車的特征。

思路放窄，不要胡思亂想

要隨時(shí)注意技術(shù)和產(chǎn)品的革新。預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的最佳方法是觀察小公司。IBM公司應(yīng)該在20世紀(jì)80年代早期注意蘋(píng)果公司和坦地公司（Tandy）的舉動(dòng)。假如當(dāng)初它這樣做了，就會(huì)明白個(gè)人計(jì)算機(jī)很快就會(huì)占據(jù)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的大量份額。

公司管理人員不能分散公司的焦點(diǎn)。通?？偸亲钣袆?chuàng)造力的人喜歡胡思亂想，考慮新產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行新的改選。但是，這些想法必須同消費(fèi)者的觀念和公司的成功記錄保持一致，否則肯定會(huì)使公司喪失焦點(diǎn)和在顧客頭腦中的位置。富豪汽車公司要生產(chǎn)跑車并不難，可那樣會(huì)在瞬間把它“安全性”的焦點(diǎn)打散。

市場(chǎng)變化之時(shí)

消費(fèi)者的態(tài)度發(fā)生變化時(shí)，或者技術(shù)的發(fā)展使現(xiàn)有產(chǎn)品落后時(shí)，或者產(chǎn)品偏離了消費(fèi)者頭腦中穩(wěn)固觀念時(shí)，公司必須進(jìn)行重新定位。

當(dāng)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的“專利”軟件轉(zhuǎn)向“開(kāi)放”軟件，曾以專利軟件贏得名聲和金錢的IBM公司必須重新定位，以迎合消費(fèi)者態(tài)度的變化。可IBM恰恰沒(méi)有這樣做，它推出了“專利”O(jiān)S/2軟件，對(duì)抗微軟的“開(kāi)放”視察軟件。因此，IBM逐漸失掉了市場(chǎng)份額。

公司要做出一個(gè)決策非常困難，但是如果不在合適的時(shí)間做出正確的決策，公司將來(lái)會(huì)蒙受巨大的損失。

在今天充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，公司不僅要緊跟時(shí)代步伐，還要對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充分的了解。在世界瞬息萬(wàn)變之時(shí)，公司管理人員必須勇氣十足，能夠做出像施樂(lè)、富豪、蓮花這些公司所做的決策。否則的話，公司就會(huì)自食惡果。