2012年1月31日，三一重工（Sany Heavy Industry）以3.6億歐元的價格收購德國知名工程機械制造商——普茨邁斯特（Putzmeister Holding）100%股權。

對比之前諸多蛇吞象的跨國并購，這次并購的戰(zhàn)略意圖并非是將國外先進技術引入中國市場，而是在獲得技術的基礎之上，獲得全球知名品牌與銷售渠道，并幫助中方進行國際化經(jīng)營。除此之外，這次并購反映出一個鮮明的趨勢，即在中國制造產(chǎn)業(yè)不斷升級的背景下，全球傳統(tǒng)機械行業(yè)正在加速向亞洲和中國轉移。

戰(zhàn)略目的

縱觀這次聯(lián)姻，技術、品牌與全球銷售渠道成為三一重工對普茨邁斯特最為“傾心”的地方。而并購之后，三一重工也將在這些方面獲得極大提升。

首先是技術。傳統(tǒng)的工程機械行業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)成熟穩(wěn)定，而普茨邁斯特最具價值的地方在于，其全球頂尖的質(zhì)量控制、生產(chǎn)流程、制造技術和工藝，這也將成為三一獲得的最重要的“資產(chǎn)”，有力提升其自有品牌產(chǎn)品的技術制造、穩(wěn)定性和可靠性。

其次是品牌。普茨邁斯特成立于1958年，是全球混凝土機械第一品牌，被業(yè)界譽為“大象”。三一重工的產(chǎn)品同樣以混凝土機械為主，但并不是世界級品牌，并購之后的“雙品牌”運作將有效地提升公司的品牌實力和知名度。

最后，還有全球生產(chǎn)設施與銷售渠道。普茨邁斯特目前已經(jīng)在美國、巴西、西班牙、韓國等全球多個區(qū)域設立生產(chǎn)基地，并在50多個國家擁有銷售網(wǎng)點。這將明顯提升三一的全球運作能力，將生產(chǎn)和銷售職能迅速在全球擴張。

根據(jù)雙方達成的合作共識。在整合的過程中，德國普茨邁斯特總部將成為三一重工的新全球總部，雙方將在產(chǎn)品線（橫向）和產(chǎn)業(yè)鏈（縱向）兩個方向上進行全面整合。三一重工的產(chǎn)品線包括混凝土機械、挖掘機、起重機等，而普茨邁斯特則是混凝土機械的專業(yè)品牌。因此，來自普茨邁斯特的技術可以被三一運用到多個產(chǎn)品線中，提升全部產(chǎn)品線的技術水平。

在產(chǎn)業(yè)鏈上，三一重工奉行“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，而普茨邁斯特則專注于最終產(chǎn)品的總裝和制造，零部件對外采購的比率比較高。三一重工的供應鏈則可以支撐普茨邁斯特的最終產(chǎn)品，并幫助其降低成本，提高利潤率。人力資源方面，三一重工也承諾“不裁員”，并在兩家公司生產(chǎn)過程重組的過程中，對員工進行合理化的重新分配。

總體而言，此次并購有利于雙方的未來發(fā)展。并購之后，雙方的戰(zhàn)略契合度將變得更高。三一重工的各線產(chǎn)品通過普茨邁斯特的全球銷售渠道，可以迅速在全球市場展開銷售。三一重工的全產(chǎn)業(yè)鏈與普茨邁斯特的品牌與技術相結合，可以與中國的競爭對手拉開差距，進一步鞏固在中國的市場地位。但操作過程中仍需重點關注中德兩個國家之間商業(yè)環(huán)境的巨大差異。

“吃小魚”已成趨勢

2008年后持續(xù)至今的金融危機，導致世界經(jīng)濟在變化中變得日漸平衡。這一背景趨勢，加上中國相對良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，大幅度地提升了企業(yè)的業(yè)績，助推了本土企業(yè)進行跨國并購。產(chǎn)業(yè)環(huán)境上，中國快速膨脹的市場規(guī)模與相對的勞動力價格優(yōu)勢一起成為了傳統(tǒng)機械行業(yè)中本土企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢。隨著中國市場當中已經(jīng)出現(xiàn)了“重復建設”、“同質(zhì)化”、“價格戰(zhàn)”等現(xiàn)象，這些因素都刺激了本土企業(yè)進一步提升產(chǎn)品技術、加強品牌，并進行國際化。而在此之前，傳統(tǒng)行業(yè)中的家電制造業(yè)、紡織業(yè)已經(jīng)完成了向亞洲的轉移。如今，機械行業(yè)正在加速進行。

另一方面，金融危機極大地影響了歐洲中小制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，出現(xiàn)了融資困難、勞動力成本上升等多個負面因素共同作用的情況，尤其以德國最為典型。因為德國企業(yè)更加側重高端市場，從而在亞洲市場崛起的時候，忽視了低端市場與低端產(chǎn)品的開發(fā)，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，成為了中國企業(yè)并購的對象。在歐洲多個國家，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)都占據(jù)相當比例，與中國當前的產(chǎn)業(yè)狀況更加接近，而美國則以IT、制藥等新興技術行業(yè)為主。對比華為（Huawei）、中海油（CNOOC）等中國企業(yè)在美國并購失敗，歐洲的商業(yè)環(huán)境對中國企業(yè)更加友好。

“吃小魚”法則

深入總結本次三一重工并購普茨邁斯特的一些經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)最近中國企業(yè)選擇的被并購企業(yè)，均存在如下一些典型特征。

第一，被購企業(yè)均為家族式企業(yè)。由于家族式企業(yè)的股權結構較為簡單和明晰，而且只涉及較少的利益相關者（stakeholder），這樣易于和企業(yè)的所有者進行股權談判。本次收購中，普茨邁斯特創(chuàng)始人股東Karl SchlechtStiftung擁有99%的股權，Karl SchlechtFamilienstiftung擁有1%股權，股權結構非常集中。

第二，均為中小型企業(yè)。中小型企業(yè)規(guī)模較小、雇傭人數(shù)有限，并購之后較容易處理諸如遷址、工會以及員工安排等方面的問題。例如，三一重工的營業(yè)額在50億美元左右，而普茨邁斯特的銷售收入大約只有三一的十分之一。

第三，均為專業(yè)化企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)有著較窄的產(chǎn)品線、知名品牌，以及突出的技術，這都易于與全產(chǎn)業(yè)鏈和多產(chǎn)品線的中國企業(yè)進行整合。

第四，企業(yè)運營狀況大都良好。運營良好的企業(yè)有著穩(wěn)定的客戶群體與經(jīng)營業(yè)績，這都易于在并購之后的穩(wěn)定運營過程中，逐步進行整合。由于中國企業(yè)往往不具備國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，在整合過程中，中方有時間逐漸參與到被并購方的經(jīng)營活動當中。

自2002年開始，中國企業(yè)并購歐洲中小企業(yè)已然形成了一股潮流；特別是2008年金融危機之后，中國企業(yè)的并購目的也逐漸轉移到“拓展全球市場”當中來。2008年以前，中國企業(yè)的并購目的多為“規(guī)避市場進入壁壘”，利用勞動力成本優(yōu)勢進入?yún)^(qū)域市場等方面。如2002年，TCL并購施耐德電器（Schneider Electronics）的收購目的就是為了避開中歐之間的貿(mào)易摩擦與進口配額。然而，隨著中國經(jīng)濟的快速成長，以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升，金融危機之后，中國企業(yè)海外并購的目標，已經(jīng)逐步從“雞肋”大品牌轉換為中小型、專業(yè)化且運營良好的企業(yè)。這對于轉型升級中的中國制造業(yè)而言，顯然是一個更明智的選擇。（作者系三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略管理組首席研究員）