2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對(duì)電子商務(wù)大亨1號(hào)店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。盡管該筆交易還有待中國相關(guān)管理部門的監(jiān)管審批，但沃爾瑪在中國市場(chǎng)“觸網(wǎng)”的決心可見一斑。

回顧沃爾瑪在國內(nèi)三次觸網(wǎng)經(jīng)歷，從最早的山姆會(huì)員網(wǎng)上商城，到去年高調(diào)接觸京東商城、參股1號(hào)店，直至如今的控股1號(hào)店，均可看出其欲在國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)域有一番作為的決心。

其心向善，其情可憫。沃爾瑪在國內(nèi)的電商路可謂一波三折，盡管沃爾瑪內(nèi)部人士一再高調(diào)表示，希望通過對(duì)1號(hào)店的投資，為國內(nèi)的消費(fèi)者提供從線上到線下的一體化購物體驗(yàn)，但在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的路上，仍存在諸多的挑戰(zhàn)。

相比在美國大本營，沃爾瑪在開店之前首先建造配送中心，繼而圍繞配送中心開店以保證配送半徑最短、效率最快的模式而言，在中國，其拿地建造倉儲(chǔ)中心的難度非常大。

雖然沃爾瑪在采購、配送等方面具有極大的優(yōu)勢(shì)，具備一般電商欠缺的高議價(jià)能力，且已經(jīng)滲透到了大型社區(qū)之中，拉近了與消費(fèi)者的距離，具有配送速度優(yōu)勢(shì)，但國內(nèi)倉儲(chǔ)的確是它的一塊短板。其青睞1號(hào)店，一個(gè)不可忽視的因素就在于1號(hào)店目前在北京、上海、廣州、武漢、成都建立了五個(gè)面積超過22萬平米的倉儲(chǔ)中心。

但倉儲(chǔ)只是橫亙?cè)谖譅柆斆媲暗囊恍K障礙，線上與線下供應(yīng)鏈的有效整合才是沃爾瑪當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。雖然沃爾瑪作為美國線上的巨頭，在美國已經(jīng)形成一套線上線下的經(jīng)驗(yàn)，但中美兩個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的差異，也曾經(jīng)讓諸多美國線上巨頭走了不少彎路，如易趣、亞馬遜、新蛋等。

深諳美國市場(chǎng)的商業(yè)規(guī)則，不代表在中國就一定玩得轉(zhuǎn)。沃爾瑪在中國，一部分供應(yīng)商是區(qū)域性的，這些地方性的資源如何調(diào)配、整合？再如，中國配送免費(fèi)門檻很低，而美國基本上還是要收費(fèi)。中國物流網(wǎng)絡(luò)沒有美國健全，偏遠(yuǎn)地區(qū)如何配送？這些都是擺在沃爾瑪中國面前亟需解決的課題。

除以上困難外，還有一個(gè)問題不可忽視，那就是要組建一支專門針對(duì)1號(hào)店的本土運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，只有熟悉本土的商業(yè)環(huán)境，才能引領(lǐng)1號(hào)店快步走上正軌。雖組建這么一支隊(duì)伍不難，磨合卻仍需時(shí)日。

零售連鎖企業(yè)涉足電子商務(wù)從來鮮有成功典范。國內(nèi)大型零售企業(yè)物美并購美廉美一個(gè)不可忽視的原因就是其看中了美廉美的網(wǎng)上商城，但自2006年把美廉美收入囊中之后，美廉美網(wǎng)上商城的發(fā)展并沒有因?yàn)橐栏轿锩肋@棵大樹而取得長(zhǎng)足的發(fā)展。而像沃爾瑪一樣，其他進(jìn)駐國內(nèi)的外資零售企業(yè)如家樂福、麥德龍、樂購、易初蓮花等也只是電子商務(wù)的匆匆過客，甚至從未涉足過電商。實(shí)體店與在線業(yè)務(wù)的沖突、內(nèi)部權(quán)益與渠道的沖突、對(duì)既有價(jià)格的沖擊、對(duì)在線零售抱有成見、對(duì)銷售和利潤(rùn)分流的擔(dān)心、商品缺乏差異化等都會(huì)成為零售企業(yè)涉足電子商務(wù)的困擾。

自沃爾瑪與1號(hào)店“訂婚”到時(shí)下欲完全將其“占有”，沃爾瑪不免有點(diǎn)心急了些。這段曾經(jīng)一度“郎有情，妾有意”的婚姻能否“白頭偕老”，只能讓時(shí)間來驗(yàn)證了。