企業(yè)全稱：福建柒牌集團(tuán)有限公司 創(chuàng)始人：洪肇設(shè)創(chuàng)立時(shí)間：1979年 市場位置：獨(dú)特的品類定位令其獨(dú)樹一幟 2011年銷售額：約20億元 模式特點(diǎn)：東風(fēng)西韻，定位中端市場，服務(wù)一至四線城市，特許經(jīng)營、直營模式 上市計(jì)劃：擬于港交所上市，暫無具體時(shí)間計(jì)劃

起家于上世紀(jì)七十年代末的柒牌，初期是典型的家族企業(yè)，靠洪家七兄弟中的三個(gè)來經(jīng)營。1987年，企業(yè)引進(jìn)了日本兄弟縫紉機(jī)，開始在當(dāng)?shù)貚渎额^腳；1997年，柒牌投資700多萬美元從德國、意大利、法國引進(jìn)精密縫紉設(shè)備、整燙定型設(shè)備、服裝CAD系統(tǒng)，開始了企業(yè)的由家庭式管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型之路。2003年之前，柒牌主要做單純產(chǎn)品，作為掌舵者的洪肇設(shè)在產(chǎn)品品質(zhì)控制方面，有自己獨(dú)到的眼光。2003年以后，柒牌推出了區(qū)隔于國際西裝的中華立領(lǐng)。其一經(jīng)推出，即將這一小眾化的消費(fèi)風(fēng)格引領(lǐng)成商務(wù)男裝中不可缺少的風(fēng)格樣式。“重要場合，穿中華立領(lǐng)”很快在一眾男士中得到認(rèn)可。此后，柒牌也開始建立自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格，花紋等設(shè)計(jì)在柒牌男裝中經(jīng)常運(yùn)用。2000年后，柒牌邁出國門，在立足民族特色的基礎(chǔ)上融合更多外來時(shí)尚，打造更貼近大眾的流行。 柒牌獨(dú)創(chuàng)的中華立領(lǐng)在商務(wù)男裝領(lǐng)域稱得上獨(dú)樹一幟?！爸袊褡逦幕诜b時(shí)尚的詞典里已經(jīng)缺失太久，在重要場合西裝仍然是中國男人的不二選擇，這是中國服飾的尷尬。”洪肇設(shè)曾表示。事實(shí)也確實(shí)如此，在泉州、寧波、溫州三大流派中，絕大多數(shù)都在順應(yīng)外來文化。“我們就是要做民族文化，別人跟從時(shí)尚，而我們要?jiǎng)?chuàng)造時(shí)尚，創(chuàng)造具有中華民族特質(zhì)的時(shí)尚，最終改寫舶來時(shí)尚一統(tǒng)天下的歷史。”在這樣的愿景之下，柒牌一戰(zhàn)成名。 如今的柒牌，被賦予了更多中國男人獨(dú)特品質(zhì)的內(nèi)涵。從“男人，就要對自己狠一點(diǎn)”到“中國，才是美”，柒牌扎根中國文化，在“葉茂中策劃+李連杰代言+央視廣告+中國文化+差異化產(chǎn)品”的策略下，柒牌“中華立領(lǐng)”聲名漸遠(yuǎn)，并通過規(guī)劃和組合，推出了多元品牌戰(zhàn)略。如今，柒牌黑標(biāo)、柒牌紫標(biāo)、中華立領(lǐng)紅標(biāo)三個(gè)系列品牌，品牌內(nèi)涵和定位各有側(cè)重，分別服務(wù)不同消費(fèi)群體。 作為深耕商務(wù)男裝多年的著名品牌，在市場拓展方面，柒牌也同眾多國內(nèi)品牌一樣，面臨著來自國內(nèi)和國際競爭者的雙重堵截。近年來，由于消費(fèi)者的“崇洋”心理作祟，消費(fèi)者對國外品牌的消費(fèi)量逐年攀升。數(shù)據(jù)顯示，中國有53.3％的消費(fèi)者比較傾向于國外的服裝品牌，傾向于國內(nèi)品牌的僅占16.7％，洋品牌的名牌姿態(tài)表現(xiàn)強(qiáng)勁。 在運(yùn)營模式上，同溫州品牌善于創(chuàng)新相比，福建品牌經(jīng)過時(shí)間的積累，終端市場相對成熟，在競爭中也更加從容。初期，柒牌通過批發(fā)模式和資源優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟。在這場“圈地”運(yùn)動(dòng)中，柒牌斬獲頗多，在2005年就擁有2000家左右網(wǎng)點(diǎn)。但隨著競爭的加劇，批發(fā)模式遇到極大挑戰(zhàn)，利潤開始下滑，一些同類企業(yè)開始向品牌專賣模式轉(zhuǎn)型，柒牌的圈地運(yùn)動(dòng)也到了必須升級的時(shí)候。柒牌從以往“多開店、開大店、開好店”模式向“定位店、組合店、聚焦店”的模式轉(zhuǎn)變，此種良性的終端發(fā)展模式是柒牌從粗放型向精益化發(fā)展轉(zhuǎn)變的標(biāo)志。 在終端銷售上，柒牌之前沒有真正介入零售終端的運(yùn)營過程，主要由代理商和加盟商來完成，集團(tuán)自身只提供各種政策補(bǔ)貼。但由于各總代和分公司之間在政策、客戶開發(fā)等方面各有一套標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致集團(tuán)對零售終端的控制處于失控狀態(tài)，這對于集團(tuán)整體的品牌連鎖體系帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。為此，柒牌強(qiáng)化了對終端銷售系統(tǒng)的控制。在區(qū)域代理的模式下提升對市場的管控和終端銷售能力，同時(shí)，建立公司自身的自營系統(tǒng)，平衡了過往單一的渠道銷售模式，此種強(qiáng)化措施帶來了業(yè)績的大提升。數(shù)據(jù)顯示，柒牌的3000家門店，2010年銷售額達(dá)20億元，同此增長30%。如今，除深挖一至四級市場外，柒牌還瞄準(zhǔn)了國際市場，結(jié)合國際運(yùn)營模式，為業(yè)績進(jìn)一步提升做更多嘗試。