對(duì)規(guī)模的狂熱追求最終會(huì)將企業(yè)帶向何方？其答案就是：重點(diǎn)模糊、資源限制、組織自身的局限等

這是一個(gè)以規(guī)模論成敗的時(shí)代，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)量等級(jí)成了衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展與否的重要指標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的驅(qū)逐以及資本的綁架下，規(guī)模擴(kuò)張成了企業(yè)發(fā)展的必由之路。然而，對(duì)規(guī)模的狂熱追求最終會(huì)將企業(yè)帶向何方？其答案就是：重點(diǎn)模糊、資源限制、組織自身的局限等等。 青島啤酒在“做大做強(qiáng)”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，急速擴(kuò)張讓其嘗到了一連串的苦果。財(cái)力薄弱的劣勢(shì)，注定了青啤只能以低廉的價(jià)格收購(gòu)素質(zhì)不高的小酒廠，而這些數(shù)量龐大的劣質(zhì)酒廠的存在，不僅占用有限的資金，更增加了管理的難度。而其賴以盈利的核心業(yè)務(wù)中高端啤酒銷售，則在反哺低端業(yè)務(wù)的時(shí)候受到牽累。如此惡性循環(huán)，青啤的擴(kuò)張并購(gòu)之路宣告破產(chǎn)。 面對(duì)現(xiàn)實(shí)的失敗，青啤不得不打破舊時(shí)陳規(guī)，從思維上開始革新：將“做大做強(qiáng)”的思路變成“做強(qiáng)做大”，看似一字之差，卻有著實(shí)質(zhì)的區(qū)別。其思路的轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著青啤從規(guī)模擴(kuò)張向真正成長(zhǎng)的路上邁進(jìn)。 在青啤看來(lái)，企業(yè)的成長(zhǎng)就是以優(yōu)化價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)效率和利潤(rùn)率的提升。在確定了總的思路和目標(biāo)之后，青啤開始將具體目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中。從實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的架構(gòu)重組，到ERP系統(tǒng)的建立；從倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)動(dòng)中心的成立到外包物流的舉措，這些細(xì)分目標(biāo)并不繁雜重復(fù)，合理地分布在每一個(gè)需要改革的位置。而且緊緊圍繞一個(gè)中心目標(biāo)展開：節(jié)省現(xiàn)有財(cái)力、人力、物力資源，提高運(yùn)營(yíng)效率和整體利潤(rùn)率。 正確的指導(dǎo)思路以及合理的目標(biāo)設(shè)置，讓青啤的改革舉措取得了立竿見影的效果，凈利潤(rùn)率高居行業(yè)榜首。而在思想上，改革的初步成果也為青啤積聚了動(dòng)力，即便遇到風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，其也能從與對(duì)手的交戰(zhàn)中迅速恢復(fù)能量。 面對(duì)2008年金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，青啤堅(jiān)守住了陣腳，并沒有將資金投入時(shí)下賺錢的領(lǐng)域，而是穩(wěn)守主業(yè)，于攻守之間將青啤又推向了一個(gè)新的高度。