青啤從2001年開始轉(zhuǎn)變從“做大做強”到“做強做大”的戰(zhàn)略思路，并放緩盲目擴張的步伐

青啤曾經(jīng)將自身定位于中高檔市場，但中高檔啤酒市場容量僅占全國市場的15%，并不能滿足其想要掌控全國區(qū)域市場版圖的野心。為了攻入增長快速且有成長潛力的大眾（低檔次）市場，從1994年開始，青啤以“做大做強”為收購策略的核心，借著收購當(dāng)?shù)仄【破放圃诟魇∈写笏翑U張。 到2000年為止，短短6年時間，青啤完成了40多項收購活動，市場占有率提升至11%。從財務(wù)數(shù)據(jù)報表來看，青啤似乎從“做大做強”的戰(zhàn)略中嘗到了甜頭。然而，由于彼時青啤是獨資經(jīng)營的公司，財力薄弱，在短時間內(nèi)進入市場的代價是：它以較低成本收購的都是一些素質(zhì)較差的中小型啤酒廠，這為它敗走大眾啤酒消費市場埋下了伏筆。 至2001年，青啤在低端大眾市場的虧損高達7000多萬元，不得不以高中檔市場的利潤去補貼低端市場，結(jié)果卻拖垮了青啤整體的競爭力及其盈利能力。 2001年7月，青啤新總經(jīng)理金志國上任，他明確調(diào)整了青啤的運作戰(zhàn)略——由“做大做強”變?yōu)椤白鰪娮龃蟆??！爸袊髽I(yè)規(guī)模越大死得越快，國外企業(yè)追求的是五百強，中國企業(yè)追求的卻是五百大。”金志國表示。 青啤的改革目標(biāo)有：架構(gòu)重組以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；建立ERP系統(tǒng)，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，提供準(zhǔn)確依據(jù)來制定市場策略；成立了倉儲調(diào)動中心，以重新整合、優(yōu)化運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)、減少運輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存；外包物流，節(jié)省自營運輸部門的人力和固定資產(chǎn)成本，計算下來一年可節(jié)約1000萬元；品牌重組，集中資源以加強競爭力。 實施改革7年來，青啤徹底實現(xiàn)了以優(yōu)化價值鏈為主的組織變革，工廠營運效率也有大幅提高。即便是在啤酒業(yè)進入微利時代，青啤也是行業(yè)內(nèi)凈利潤最高的企業(yè)。 然而改革成功的青啤并不能一勞永逸，風(fēng)險與考驗總是潛伏在行進之路的兩側(cè)，2008年的金融危機便是其中之一。 突如其來的金融危機給青啤帶來的考驗是：如果美元與人民幣匯率小于1：6，青啤出口就將虧本，到了這個臨界點怎么辦？對此，金志國認(rèn)為金融危機對企業(yè)的傷害比外資并購更大，必須保持充裕的現(xiàn)金流。 金志國慶幸自己經(jīng)受住了考驗，沒有在彼時股市、房產(chǎn)火爆之時去投資浪費資金；同時抓住機會，成功向Ａ股市場發(fā)行了15億元人民幣、期限6年的認(rèn)股權(quán)和可轉(zhuǎn)換公司債券，票面利率僅為0.8%，極大節(jié)約了資金成本。