鏈家的多項目管理制從人的標(biāo)準(zhǔn)、物的標(biāo)準(zhǔn)和流程標(biāo)準(zhǔn)三個戰(zhàn)略層面展開，它最大的特點就是要求目標(biāo)的可衡量和實施過程的規(guī)范性

2011年至今，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)一直處于低迷——調(diào)控政策帶來的“寒冬”，讓這個遠(yuǎn)未成熟的行業(yè)也不得不接受洗牌的洗禮。 然而挑戰(zhàn)與機遇永遠(yuǎn)相伴相隨，鏈家地產(chǎn)的選擇是逆勢擴張。除了原有的北京、天津和大連，2011年鏈家又將觸角伸到了南京、青島和成都三個城市，并且計劃斥資40億元用于門店擴張，預(yù)計到2015年將實現(xiàn)15個城市的全國布局。支撐鏈家這一擴張的，除了北京市場頭把交椅的業(yè)績和連續(xù)幾年100%的復(fù)合增長率，也許更為重要的是它幾年來在強化管理方面所下的硬功夫。 國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的管理現(xiàn)狀是：管理不規(guī)范、口碑差、從業(yè)人員素質(zhì)低。消費者支付了中介費用，卻不了解自己能得到哪些服務(wù)，更別提服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)了。在這個領(lǐng)域打拼十年的鏈家有一個遠(yuǎn)大甚至感人的目標(biāo)，就是要引領(lǐng)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)走向規(guī)范，使房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人得到社會尊重，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推動整個行業(yè)的進(jìn)步。 在這個目標(biāo)的驅(qū)動下，2009年鏈家與IBM進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合作方面包括戰(zhàn)略管理、銷售管理、人力資源管理、品牌管理和財務(wù)管理。有了框架和系統(tǒng)，如何有效地將這些管理舉措落地？鏈家決定引入多項目管理機制。前期困難“重重” 鏈家的多項目管理制從人的標(biāo)準(zhǔn)、物的標(biāo)準(zhǔn)和流程標(biāo)準(zhǔn)三個戰(zhàn)略層面展開，它最大的特點就是要求目標(biāo)的可衡量和實施過程的規(guī)范性。 在此之前，鏈家的科學(xué)管理還是空白。對日常工作忽然間要求規(guī)范與量化，實施過程的艱難可想而知。不過執(zhí)行意愿上的這種困難在意料之中，鏈家也對此有了應(yīng)對策略。 從表面上看，應(yīng)對策略主要有兩方面：一方面是領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、重點關(guān)注；另一方面是激勵機制。在項目開展之初，鏈家的七個副總裁每人親自帶一個重點項目，以帶動員工的積極性。公司管理委員會每個月對項目進(jìn)行評審，年底對達(dá)標(biāo)項目給予最高20萬元的現(xiàn)金獎勵。 這兩個策略在項目管理實施初期很好地解決了執(zhí)行力的問題，使其順利推進(jìn)。然而想得到員工真正的認(rèn)可，僅有鞭策和激勵是不夠的。解決問題的核心和根本，是促進(jìn)員工達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。 這就需要保證項目在推進(jìn)過程中能得到足夠的資源，最核心的資源就是公司高層的關(guān)注和建議。這同時也給項目管理部自身提出了嚴(yán)格的要求，就是項目選題的精準(zhǔn)。選題必須真正有助于建立客戶、業(yè)主和經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正讓公司高層認(rèn)為值得為之投入大量的時間精力、財力物力。 第二個困難是項目管理與日常工作管理產(chǎn)生了矛盾。比較突出的表現(xiàn)是，日常工作本應(yīng)該有的溝通機制，由于項目的原因反而減少了。大家常常把問題留到項目評審環(huán)節(jié)，而不是遇到問題隨時溝通，工作中無意識地把項目管理當(dāng)成了一件額外的事，而沒有使之和日常工作水乳交融。 對這個困難，鏈家的策略是不斷溝通、培訓(xùn)，當(dāng)員工真正體會到項目管理的好處時，問題也就解決了。 第三個困難完全在意料之外，就是項目的實施反而使工作進(jìn)展更緩慢了，這在項目管理實施的第一年表現(xiàn)得尤為明顯。由于追求科學(xué)決策，將大量時間花在了對數(shù)據(jù)的采集、驗證上，致使工作進(jìn)展緩慢。 在總結(jié)反思中，項目管理部發(fā)現(xiàn)他們忽視了經(jīng)驗的重要性。過于強調(diào)數(shù)據(jù)驗證的重要，其實等于否認(rèn)了過去的經(jīng)驗。由此鏈家形成了項目實施的兩套方法：一個是FPL的質(zhì)量改進(jìn)法，一個是經(jīng)驗總結(jié)方法。摸索中的標(biāo)準(zhǔn)項目管理制能否有效促進(jìn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，除了執(zhí)行上的磨合調(diào)整，還有一個更為關(guān)鍵的問題，就是選擇什么項目。 最初，鏈家是什么項目重要就做什么，這種做法遇到的問題是，有些項目做不下去了。其原因在于沒法量化卻非要去量化，付出額外的成本。 比較典型的例子是關(guān)于品牌的項目，它涉及品牌的知名度、美譽度、知曉度等，衡量這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)一方面采集困難、成本高，一方面又不容易判斷對項目的價值，如果非做下去就要付出高額的成本。鏈家覺得這樣的項目就不值得花費過多的精力和代價。 在不斷的摸索中，立項標(biāo)準(zhǔn)一步步清晰起來，最重要的一項就是必須得可量化、可衡量。而付出多大的成本去量化它，關(guān)鍵是看它對整個戰(zhàn)略的價值。投入與產(chǎn)出的權(quán)衡鏈家地產(chǎn)的項目大概在40個左右，初期每月評審一次，每次要四五天時間，激勵經(jīng)費一年也要幾百萬。如此大的管理成本，足見鏈家地產(chǎn)想要做強做大、帶動行業(yè)進(jìn)步的決心。事實上在房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，鏈家也是第一個引入項目管理制的公司。 科學(xué)管理使得達(dá)成目標(biāo)更加可控，這是毋庸置疑的。然而任何一個管理者在做決策時，都要進(jìn)行投入與產(chǎn)出的權(quán)衡。 對于鏈家而言，它的產(chǎn)出主要體現(xiàn)在三方面：一是重點工作目標(biāo)達(dá)成率提高；二是每年能產(chǎn)生兩件左右對客戶、業(yè)主和經(jīng)紀(jì)人層面有影響的事，比如“報盤率”、“真房源”、“智能鑰匙箱”等；三是在溝通語言和管理語言上的統(tǒng)一，都取得了不錯的成績。