如果員工把績(jī)效考核理解為額外工作，而不是戰(zhàn)略實(shí)施的手段和牽引員工的工具，績(jī)效考核將失去意義

人力資源管理中，績(jī)效管理可以推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？?jī)效考核對(duì)企業(yè)的作用是值得肯定的，而案例中之所以會(huì)問題頻出，是大為在績(jī)效設(shè)計(jì)和執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了以下問題。 首先，在績(jī)效考核執(zhí)行前，大為沒有在企業(yè)內(nèi)部塑造績(jī)效文化，讓員工從主觀上認(rèn)同績(jī)效考核的作用。案例中“老好人”現(xiàn)象在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)是一種非常普遍的現(xiàn)象。從淺層次上說是因?yàn)楣芾碚卟辉敢獬袚?dān)責(zé)任，或管理者自身不稱職，對(duì)其下屬工作狀況不能夠很好地掌握。但也從側(cè)面反映出企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)沒有遵從客觀性原則，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀內(nèi)容計(jì)算出最終得分。 而從深層次上說是缺少績(jī)效文化，導(dǎo)致管理者對(duì)付了事，也給大為帶來了“末位淘汰制”惡性事件。末位淘汰制是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的“二八法則”，通用電氣在這點(diǎn)上非常成功。通用電氣當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將員工分為三類：20％是Ａ類員工，70％是Ｂ類員工，10％是Ｃ類員工，在內(nèi)部實(shí)施“活力曲線”。當(dāng)時(shí)通用電氣用了10年的時(shí)間來做配套的績(jī)效文化塑造。讓員工明白，這是為企業(yè)更好地發(fā)展，那些不適合某崗位的員工通過轉(zhuǎn)崗，可能會(huì)有更好的發(fā)展空間。 事實(shí)上大為的“末位淘汰制”事件還只是缺少績(jī)效文化的一種表現(xiàn)方式。企業(yè)內(nèi)部員工還可能會(huì)產(chǎn)生“既然有優(yōu)秀的員工，他們掙得多，那以后的工作就由他們來做吧”的想法。最終演變成累活、苦活都由優(yōu)秀的員工做，最終誰(shuí)也不想當(dāng)優(yōu)秀。另外，在實(shí)施末位淘汰制時(shí)，企業(yè)管理層也要考慮清楚是否有足夠的人才儲(chǔ)備實(shí)施這項(xiàng)政策，否則最后一旦人手不夠而無法實(shí)施，就會(huì)造成制度的不嚴(yán)肅性，讓績(jī)效考核執(zhí)行不下去。 其次，大為績(jī)效考核沒有結(jié)合關(guān)鍵性原則。績(jī)效考核指標(biāo)有三大來源：戰(zhàn)略目標(biāo)、制度和流程、部門職責(zé)崗位職責(zé)。但這并非說指標(biāo)設(shè)計(jì)就一定要面面俱到?？?jī)效考核要抓住關(guān)鍵的人和關(guān)鍵的點(diǎn)，否則就會(huì)像案例中技術(shù)部門主管那樣，手下200個(gè)人都要其進(jìn)行考核，即便考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是合理的，只對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，也可以想象其工作的狀態(tài)。過于全不見得會(huì)給企業(yè)帶來任何戰(zhàn)略上的價(jià)值，還會(huì)增加成本。 最后，我要說的是績(jī)效管理對(duì)企業(yè)是有作用的，但企業(yè)不應(yīng)過分夸大績(jī)效考核的作用。它不能代替企業(yè)戰(zhàn)略商業(yè)模式，也不能代替企業(yè)家的敏銳、進(jìn)取精神。績(jī)效考核相當(dāng)于汽車的儀表盤，它只是發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)行過程中的狀況和問題。一旦發(fā)現(xiàn)了問題，還需要依靠企業(yè)的專業(yè)手段去解決。