平臺模式除了流量，最重要的就是中立，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此舉無異于自毀名譽

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)悄悄退出自由品牌——“當(dāng)當(dāng)優(yōu)品”和DANGDANG BABY，引起了業(yè)界對電子商務(wù)自有品牌的討論。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是做平臺起家，布局自有品牌需要很多的投入，而且這些投入不僅僅是財力，品牌的建設(shè)本身就不是一蹴而就，而是需要很長的時間，那么當(dāng)當(dāng)網(wǎng)推出自有品牌是福是禍呢？ 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)作為一個電商平臺，由于擴(kuò)展不順造成發(fā)展乏力，自身遇到了一些瓶頸，為了開拓新的用戶，可謂動作頻頻。此前的聯(lián)姻國美，加之這次推自由品牌都是出于這個目的。因為做自有品牌需要投入很多人力和物力，還要涉及上下游的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝營銷等環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在初期更多的時候，只能采取“貼牌”的辦法。而且，“當(dāng)當(dāng)牌”的產(chǎn)品很難做到差異化，因為它的生產(chǎn)量比較小，和工廠談判能力比凡客弱了很多，很難做一些深度定制的產(chǎn)品。對于當(dāng)當(dāng)自有品牌的定位，雖然當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶說自己的自有品牌定位高于凡客，且不說當(dāng)當(dāng)?shù)亩ㄎ荒芊竦玫较M者的認(rèn)可，這句話本身也只是秉承了李國慶一向“敢說”的作風(fēng)，其營銷價值要大于實際意義。而且當(dāng)當(dāng)網(wǎng)推自有品牌只是小規(guī)模的試水，并不是像凡客一樣作為戰(zhàn)略對待，所以很難超越凡客和其他服裝類電子商務(wù)企業(yè)。而且由于其進(jìn)入相對較晚，其對上游的議價能力和供應(yīng)商管理還有很長的一段路要走。也許在未來面對財報的壓力，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此舉也只是“都付笑談中”而已。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的優(yōu)勢在圖書領(lǐng)域，其實很大的原因就是因為當(dāng)當(dāng)在供應(yīng)商、在采購渠道上深耕已久，而當(dāng)當(dāng)做自主品牌的服裝這方面的優(yōu)勢很難體現(xiàn)出來。而且自有品牌的建設(shè)，特別是在服裝領(lǐng)域自建品牌，首要的一個問題就是自有品牌的設(shè)計人才以及生產(chǎn)的代工廠，做好這些必須付出高昂的成本。而且如今凡客等企業(yè)大多面臨嚴(yán)重的產(chǎn)品積壓問題，作為一個靠賣書起家的電子商務(wù)公司當(dāng)當(dāng)克服這一難關(guān)的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于凡客等企業(yè)。 最后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自建品牌，也使得當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式幾乎涵蓋了平臺模式、自營模式、以及凡客類的自有品牌電商三種大型B2C電商模式，而這么多模式匯集于一身，對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自身的運營和管理都提出了更高的挑戰(zhàn)，同時也加重了企業(yè)運作的成本，在整個電商行業(yè)盈利依然是稀缺品、戰(zhàn)爭還沒終止的時刻，當(dāng)當(dāng)此舉難免會得不償失。當(dāng)當(dāng)在現(xiàn)有平臺上做自有品牌服裝、家居等產(chǎn)品，會不會與入駐當(dāng)當(dāng)?shù)纳碳耶a(chǎn)生沖突，使當(dāng)當(dāng)陷入既是裁判員又是運動員的尷尬境地呢？其前輩——凡客，采用的是新建立V+平臺吸引其他服裝品牌入駐，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)卻在現(xiàn)有平臺上搞自有品牌失敗的可能性非常大。既是裁判員又是運動員，入駐的商家難免會質(zhì)疑當(dāng)當(dāng)?shù)牧髁績A斜。平臺模式除了流量，最重要的就是中立，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此舉無異于自毀名譽，這方面如果遭到質(zhì)疑，其平臺對商家的吸引力便會大打折扣。如果處理不當(dāng)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)未來的發(fā)展，不但不會如俞渝所說的“賣的東西越多，把成本分開就會越少，它的利潤率也會越高，所以它擴(kuò)充規(guī)模以提升利潤率”，還會產(chǎn)生相反的效果。