【摘 要】本文主要對在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中績效管理實(shí)施的意義、運(yùn)用及管理措施進(jìn)行探討，以提高建設(shè)工程項(xiàng)目管理的績效。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；績效管理；實(shí)施意義；經(jīng)濟(jì)影響因素；管理措施

1 工程項(xiàng)目部現(xiàn)狀

我國現(xiàn)階段建設(shè)工程都普遍采用項(xiàng)目包干制度。工程項(xiàng)目部直接負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、安全質(zhì)量等各種職能，而且對工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況負(fù)有直接責(zé)任。工程項(xiàng)目部的員工構(gòu)成除管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)、物資采購等重要部門采取長期聘用制度（國有企業(yè)稱為正式職工），大多數(shù)由十幾人到幾百人；其他如直接生產(chǎn)層等都采用短期合同工制度，規(guī)模由幾十人至上千人。項(xiàng)目部經(jīng)理擁有高度的自主權(quán)，如財(cái)務(wù)、一般物資采購、經(jīng)營管理等，但對項(xiàng)目部的正式職工僅僅只有工作的指派權(quán)和推薦使用權(quán)。以上員工的管理和開發(fā)，包括培訓(xùn)職能更多的在該項(xiàng)目部所隸屬的公司。工程項(xiàng)目部的外部環(huán)境同樣復(fù)雜。工程項(xiàng)目部不但要面對精明的、力求效用最大化的建設(shè)方，還要接受要求“苛刻”、事事追求標(biāo)準(zhǔn)化的第三方（如監(jiān)理方），也要接受圖紙和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)提供方即設(shè)計(jì)方的“諄諄教導(dǎo)”，還要解決與周邊村民（居民）及當(dāng)?shù)卣拿軟_突。當(dāng)然，國家的宏觀政策、整體物價(jià)水平等也對工程項(xiàng)目部的績效有著很大的影響。

2 工程項(xiàng)目部績效實(shí)施的意義

基于工程項(xiàng)目復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，工程項(xiàng)目部往往以短期利益為導(dǎo)向，陷入追求短期利益最大化的誤區(qū)。當(dāng)然，如此復(fù)雜的環(huán)境，也同樣使工程項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作存在著千變?nèi)f化，也給其績效管理的實(shí)施帶來了很大的難度。

另一方面，績效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)?？冃Ч芾砜梢越o管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能夠?qū)⑺醋鹘M織文化的一個(gè)重要組成部分”?？梢哉f，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。而由于工程項(xiàng)目部是建筑行業(yè)的重要盈利部門，它的較低績效，會對公司的盈利能力甚至公司整體實(shí)力帶來不良影響。正因?yàn)槿绱?，工程?xiàng)目部的績效管理就顯得尤為重要。

3 績效管理在工程項(xiàng)目中的運(yùn)用及管理措施

績效管理是一個(gè)循環(huán)，包括績效目標(biāo)的設(shè)定，持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)、實(shí)施績效考評、進(jìn)行績效反饋。下面我們將從各個(gè)方面結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)踐進(jìn)行介紹。

3.1 績效目標(biāo)的確定

現(xiàn)階段，大多工程項(xiàng)目部績效目標(biāo)僅僅限于產(chǎn)值、工程進(jìn)度、安全質(zhì)盆和二次開發(fā)等指標(biāo)，而且這些指標(biāo)大多數(shù)是由公司（上級單位）單方面分解下放的，基本上都是采取行政命令的形式。然而，首先，僅僅對以上幾個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，可能會由于工程項(xiàng)目部追求短期效益最大化的特別，使得公司的總體持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和更加有益的長期利益受挫。而且，工程項(xiàng)目部所處的極不穩(wěn)定的特殊環(huán)境，由于環(huán)境的變化，以上的幾個(gè)指標(biāo)對工程項(xiàng)目部的績效可能失去了意義?，F(xiàn)在流行的績效目標(biāo)的確定是從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，通過逐步分解，形成項(xiàng)目的績效目標(biāo)。

然而，采用此方法進(jìn)行績效目標(biāo)的確定時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面。首先，公司的戰(zhàn)略是否可行?一個(gè)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括其可量化性、可持續(xù)性和存在一定的情境變度。其次，在達(dá)成績效目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)該憑借上級單位的權(quán)威性，強(qiáng)硬地設(shè)定項(xiàng)目績效目標(biāo)。雙方應(yīng)該充分溝通，并在最后達(dá)成的目標(biāo)形成共識和相互認(rèn)可。第三，績效目標(biāo)應(yīng)該具有量化性和可測性。第四，績效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該具有可實(shí)現(xiàn)性，又有風(fēng)險(xiǎn)性。組織行為學(xué)的研究表明，實(shí)現(xiàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性各占50%的目標(biāo)最容易激發(fā)人們的努力，最能達(dá)到激勵(lì)效果。當(dāng)然，由于工程項(xiàng)目部的特殊性，基于產(chǎn)值的目標(biāo)和進(jìn)度的目標(biāo)受合同和建設(shè)方的制約較大，不能隨意修改，而對于工程質(zhì)量、利潤等指標(biāo)，可采用該種目標(biāo)設(shè)定方法。第五，在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，還要注意將公司長期持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略分解到項(xiàng)目部的績效目標(biāo)上。這一點(diǎn)由于工程項(xiàng)目部存在著一定的失控性和以短期利益為導(dǎo)向的特殊性，就顯得尤為重要。

3.2 運(yùn)用組織行為學(xué)原理

作為施工單位，不論是負(fù)責(zé)人還是勞務(wù)工人，其心理上都是干一天能拿上一天的工錢，裝在自己的兜里。這種心理直接反映在勞動(dòng)態(tài)度上，對此心理與行為，就要靠組織上的操作，用組織行為的理論，從完善組織行為上著手。否則勞務(wù)工人就觀察著干，而不是理頭苦干，所以，公路程項(xiàng)目部經(jīng)理和現(xiàn)場管理人員，要運(yùn)用組織行為學(xué)的原理，從細(xì)處著手，才能避免出現(xiàn)進(jìn)度不快，質(zhì)量不保，效率不高的局面。針對這種現(xiàn)象，從組織行為學(xué)和心理學(xué)的觀點(diǎn)出發(fā)，采取相應(yīng)的措施，比如分階段、按比例定期結(jié)算支付勞務(wù)費(fèi)，用行為方式化解管理對象行為上背離目標(biāo)的取向。

3.3 績效考評

（1）績效數(shù)據(jù)的收集是一個(gè)經(jīng)常性的工作。在進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集時(shí)，首先要搞清收集什么，什么時(shí)候收集，誰收集，收集誰的，怎樣收集等問題，同時(shí)要遵循兩個(gè)原則，即收集的數(shù)據(jù)應(yīng)該和績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)應(yīng)該具體，績效數(shù)據(jù)工作是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。

（2）績效評價(jià)?？冃гu價(jià)包括定時(shí)評價(jià)和不定時(shí)評價(jià)。在現(xiàn)實(shí)工作中，績效測評往往僅僅注重公司（上級單位）對結(jié)果的測評。但有效的績效測評應(yīng)該更多的以績效管理委員會和自我評價(jià)的形式重視對工作過程及行為的評價(jià)?？冃У慕Y(jié)果也許是一組數(shù)據(jù)，或者是一段描述，但在進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，應(yīng)該看到這個(gè)數(shù)據(jù)或這段描述背后的真正活動(dòng)。比如，該項(xiàng)目的盈利績效指標(biāo)是100萬，若項(xiàng)目完成后，績效結(jié)果僅僅為50萬，僅看數(shù)字，不能馬上就斷定該項(xiàng)目績效低下，要找出這50萬背后的原因。也許是由于市場各種材料價(jià)格的上漲導(dǎo)致該項(xiàng)目成本增加80萬，原因是無法抗拒的。我們?nèi)匀豢梢哉f這個(gè)項(xiàng)目是有較高績效的。同理，我們也不能因?yàn)榭冃ЫY(jié)果高出績效指標(biāo)而沾沾自喜，因?yàn)檫€可能存在評估中有不全面的因素等原因。

3.4 積極強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制

在各種管理理論中，積極強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制是改變個(gè)體的有效工具，實(shí)踐證明，強(qiáng)化獎(jiǎng)賞比懲懲罰更有效。在現(xiàn)實(shí)工作中，我們通過細(xì)心觀察可以發(fā)現(xiàn)，在合適的時(shí)間和場合，對員工進(jìn)行獎(jiǎng)賞，可以極大地激發(fā)員工干勁和創(chuàng)造性。另外，在激勵(lì)員工的過程中，管理者的表率行為是非常重要的。研究和實(shí)踐都反映出，人心可快速地進(jìn)入角色，被環(huán)境氛圍同化。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退、懈怠職責(zé)，那么其下屬很容易變得自由散漫，不守信用。關(guān)愛員工的企業(yè)，要給予員工良好的工作和人際環(huán)境，給予員工或部屬足夠的工作上的支持，使他們安心地為之做貢獻(xiàn)。現(xiàn)實(shí)中，關(guān)愛員工的管理者善于鼓舞員工的十氣，提高員工的工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造性地工作。當(dāng)員工做出成績或有所創(chuàng)新時(shí)，管理者向大家公開地、及時(shí)地表示認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，并定期組織一些文化活動(dòng)配合施工生產(chǎn)，使員工能夠充分地享受成功的喜悅和成果。

4 小結(jié)

（1）有效的績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績效四個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。

（2）績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。

（3）績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

（4）績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任特征；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí)，相互學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。

（5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。

隨著我國建筑行業(yè)的進(jìn)一步市場化，國內(nèi)建筑企業(yè)的管理水平必將得到更大的提高。隨著項(xiàng)目部績效管理水平的提升，國內(nèi)的建筑企業(yè)也將進(jìn)一步提升競爭力，在日趨國際化的建筑市場中取得應(yīng)有的優(yōu)勢。