由於資訊的爆炸，八零後、九零後的年輕人，以比上一世代快數(shù)十倍、數(shù)百倍的速度接受多元的思想及價(jià)值觀……現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)理人紛紛感受到「領(lǐng)導(dǎo)年輕世代」變得格外得困難！

但企業(yè)挑戰(zhàn)絕對不只於此。如何「遴選」企業(yè)最重要的領(lǐng)導(dǎo)階層及接班梯隊(duì)，更是茲事體大！試想，企業(yè)如果沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)階層、接班梯隊(duì)，將要如何面對外在嚴(yán)峻的競爭？要如何存活、發(fā)展呢？

憑藉在兩岸三地人力資源界多年的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我確實(shí)看到，在挑選主管時(shí)，企業(yè)往往有很多的迷思。簡單地說：企業(yè)在挑選主管時(shí)，由於經(jīng)常地犯錯(cuò)，因此付出嚴(yán)重的代價(jià)！

以「業(yè)務(wù)」一職為例，通?！笜I(yè)務(wù)人員」的業(yè)績，是白紙黑字的實(shí)績，因此上層很容易判斷其績效表現(xiàn)。於是，許多公司以業(yè)務(wù)人員業(yè)績的高低，作為挑選主管的首要條件。不過，「會(huì)做業(yè)務(wù)」跟「會(huì)當(dāng)主管」，卻是兩種完全不同的職能。

如果把業(yè)績好的業(yè)務(wù)人員變成主管，除非他同時(shí)具有管理才能，否則這個(gè)「晉升」，會(huì)讓他把精力放在不熟悉的事務(wù)，導(dǎo)致他的業(yè)績大不如前，造成公司的損失；除此之外，他升職之後，因?yàn)楣芾淼牟划?dāng)，導(dǎo)致下屬紛紛離職，公司因而損失人才。從這個(gè)例子看來，一個(gè)錯(cuò)誤的晉升，會(huì)帶給公司非常大的傷害！

最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，不一定是最棒的業(yè)務(wù)主管！但80%的公司還是按照這個(gè)遊戲規(guī)則選人，不管在業(yè)務(wù)、行銷、創(chuàng)意等行業(yè)，大家都誤解那個(gè)「最會(huì)做生意、最能夠借到錢、最能夠拿到客戶」的人，才有資格當(dāng)主管，但事情往往不是如此。

如何正確選擇領(lǐng)導(dǎo)階層？

評量中心(Assessment Center)幫助企業(yè)有效地解決了此問題。這是目前最為科學(xué)而有效的一種綜合性人才評估方法，它融合了多種測評技術(shù)，由多位評估人員從多個(gè)角度對參評人進(jìn)行全面考察，協(xié)助企業(yè)從而得出較為客觀、準(zhǔn)確的判斷。

在選擇人選的時(shí)候，一般我們會(huì)關(guān)注兩個(gè)要素，一是人才的能力， 二是人才的潛質(zhì)。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，某些候選人目前的績效很好，但在現(xiàn)階段不見得擁有管理潛力，如果是這類人才，維持現(xiàn)職對他及企業(yè)都比較好。反觀，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)人很有潛力，但目前績效卻沒有發(fā)揮，那表示他的位置很有可能被放錯(cuò)了。

透過評量中心，可以對公司的人才進(jìn)行評估，看他們面對工作、面對壓力下的行為準(zhǔn)則及反應(yīng)模式，透過心理學(xué)專業(yè)的觀察與分析，去判斷未來他在職務(wù)上面對壓力、環(huán)境等挑戰(zhàn)，會(huì)有怎麼樣的行為模式。因?yàn)槭菍φ鎸?shí)工作情境的模擬，因而對其未來的發(fā)展?jié)摿δ軌蜻M(jìn)行很好的預(yù)測。在臺(tái)灣科技業(yè)、金融業(yè)、外商企業(yè)已經(jīng)行之有年。

評量中心是什麼？

其實(shí)評量中心最早起源於第一次世界大戰(zhàn)中，德國軍方對於軍官的選拔；而率先在商業(yè)組織使用的是美國公司ATT。自1956年開始，Douglas Bray博士在ATT公司，運(yùn)用評量中心技術(shù)對新進(jìn)公司的管理培訓(xùn)生進(jìn)行了管理潛能評價(jià)，並進(jìn)行了長期跟蹤。研究結(jié)果顯示，評量中心的確能較準(zhǔn)確地預(yù)測未來的成功，並於1964年開始陸續(xù)將他的研究成果發(fā)表於美國的《應(yīng)用心理學(xué)》等權(quán)威專業(yè)期刊。之後，評量中心方法開始逐漸被各主要大公司，如IBM、GE等採用。

評量中心在國外已經(jīng)得到了較廣泛的運(yùn)用， 許多世界五百強(qiáng)的公司在晉升高階管理人之前，會(huì)將這群候選人先送到評量中心，就好像一個(gè)體檢，公司將會(huì)得到一份體檢評量診斷結(jié)果報(bào)告，透過這個(gè)診斷報(bào)告及面試，才會(huì)最終決定是否任用。領(lǐng)導(dǎo)階層對企業(yè)來說實(shí)在太重要了，這個(gè)人也許掌管大中華區(qū)、他手上的年?duì)I業(yè)額可能是幾億歐元，所以不能有一絲一毫的錯(cuò)誤。

由於它具有較高的效度，同時(shí)預(yù)測性很強(qiáng)。因此部分企業(yè)在通過獵才找高階主管時(shí)，會(huì)先由獵才顧問找到可能的人選，再透過評量中心評量這個(gè)人的潛能，讓企業(yè)的選擇更加有保障。

評量中心如何運(yùn)作？

簡單的說，評量中心的機(jī)制一般來說可以分為下列5個(gè)環(huán)節(jié)。

第一：定義清楚目標(biāo)職位與需要的能力

首先，要明確企業(yè)對這個(gè)職務(wù)有哪些條件及「期望值」，通常這個(gè)期望值，跟這個(gè)部門的目標(biāo)，或公司的戰(zhàn)略目標(biāo)都會(huì)有關(guān)聯(lián)性。有經(jīng)驗(yàn)的顧問（多為心理學(xué)博士）會(huì)去訪問老闆、人力資源部門，目標(biāo)職位以及上一層的主管對這個(gè)職務(wù)的期望是什麼，然後做出客觀的定義（也就是勝任力模型，也有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)力模型）。

舉例來說：最近在上海剛完成的案子，就清楚地定義了這個(gè)職務(wù)需要「跨部門溝通能力、EQ能力、高應(yīng)變能力、危機(jī)處理、問題解決與分析能力等」。

第二：設(shè)計(jì)情境

透過大家對目標(biāo)職位的期望值，並參考目前公司的現(xiàn)況，以及該職務(wù)面臨的挑戰(zhàn)與需要的能力，設(shè)計(jì)出類似真實(shí)工作情境的模擬情境。一般來說，設(shè)計(jì)可以分為以下幾個(gè)部份：

1.公司介紹：一個(gè)全新的公司，包含了該公司的背景資料、組織圖……

2.角色說明：每個(gè)不同角色的背景、性格，這些細(xì)節(jié)與內(nèi)容就是為了讓人選能夠身歷其境；

3.任務(wù)說明：給予明確的任務(wù)，透過一個(gè)個(gè)不同的情境與場景，進(jìn)一步考驗(yàn)人選面臨各種狀況與反應(yīng)。

第三：進(jìn)入評量

評量當(dāng)天會(huì)有一個(gè)主持人， 在開始之前跟所有的候選人說明當(dāng)天現(xiàn)場的流程與注意事項(xiàng)。當(dāng)天候選人可能要扮演一個(gè)跨國公司某地區(qū)的區(qū)域銷售總監(jiān)，實(shí)際面對區(qū)域銷售總監(jiān)一天的工作。候選人一般會(huì)先拿到了一疊資料，他需要在短時(shí)間內(nèi)閱讀這份資料，以了解公司的基本情況並進(jìn)入角色。除了回覆郵件之外， 現(xiàn)場會(huì)有許多角色扮演者視案例的需要分別扮演客戶或同事，除此之外現(xiàn)場並有工作人員團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)每一個(gè)會(huì)議的安排與全程錄影錄音。

第四：產(chǎn)出報(bào)告

透過專業(yè)的評分員的評分，企業(yè)與候選人在結(jié)案時(shí)會(huì)得到：

1.團(tuán)體報(bào)告：該報(bào)告將明確的指出目前在企業(yè)內(nèi)部整體的平均素質(zhì)以及就整體而言在各個(gè)勝任力項(xiàng)度，目前相對應(yīng)的優(yōu)勢及劣勢；

2.個(gè)人報(bào)告：每一位參與的候選人也會(huì)得到一份自己的診斷報(bào)告，它會(huì)將所有的能力進(jìn)行評分，說明目前的優(yōu)勢、劣勢並與團(tuán)隊(duì)的平均值進(jìn)行分析與比較。

第五：後續(xù)發(fā)展

有了這樣一份清楚的「體檢報(bào)告」之後，公司將會(huì)依據(jù)所有評比的結(jié)果，針對性地進(jìn)行培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展計(jì)畫，並將後續(xù)的發(fā)展計(jì)畫與該職位所需要的能力相結(jié)合，如此一來人選的發(fā)展與培育將更有目的性。一般來說再經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)之後，企業(yè)會(huì)讓該群候選人再次的參加評量中心，透過前後結(jié)果的比對，來驗(yàn)證候選人在這段時(shí)間的成長，並最終做出一個(gè)綜合的判斷，進(jìn)一步評量出要晉升的人選。

實(shí)際案例

以我最近經(jīng)手的一個(gè)案例為例，該集團(tuán)在兩岸三地都有分公司，老闆計(jì)畫在5年後退休，希望能把對應(yīng)的人才早點(diǎn)培養(yǎng)出來。雖然，他身邊的副總都非常有忠誠度，但都是在沙場上打拚20幾年的元老，因此大家也差不多到了要退休的年齡，因此接班計(jì)畫將不再是挑一位副總升為總經(jīng)理這麼容易的事。而是須要透過接下來的3~5年進(jìn)行一個(gè)有計(jì)畫的人才評鑑與發(fā)展機(jī)制， 為該企業(yè)的接班梯隊(duì)做一個(gè)全面的準(zhǔn)備。

其實(shí)大多數(shù)企業(yè)主往往專注於企業(yè)發(fā)展，卻忘了人才也要同步發(fā)展，不然到頭來將會(huì)發(fā)現(xiàn)， 限制企業(yè)發(fā)展的最大因素其實(shí)就是人才。

黃至堯

兩岸人資專家

留美人力資源碩士

Talent First（Distributor of 104人力銀行）合夥人

RECPCC執(zhí)行董事

美國暨兩岸四地多年HR顧問經(jīng)驗(yàn)

百場企業(yè)演講的超人氣講師

報(bào)紙及雜誌人力資源專欄作家

著有「兩岸工作大錢途」、

「左手營銷力右手業(yè)務(wù)力」等書

微博：黃至堯