對(duì)於更多的中小企業(yè)而言，無(wú)論是主觀提升產(chǎn)業(yè)層次的願(yuàn)望，還是客觀市場(chǎng)的「倒逼」機(jī)制，創(chuàng)新都是其轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要?jiǎng)恿Α?/p>

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，遊戲隨著手機(jī)終端的普及而迅速成為用戶(hù)熱衷的娛樂(lè)方式。一般，一款手機(jī)遊戲的生命週期連幾個(gè)月都不到，用「曇花一現(xiàn)」來(lái)形容毫不過(guò)分。然而有一款融創(chuàng)新和益智為一體的遊戲「憤怒的小鳥(niǎo)」，從2009年12月登陸蘋(píng)果APP Store以來(lái)，這款遊戲不但存活到了現(xiàn)在，而且多數(shù)時(shí)間都在排行榜老大的位置上接受大家的膜拜，即使現(xiàn)在，它也依然是熱門(mén)中的熱門(mén)。

累計(jì)3億次下載量，創(chuàng)收8500萬(wàn)美元，這幾只沒(méi)腳沒(méi)翅膀的「憤怒的小鳥(niǎo)」，不但拯救了一家瀕臨破產(chǎn)的遊戲公司，也讓這家昔日只為巨頭「打零工」的芬蘭小公司有機(jī)會(huì)成為「超級(jí)瑪麗之父」任天堂那樣的遊戲帝國(guó)。

如果說(shuō)，「憤怒的小鳥(niǎo)」一經(jīng)推出即獲得成功並非偶然，那麼無(wú)疑其研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)本土業(yè)內(nèi)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)有很大的啓發(fā)。而對(duì)於更多的中小企業(yè)而言，無(wú)論是主觀提升產(chǎn)業(yè)層次的願(yuàn)望業(yè)內(nèi)還是客觀市場(chǎng)的「倒逼」機(jī)制，創(chuàng)新都是其轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要?jiǎng)恿Α?/p>

「憤怒的小鳥(niǎo)」成功吸金

「憤怒的小鳥(niǎo)」講述的是小鳥(niǎo)報(bào)復(fù)偷鳥(niǎo)蛋肥豬的故事：小鳥(niǎo)們以身體為武器去攻擊肥豬的堡壘，砸到全部肥豬就能過(guò)關(guān)。因?yàn)榉守i的堡壘構(gòu)造各異，遊戲者必須思考如何讓小鳥(niǎo)攻入堡壘，在這個(gè)過(guò)程中學(xué)會(huì)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題。

這款遊戲開(kāi)發(fā)瞄準(zhǔn)移動(dòng)終端，安卓和蘋(píng)果ios等操作系統(tǒng)都可下載開(kāi)發(fā)，應(yīng)用平臺(tái)十分廣泛。遊戲情節(jié)十分簡(jiǎn)單，一改過(guò)去「魔獸」等血腥暴力主題，從解決小動(dòng)物之間的糾紛入手，將現(xiàn)實(shí)生活中的困難及解決問(wèn)題的智慧蘊(yùn)含到遊戲中，把教育和娛樂(lè)很好地融合在一起。遊戲中可愛(ài)的小鳥(niǎo)和憨態(tài)的肥豬，博得了青少年和成年用戶(hù)的喜愛(ài)。同時(shí)，巧妙地利用了人們乘車(chē)、購(gòu)物排隊(duì)等碎片化時(shí)間，耗時(shí)短，幾分鐘就可以完成一局遊戲。

綜合以上因素，「憤怒的小鳥(niǎo)」自2009年底一經(jīng)推出就在芬蘭登上了手機(jī)遊戲下載冠軍的寶座，隨後也在主流的英、美市場(chǎng)取得了成功，僅在大陸市場(chǎng)就已經(jīng)賣(mài)出超過(guò)幾十萬(wàn)份的遊戲拷貝。「憤怒的小鳥(niǎo)」目前下載量已超3億次，成為全球首款積聚7500萬(wàn)玩家的移動(dòng)遊戲，玩家每天在「憤怒的小鳥(niǎo)」上耗時(shí)3億分鐘。更令人吃驚的消息或許是《憤怒的小鳥(niǎo)》特許商品的熱銷(xiāo)。截至2010年6月，開(kāi)發(fā)商Rovio公司共售出300萬(wàn)個(gè)毛絨玩具，Rovio北美區(qū)總經(jīng)理安德魯·斯塔爾伯（Andrew Stalbow）表示現(xiàn)在Rovio每個(gè)月就售出100萬(wàn)個(gè)毛絨玩具，此外每個(gè)月還售出100萬(wàn)件T恤衫。目前， Rovio公司估值已高達(dá)12億美元?！笐嵟男▲B(niǎo)」成功吸金，羨煞眾多業(yè)內(nèi)企業(yè)。

創(chuàng)新是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展路徑

據(jù)Rovio公司負(fù)責(zé)人朱里安介紹，Rovio公司初始開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)僅有四人，基本以學(xué)生為主。「雖然企業(yè)非常小，但他們的創(chuàng)新精神得到了尊重，否則就不會(huì)有『憤怒的小鳥(niǎo)』遊戲出爐?！?/p>

中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)聯(lián)盟CSDN總裁蔣濤說(shuō)，一個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，大部份是來(lái)自中小企業(yè)，在當(dāng)下移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這一特徵會(huì)更加凸顯。資訊流動(dòng)和新科技讓中小企業(yè)的創(chuàng)新成本大為降低，創(chuàng)新機(jī)會(huì)更多，市場(chǎng)前景好的產(chǎn)品往往可能從中小企業(yè)中產(chǎn)生。

中關(guān)村移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟副秘書(shū)長(zhǎng)宋永樂(lè)說(shuō)，現(xiàn)在一些小的互聯(lián)網(wǎng)遊戲開(kāi)發(fā)企業(yè)，把自己的創(chuàng)新產(chǎn)品賣(mài)給國(guó)外企業(yè)或者風(fēng)投公司，或者替國(guó)外搞開(kāi)發(fā)，把產(chǎn)品貼上「國(guó)外生產(chǎn)」的標(biāo)籤，再轉(zhuǎn)回大陸銷(xiāo)售，雖然獲得利潤(rùn)，但這樣的理念和生態(tài)持續(xù)下去無(wú)助於本土產(chǎn)品的培育壯大，反而易陷入惡性循環(huán)，使整體生態(tài)圈更加不近人意。

眾多本土企業(yè)缺乏的就是Rovio公司的堅(jiān)持精神及良好的外部環(huán)境，他們很多的產(chǎn)品雖然沒(méi)有獲得成功，但一直以必勝的信念不停修正。據(jù)了解，在「憤怒的小鳥(niǎo)」成功前，Rovio公司曾開(kāi)發(fā)過(guò)50多款遊戲，但因?yàn)椴粨碛羞@些遊戲的原創(chuàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，都未獲得成功，公司只能依靠做一些遊戲設(shè)計(jì)的外包業(yè)務(wù)勉強(qiáng)維持生計(jì)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的堅(jiān)持，終於研發(fā)成功「憤怒的小鳥(niǎo)」，將公司從瀕臨破產(chǎn)的邊緣挽救回來(lái)。

北京爭(zhēng)上游科技有限公司總經(jīng)理韓壯說(shuō)，「憤怒的小鳥(niǎo)」、「植物大戰(zhàn)僵屍」這些遊戲啟示我們，產(chǎn)品的研發(fā)要符合操作簡(jiǎn)單、介面友好、用戶(hù)能快速上手的特點(diǎn)，有效挖掘用戶(hù)碎片化時(shí)間，改變不問(wèn)需求、悶頭做市場(chǎng)的思維方式。

中小企業(yè)是創(chuàng)新的真正主角

創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本所在，而中小企業(yè)則是技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)轉(zhuǎn)化的主要載體。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境有一條完整的「生態(tài)鏈」，在這條「生態(tài)鏈」上，大企業(yè)與中小企業(yè)各有分工。中小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型、科技型的中小企業(yè)，是直接進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的主角。光纖檢測(cè)設(shè)備、心臟起搏器、個(gè)人電腦等都是美國(guó)小企業(yè)發(fā)明的。蘋(píng)果、微軟等公司，最初都是依靠在中小企業(yè)階段的技術(shù)創(chuàng)新獲得崛起和帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。在大陸，目前65%的發(fā)明專(zhuān)利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新以及超過(guò)80%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是由中小企業(yè)完成的。相對(duì)而言，中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不僅具有多樣性和廣泛性，而且由於相對(duì)簡(jiǎn)易的決策過(guò)程，輕量化的企業(yè)結(jié)構(gòu)等，使得中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新更具活力與效率。

有人說(shuō)：想讓大企業(yè)直接進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，有點(diǎn)如同要牛羊直接吃土生長(zhǎng)。大企業(yè)並不太適合直接進(jìn)行真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新，大企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新「鏈條」上的定位應(yīng)當(dāng)是適時(shí)對(duì)正在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的中小企業(yè)實(shí)施高價(jià)收購(gòu)，並利用自身強(qiáng)大的技術(shù)力量進(jìn)行完善補(bǔ)漏或改進(jìn)，然後依靠自身強(qiáng)大的行銷(xiāo)網(wǎng)路和企業(yè)優(yōu)勢(shì)，迅速推出技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)。松下、西門(mén)子等企業(yè)成為大企業(yè)後，直接進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的並不多，他們更多的是盯著中小企業(yè)，適時(shí)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行到一定程度的中小企業(yè)實(shí)施高價(jià)收購(gòu)。

事實(shí)上相較大企業(yè)，中小企業(yè)有更高的技術(shù)創(chuàng)新熱情，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的管理者們往往是企業(yè)的所有者，他們具有更強(qiáng)的技術(shù)革新動(dòng)力；其次，中小企業(yè)難以像大企業(yè)那樣依賴(lài)於已取得的產(chǎn)品市場(chǎng)，因此創(chuàng)新是其求得生存的必要條件；再次，從市場(chǎng)行銷(xiāo)角度考慮，大企業(yè)多傾向於盡可能限制技術(shù)改進(jìn)，與此相反，中小企業(yè)則急需進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)；此外，大企業(yè)裏的研究開(kāi)發(fā)人員是專(zhuān)業(yè)化的，專(zhuān)業(yè)化可能會(huì)限制技術(shù)創(chuàng)新，而中小企業(yè)則往往擁有複合型人才。因此，中小企業(yè)可以在較小規(guī)模的基礎(chǔ)上進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的試驗(yàn)開(kāi)發(fā)，成本低、效率高。

雖然如今的中小企業(yè)常常陷入需要?jiǎng)?chuàng)新以推進(jìn)企業(yè)發(fā)展卻又難以承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)與投入的兩難困境，且激烈的競(jìng)爭(zhēng)和擠壓、資金實(shí)力、人力儲(chǔ)備等因素，也決定了中小企業(yè)不可能一開(kāi)始就走上全面創(chuàng)新並引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新潮流的道路。然而無(wú)論是通過(guò)「模仿創(chuàng)新」，還是產(chǎn)學(xué)研合作等方式，只有穿上「創(chuàng)新」這雙「新跑鞋」，中小企業(yè)才能在轉(zhuǎn)型升級(jí)、做優(yōu)做強(qiáng)的路上，跑得更有信心、更有底氣。