經(jīng)常到大陸臺(tái)商協(xié)會(huì)講課，有時(shí)會(huì)引經(jīng)據(jù)典提出一些名句做為佐證課程內(nèi)容或某一案例的處理方式，尤其是引用《孫子兵法》的智慧，更是信手拈來，不但增益課程的價(jià)值，也提供大家另外一種管理思維。有臺(tái)商朋友的產(chǎn)品有品牌強(qiáng)度但欠缺價(jià)格的穩(wěn)定性，一天到晚進(jìn)行價(jià)格競爭，以至銷售金額達(dá)成率嚴(yán)重落後於銷售數(shù)量目標(biāo)達(dá)成率。問如何擺脫競爭，完成業(yè)績？我用《孫子兵法·作戰(zhàn)篇》的一句話回答：「不盡知用兵之害者，則不盡知用兵之利也。」

從辯證上來說，一件事產(chǎn)生了不利的結(jié)果，若改換另一種處理方式，又會(huì)出現(xiàn)新的利害關(guān)係，例如在創(chuàng)造業(yè)績上，要想甩掉競爭者，拉開業(yè)績距離，競爭對(duì)手也想要增加業(yè)績，先要分析盤點(diǎn)自己能否拼過對(duì)手的弱點(diǎn)，才能重新武裝自己，整合資源條件，從不利的紅海（價(jià)格競爭）跳到有利的藍(lán)海（價(jià)值創(chuàng)新）。

又如在經(jīng)營管理上，由於企業(yè)與員工的思考邏輯幾乎相反，當(dāng)我們過分追求利潤目標(biāo)數(shù)字時(shí)，可能對(duì)企業(yè)及股東有利，對(duì)員工不一定有利；如果對(duì)員工不利，以企業(yè)立場而言，就是「用兵之害」（不利的因素），企業(yè)應(yīng)當(dāng)想盡辦法扭轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢，利用某一個(gè)條件來滿足對(duì)方（員工），轉(zhuǎn)化為「用兵之利」（有利的因素）的局面，使企業(yè)得以順利經(jīng)營下去。如果企業(yè)不了解這種辯證思維，就無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

經(jīng)營企業(yè)需知厲害所在

臺(tái)商在大陸投資經(jīng)營已經(jīng)超過二、三十年，對(duì)大部分來料加工的外銷型臺(tái)商而言，過去的經(jīng)營環(huán)境有利於臺(tái)商累積利潤，創(chuàng)造財(cái)富資本，奠定了後來擴(kuò)大事業(yè)規(guī)模，甚至成為成立企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)。但是，以前的獲利來源是建立在兩岸工資差額的空間上，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣工資高，大陸工資低，差距十多倍，如今那種美好機(jī)會(huì)已經(jīng)飄渺遠(yuǎn)逝，兩岸現(xiàn)在的工資差距在三倍之內(nèi)。以前對(duì)臺(tái)商企業(yè)（尤其是兩頭在外的來料加工業(yè)）有利的局面，現(xiàn)在已經(jīng)種下了對(duì)企業(yè)不利的果子，隨著大陸經(jīng)營環(huán)境的改變，各種經(jīng)營成本（人事、原物料、土地、稅務(wù)等成本）的調(diào)高，已經(jīng)成為自己的「用兵之害」元素，尤其在金融危機(jī)過後，臺(tái)商的生存受到嚴(yán)重的衝擊考驗(yàn)，唯有轉(zhuǎn)型升級(jí)才能轉(zhuǎn)化為「用兵之利」。但是許多臺(tái)商因?yàn)椴槐M知自己的「用兵之害」到底多大、多深，也就是不知道或者無法掌握自己的缺點(diǎn)、劣勢，而無法為自己創(chuàng)造轉(zhuǎn)化條件，這是目前臺(tái)商轉(zhuǎn)型升級(jí)困難的主因之一。

有一次對(duì)某一個(gè)臺(tái)商協(xié)會(huì)的臺(tái)商朋友談到經(jīng)營危機(jī)時(shí)，提出一個(gè)異於常人想法的思維模式，建議企業(yè)是不是先反思一下自己的劣勢（Weakness）或失敗的原因，再想方設(shè)法尋求運(yùn)用一些資源條件轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的優(yōu)勢（Strength）。例如中小企業(yè)的劣勢是資源少、人才少，顧客對(duì)企業(yè)的品牌印象模糊?？傊?，資源欠缺是劣勢、缺點(diǎn)，問題是我們?nèi)绾位訛閮?yōu)？我提出一個(gè)解決方案，就是：集中資源的運(yùn)用效率於某一個(gè)迫切需要的地方（例如某一個(gè)核心部門、主要市場、主要銷售通路等），我還運(yùn)用了毛澤東的話：「這樣在全體上，我們是弱勢（就數(shù)量來說），但在每一個(gè)局部上，在每一個(gè)具體戰(zhàn)役上，我們是絕對(duì)的優(yōu)勢，這就保證了戰(zhàn)役的勝利?！古_(tái)商朋友仍然無法理解我的邏輯思維。

弱勢中小企業(yè)如何轉(zhuǎn)換思維模式？

這是很難讓企業(yè)界理解的哲學(xué)思考問題。因?yàn)槔﹃P(guān)係是相互依存、相互轉(zhuǎn)化的，企業(yè)有必要了解這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)係，《孫子兵法·九變篇》說：「是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務(wù)可信也，雜於害而患可解也。」《軍爭篇》說：「以患為利」，如果企業(yè)領(lǐng)悟這套思維模式，應(yīng)當(dāng)很容易為自己解套。

對(duì)弱勢企業(yè)的中小型臺(tái)商而言，如何轉(zhuǎn)換思維模式？因?yàn)檎麄€(gè)市場已經(jīng)對(duì)你虎視眈眈地說：「變就是唯一的不變，否則就走入死胡同，永不得翻身，還不懂嗎？」的確，所有的不利現(xiàn)象紛至沓來，不管是內(nèi)部的管理問題，或是外在的惡劣環(huán)境，都在明示著經(jīng)營困境。有一次，我經(jīng)過江蘇省鎮(zhèn)江市下轄的句容市，該地有一道教名山曰「茅山」，同行的臺(tái)商朋友說：「現(xiàn)在大陸的臺(tái)商快要變成茅山道士了」，不解其意，他說：「不是茅山道士，而是毛三到四，就是企業(yè)的毛利剩下3%到4%?！刮一砣婚_朗，隨之陷入深考，思索解決之道。

如何化不利為有利？我想到只要有轉(zhuǎn)化條件，且能夠符合企業(yè)的規(guī)模與需要，運(yùn)用轉(zhuǎn)化技術(shù)是很恰當(dāng)?shù)淖鞣?，茲以下列的案例解釋企業(yè)如何運(yùn)用轉(zhuǎn)化技術(shù)，轉(zhuǎn)危為安，去害為利。

借古喻今茅塞頓開

中國古代兵法的智慧可協(xié)助企業(yè)在解決經(jīng)營管理的現(xiàn)實(shí)問題上多了一面窗戶，打開它就能夠茅塞頓開，多了一條思路。在轉(zhuǎn)型升級(jí)以及未來的經(jīng)營管理實(shí)踐上，臺(tái)商有需要站在策略高度的立場全面思考企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣勢這個(gè)現(xiàn)實(shí)存在的問題，要看清楚優(yōu)劣勢是否已經(jīng)出現(xiàn)，在思考改善過程中，只要努力去想如何轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化時(shí)有需要外援的話，例如需要融資借款或者要求供應(yīng)廠商、下游客戶配合，則因?yàn)樽约阂呀?jīng)有轉(zhuǎn)化對(duì)策的想法與動(dòng)作，相信外援會(huì)更清楚了解企業(yè)的需求而助上一臂之力。

曾有臺(tái)商因?yàn)榻?jīng)營不順?biāo)煜蛭抑J詢有無融資的管道以解燃眉之舉，詢問他是否已經(jīng)檢討出內(nèi)部管理問題？回答說財(cái)務(wù)部門提出報(bào)告，欠缺周轉(zhuǎn)資金，我建議他先做內(nèi)部管理診斷（如上述行銷案例），了解不利因素後，再經(jīng)由科學(xué)分析（轉(zhuǎn)化技術(shù)），重新建立有利因素，再提出改善計(jì)畫或許才是解決之道，即便是要向銀行提出融資請求，也會(huì)很快獲得答案。因?yàn)樽灾崴剑?/p>