一方面是逃避責(zé)任，一方面是陽(yáng)奉陰違，西門子一直以「避重就輕」、「左躲右閃」的姿態(tài)出現(xiàn)，始終缺乏解決問題的誠(chéng)意；鴕鳥公關(guān)策略更是浪費(fèi)了企業(yè)危機(jī)公關(guān)的「快速」反應(yīng)原則：24小時(shí)內(nèi)解決問題，甚或400投訴電話的15秒應(yīng)答。

「消費(fèi)者是上帝」？話雖這麼說(shuō)，但是消費(fèi)者千萬(wàn)別把自己真的當(dāng)上帝，因?yàn)槲覀兺ǔ？吹?，消費(fèi)者在買產(chǎn)品之前受到的的確是「上帝」的待遇，但是買完產(chǎn)品之後卻當(dāng)不成「上帝」了?！该x用戶至上，暗地視為草芥」——消費(fèi)糾紛也就因此而發(fā)生。

羅永浩算是最高調(diào)的「上帝」之一。本來(lái)只是在微博上隨便發(fā)發(fā)牢騷竟引來(lái)了3000多轉(zhuǎn)發(fā)，眾多網(wǎng)友都在評(píng)論中反映和老羅相同或相似的問題——家中的西門子冰箱存在冰箱門不易關(guān)閉的問題。

事情看起來(lái)似乎非常簡(jiǎn)單，消費(fèi)者購(gòu)買的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，生產(chǎn)商無(wú)外乎就是承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，提供一個(gè)合理的解決方案。然而在「自媒體時(shí)代」，面對(duì)老羅這樣的「輿論領(lǐng)袖」型消費(fèi)者藉助微博維權(quán)的事件，跨國(guó)公司西門子的公關(guān)舉措幾乎步步失當(dāng)，直到最後演變出老羅在西門子大廈門前上演鐵錘砸冰箱的「行為藝術(shù)」。

歷時(shí)兩個(gè)多月，數(shù)次交涉，隨著銷量下降和品牌美譽(yù)度的急劇下滑，西門子終於放棄強(qiáng)硬的姿態(tài)公開致歉。一直以百年德國(guó)品牌和精湛工藝自傲的西門子，如今卻在大陸冰箱市場(chǎng)栽了一個(gè)大跟頭。儘管整件事西門子始終喊冤叫屈，但其售後服務(wù)態(tài)度和危機(jī)公關(guān)能力毫無(wú)疑問遭受到了前所未有的質(zhì)疑。在網(wǎng)路社會(huì)不斷發(fā)達(dá)的當(dāng)下，在微博平臺(tái)讓產(chǎn)品問題無(wú)處藏身的情況下，如何進(jìn)行有效的危機(jī)公關(guān)，值得每一個(gè)企業(yè)深思。

危機(jī)公關(guān)「一敗塗地」

當(dāng)年張瑞敏大錘一揮，砸爛的是冰箱，砸出了一個(gè)享譽(yù)全球的家電品牌——海爾。2011年11月20日，網(wǎng)路紅人羅永浩也大錘一揮，砸了西門子冰箱，砸出的卻是這家百年跨國(guó)公司的「推脫責(zé)任」、「撇清關(guān)係」。

在這場(chǎng)與以網(wǎng)路名人羅永浩為代表的大陸消費(fèi)者僵持的兩個(gè)多月中，電器業(yè)巨頭西門子在公關(guān)方面缺乏責(zé)任感，有失大企業(yè)的風(fēng)範(fàn)，令眾人不禁感歎：西門子公關(guān)部幾乎形同虛設(shè)，危機(jī)公關(guān)「一敗塗地」。

老羅及網(wǎng)友反映的問題大多集中在關(guān)冰箱門時(shí)一旦用力便會(huì)彈開，涉及到三個(gè)型號(hào)的西門子冰箱。儘管老羅的「召回」需求顯得並不專業(yè)，然而反觀西門子：公開不承認(rèn)產(chǎn)品問題、將責(zé)任全部推給博西家電（中國(guó)）有限公司（簡(jiǎn)稱博西家電，西門子冰箱產(chǎn)品在大陸?yīng)毩⑸a(chǎn)、銷售及售後服務(wù)提供商，西門子參與投資，在大陸自主運(yùn)營(yíng)）；私下與羅永浩「勾兌」、悄悄給已經(jīng)提出質(zhì)疑的消費(fèi)者（網(wǎng)友）發(fā)去微博私信表示願(yuàn)意提供檢修；私下和解無(wú)果後，動(dòng)用水軍給老羅「施壓」；官方微博禁止評(píng)論。一方面是逃避責(zé)任，一方面是陽(yáng)奉陰違，西門子一直以「避重就輕」、「左躲右閃」的姿態(tài)出現(xiàn)，始終缺乏解決問題的誠(chéng)意；鴕鳥公關(guān)策略更是浪費(fèi)了企業(yè)危機(jī)公關(guān)的「快速」反應(yīng)原則：24小時(shí)內(nèi)解決問題，甚或400投訴電話的15秒應(yīng)答。

「現(xiàn)在的企業(yè)微博公關(guān)傳播，一定要建立在互聯(lián)網(wǎng)的即時(shí)反應(yīng)機(jī)制上，遇到用戶不滿或者投訴、抱怨，不僅要及時(shí)應(yīng)對(duì)，而且要親民化溝通。」新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理肖明超認(rèn)為，及時(shí)有效互動(dòng)才是用戶主導(dǎo)時(shí)代的關(guān)鍵法則。而要做好這種應(yīng)對(duì)，掌握「黃金時(shí)間」尤為重要。

此外，企業(yè)要學(xué)會(huì)「應(yīng)對(duì)」，要主動(dòng)了解並體會(huì)「輿論領(lǐng)袖」型消費(fèi)者的需求。深度公關(guān)客戶總監(jiān)朱新豔認(rèn)為，企業(yè)在遇到類似情況時(shí)，最有效的解決途徑是，無(wú)論是否品質(zhì)問題都要首先對(duì)產(chǎn)品為用戶帶來(lái)不便表示歉意，其次在後期行動(dòng)上，要拿出誠(chéng)意，努力為用戶解決問題。同時(shí)，可邀請(qǐng)老羅監(jiān)督整個(gè)改進(jìn)過程，也可借用老羅的自媒體優(yōu)勢(shì)，搜集更多的消費(fèi)者的問題，查清是否企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題。這樣不但不會(huì)有損自己的品牌形象，反而會(huì)像鳳凰涅槃一樣給自己再一次提升形象的空間。

「不肯認(rèn)錯(cuò)」

還是「主動(dòng)擔(dān)責(zé)」？

歷史上不乏危機(jī)公關(guān)的失敗案例：1970年，不理不睬、故作鴕鳥的雀巢最終導(dǎo)致美國(guó)人發(fā)起了「一場(chǎng)最為激烈和最動(dòng)感情的戰(zhàn)鬥」；1999年，可口可樂對(duì)歐洲消費(fèi)者中毒事件「反應(yīng)遲鈍」，恐懼和流言雪球越滾越大，給可口可樂形象和市場(chǎng)份額帶來(lái)了不可挽回的損失；2003年，走私案爆發(fā)，富士撇清與代理商關(guān)係卻犯眾怒——推卸責(zé)任只會(huì)火上澆油；2011年，達(dá)芬奇事件發(fā)生後不到一個(gè)月，達(dá)芬奇遲遲不肯對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行道歉，也不肯做出讓步，「找茬者」抱團(tuán)訴訟索賠4000萬(wàn)人民幣……

有人做過統(tǒng)計(jì)，客戶的投訴被滿意解決後，有95%的可能會(huì)再次購(gòu)買此品牌產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)糾紛發(fā)生時(shí)，面對(duì)越來(lái)越較真和不妥協(xié)的消費(fèi)者，推卸責(zé)任、拖延時(shí)間只能讓事件升級(jí)、損失加劇，相反，主動(dòng)擔(dān)責(zé)、敢於正視自身產(chǎn)品品質(zhì)問題並妥善解決售後維修問題的企業(yè)，是能夠讓品牌贏得尊重和信賴的。例如，在大陸市場(chǎng)，三星、松下召回過有安全隱患的冰箱，索尼召回過有品質(zhì)問題的數(shù)碼相機(jī)和VAIO筆記本電腦，這些免費(fèi)為消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品更換或維修的跨國(guó)同行企業(yè)，因其積極主動(dòng)的售後服務(wù)行為，反而提升了自身的口碑。

1982年，強(qiáng)生公司的暢銷品泰諾膠囊被一位精神異常者注入氰化物，前後造成7人死亡，該公司不但立即發(fā)動(dòng)全體員工將貨架上的產(chǎn)品回收，首席執(zhí)行官詹姆斯·伯克（James Burke）迅速接受媒體的採(cǎi)訪，對(duì)事件表示了歉意，在隨後的一周內(nèi)迅速將全美泰諾銷售網(wǎng)絡(luò)上的產(chǎn)品撤下。詹姆斯·伯克在接受著名新聞欄目《60分鐘》訪談時(shí)懇請(qǐng)消費(fèi)者交回膠囊，並表示，「我們的首要職責(zé)是我們客戶的安全，不要為此冒風(fēng)險(xiǎn)。接受這個(gè)教訓(xùn)，等到這場(chǎng)危機(jī)過去後，我們可以為消費(fèi)者提供他們感到安全的產(chǎn)品?！?/p>

儘管伯克實(shí)際上沒有說(shuō)一句真正道歉的話，儘管此舉也帶來(lái)了1億美元的直接損失，但強(qiáng)生卻因此建立了信譽(yù)，伯克對(duì)這次危機(jī)的巧妙處理，不僅挽救了泰勒諾品牌和強(qiáng)生，更是贏得了世人尊重。

態(tài)度決定一切

其實(shí)，消費(fèi)者維權(quán)的要求很簡(jiǎn)單，就是希望廠商承認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任?！改憬o我道歉可以呀，甚至你談賠償我可能都不要，但是你必須有個(gè)姿態(tài)?！估狭_表示?？墒牵鏖T子卻不承認(rèn)其受到眾多消費(fèi)者投訴的「冰箱門」存在品質(zhì)問題，其危機(jī)公關(guān)思路從一開始就是完全錯(cuò)誤的。

危機(jī)公關(guān)屬於非常態(tài)的資訊傳遞行為，首先要遵循的基本原則就是「重視受眾的想法」和「保持坦誠(chéng)」。而西門子卻單純地把消費(fèi)者和新聞媒體的批評(píng)當(dāng)危機(jī)，所以就把消除別人的批評(píng)當(dāng)作是「危機(jī)公關(guān)」，而不站在消費(fèi)者立場(chǎng)考慮。危機(jī)發(fā)生後，受眾並不會(huì)因?yàn)槲鏖T子部分型號(hào)冰箱門關(guān)不嚴(yán)就要索賠，而是關(guān)心西門子是否在意他們的想法，並給予足夠的重視以及處理問題。但是在此次冰箱門糾紛發(fā)生後，西門子並未重視消費(fèi)者訴求，以至於此次危機(jī)的化解變得異常艱難。另外，西門子並沒有保持一個(gè)作為跨國(guó)企業(yè)應(yīng)有的坦誠(chéng)態(tài)度，不願(yuàn)意去承擔(dān)責(zé)任，自然就無(wú)法取得消費(fèi)者的信任和諒解。

資訊技術(shù)發(fā)展讓地球變平，國(guó)際品牌如果還像過去那樣內(nèi)外有別地對(duì)待大陸消費(fèi)者，無(wú)疑會(huì)遇到問題。態(tài)度決定一切，西門子危機(jī)公關(guān)失敗的根源不在於其產(chǎn)品品質(zhì)，而在於其處理危機(jī)的態(tài)度。

「不管事情有多大，企業(yè)必須有自己的公關(guān)預(yù)警體系，保證在第一時(shí)間把事件的擴(kuò)散範(fàn)圍縮減至最小，力爭(zhēng)將負(fù)面的消費(fèi)者情緒引導(dǎo)到企業(yè)的正面回應(yīng)上來(lái)，消費(fèi)者要的無(wú)非是個(gè)態(tài)度和真相。所以，企業(yè)必須改變過去的授權(quán)方式，給予一線應(yīng)對(duì)人員更大、更靈活的授權(quán)，不回避問題，敢於承擔(dān)責(zé)任，第一時(shí)間平復(fù)消費(fèi)者的對(duì)立和不滿?！剐っ鞒f(shuō)。