選親還是擇賢——解決企業(yè)權(quán)力傳承問題的幾類模式及家族企業(yè)傳承之道。

「富不過三代」，古老的魔咒與當(dāng)下企業(yè)面臨的交班難題互相作用，更突顯問題的嚴(yán)峻。如何才能破解魔咒、確?；鶚I(yè)長(zhǎng)青？關(guān)鍵還在於遴選出適合的接班者。

「企業(yè)一把手不能學(xué)康熙?！孤?lián)想控股集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說，康熙總回避接班人問題，權(quán)力握得太緊最終導(dǎo)致兒子間殘酷的權(quán)力爭(zhēng)奪。企業(yè)管理者最好放權(quán)，儘早透過選人、育人、用人，讓中意的接班人去表現(xiàn)，然後用容人的態(tài)度去考察他們，以便及時(shí)作出相關(guān)調(diào)整。「這個(gè)考察期最好為10年，否則會(huì)影響決策?！?/p>

理想的接班人要能成為企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等各因素的繼承和執(zhí)行者，同時(shí)要能忠於企業(yè)，繼承發(fā)展，開拓創(chuàng)新。此外，良好的個(gè)人品質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷、超人的工作能力是接班人的基本條件。

標(biāo)準(zhǔn)如此之高，背負(fù)家族接班重任的二代們壓力不小，「成功，別人會(huì)說我是父親餘蔭的庇護(hù)；失敗，會(huì)被罵是敗家子。」於是，臺(tái)商二代們開始抱團(tuán)取暖、學(xué)習(xí)，甚至還自行成立青年委員會(huì)來交流接班經(jīng)驗(yàn)?！赋嘶ハ嘤^摩學(xué)習(xí)、取經(jīng)外，也是建立人脈管道?！棺畛７窒淼脑掝}也包括「如何說服第一代」。

三種模式

縱觀企業(yè)的發(fā)展軌跡，解決權(quán)力傳承問題通常可從以下三類模式入手。

第一種模式——「慢火煲湯」模式。

經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間。比如GE的「新人」計(jì)畫，從1994年開始，傑克·韋爾奇總共列出了23名候選人；4年後縮減為8位；最終的勝出者7年後產(chǎn)生。方太集團(tuán)的創(chuàng)立者茅理翔也號(hào)召企業(yè)家對(duì)接班人的培養(yǎng)要「帶三年、幫三年、看三年」，這種「慢火煲湯」式的傳承模式，接班人經(jīng)過精心挑選、長(zhǎng)期栽培，經(jīng)過層層考驗(yàn)，降低了犯錯(cuò)的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)。

第二種模式——「分槽喂馬」模式。

代表人物是聯(lián)想的柳傳志和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的李嘉誠(chéng)。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司，讓不同類型的接班者都有各自發(fā)揮的舞臺(tái)?！覆还苣倪呑龃?，都是聯(lián)想的蛋糕做大，關(guān)鍵時(shí)刻還可以相互扶持，獲得良性發(fā)展?！?/p>

而李嘉誠(chéng)讓兩個(gè)個(gè)性截然不同的孩子各得其所。性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長(zhǎng)子李澤鉅做長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM·COM、盈科拓展等事業(yè)。兩個(gè)兒子都取得了出色的業(yè)績(jī)。

第三種模式——「敗家子基金」模式。

一旦當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏優(yōu)秀繼承人選的時(shí)候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝提出了設(shè)立「敗家子」基金模式，即由原始股東會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。

正泰電器有100多個(gè)原始股東，其中9位是高管。南存輝表示，敗家子基金的目的，就是防止高管子女將來接替父輩經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，按股份多少而不是按能力高低來排座次，由此導(dǎo)致家族式管理日益封閉，從而使父輩一手打拼出來的成果在兒孫手中敗落。

三種傳承

事實(shí)上，企業(yè)家能否順利交棒，一項(xiàng)重要的工作就是傳承，主要指財(cái)富的傳承、企業(yè)的傳承和精神的傳承。

財(cái)富的傳承

若無合適接班人，第一代企業(yè)家在打算退休的時(shí)候可以將現(xiàn)有的企業(yè)全部或大部分出售，或併入其他企業(yè)，或上市變成一個(gè)真正的公眾性公司；將所得的財(cái)富通過基金會(huì)、信託、家族資產(chǎn)組合等方式傳給下一代。

企業(yè)的傳承

就是將父輩創(chuàng)造的企業(yè)保留在家族手中，由家族掌控，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵因素在於家族中有新一代做企業(yè)的核心。但還特別要注意幾點(diǎn)：

1.不要過早交班。

很多第一代企業(yè)家還在50～60歲階段就要交班。過早交班的問題在於下一代由於年齡的限制，其社會(huì)的閱歷和經(jīng)驗(yàn)還不夠，不足以真正接班。而且自己還在年富力強(qiáng)階段難免不能真正將掌控權(quán)全部交出去，不時(shí)會(huì)干涉，這樣將打亂二代接班人的思路並影響其心態(tài)；

2.不宜讓二代過早、過多的接受西方的教育。

這樣首先會(huì)導(dǎo)致孩子不認(rèn)同父輩打下的江山的價(jià)值體系從而不願(yuàn)接班；其次，就算願(yuàn)意接班了，過多的西方教育形成的思維方式在大陸市場(chǎng)的土壤中也很難適應(yīng)；

3.不要?jiǎng)虞m就做大。

傳承過程穩(wěn)定為主，急功近利的做大，就不可避免地要引進(jìn)更多的人和資本，這將會(huì)逐漸稀釋家族對(duì)企業(yè)的掌控度，而且下一代的管理能力也會(huì)更加受限，最終會(huì)讓企業(yè)導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)者不希望的方向。

精神的傳承

一些百年老店之所以還具備自身家族企業(yè)的典型特徵，除了因?yàn)樗麄兗易迦匀怀钟羞@些企業(yè)的一定股權(quán)，並且家族成員很多在企業(yè)工作之外，更重要的是這些企業(yè)繼承了其前輩創(chuàng)業(yè)時(shí)建立的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值體系和企業(yè)精神。這個(gè)企業(yè)的精神和其家族的精神合二為一，達(dá)到了企業(yè)傳承的最高境界。

而在臺(tái)灣政治大學(xué)企管教授司徒達(dá)賢看來，企業(yè)接班，除了通?？剂康慕影嘁忸?yuàn)和能力之外，無形資源「人身依附」的程度高低也直接關(guān)係接班的成敗。此無形資源指的是網(wǎng)路關(guān)係及機(jī)構(gòu)形象，這些在產(chǎn)業(yè)中是極具關(guān)鍵性的策略資源。如果這些資源已經(jīng)附屬於組織整體，則家族傳承的必要性不高；如果必須依附在老闆身上，則子女接班更容易使這些無形資產(chǎn)得到有效傳承。