招賢納士還是引狼入室？採(cǎi)取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的方式，引入高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，還是依照最為古老的血緣傳承，將權(quán)力交給自己的「下一代」，成為兩難抉擇。

曾經(jīng)，一條「任正非為其子接班鋪路，引發(fā)華為高管震盪」的報(bào)道引起各方關(guān)注。報(bào)道說(shuō)，在一次華為例行的經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，總裁任正非提出要將兒子任平立為董事，女兒孟晚舟接任CFO，此提議遭到董事長(zhǎng)孫亞芳等高管的強(qiáng)烈反對(duì)。由此引發(fā)了會(huì)上諸位高管與任正非的正面衝突，任態(tài)度強(qiáng)硬，力挺兒子任平。事後，反對(duì)派基本上被休假或離職云云。

儘管後來(lái)華為發(fā)表聲明否認(rèn)了上述報(bào)道，但家族二代與現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)的矛盾在企業(yè)界已經(jīng)顯見(jiàn)，作為大陸民企龍頭的華為，上述衝突應(yīng)非空穴來(lái)風(fēng)。

任平畢業(yè)於中國(guó)科技大學(xué)，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場(chǎng)部、採(cǎi)購(gòu)部、中試部等部門(mén)鍛煉多年，接班人定位日漸成形。但以孫亞芳等為代表的高管一直反對(duì)華為向家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。二代與重臣，矛盾難以調(diào)和。

華為事件，也向那些處?kù)掇D(zhuǎn)型接班的企業(yè)提出了拷問(wèn)：去家族化的路到底應(yīng)該如何走？

去家族化 選賢不選親

把自己辛苦打下的江山拱手給外人打理，去家族化的決心確實(shí)難下。但還是有相當(dāng)一部分臺(tái)商，在去家族化的路上走的很堅(jiān)決。

麗嬰房董事長(zhǎng)林泰生，1999年突然心肌梗塞，赴美開(kāi)刀，生死關(guān)頭，他才深刻體會(huì)培育接班人的重要性，於是他花了1年的時(shí)間找到現(xiàn)在的總經(jīng)理。而他的一雙兒女，兒子林柏蒼在瑞士信貸（香港）擔(dān)任證券董事總經(jīng)理，女兒有意專(zhuān)事寫(xiě)作，本也無(wú)意接班?！杆麄兂删土宋铱梢宰邔?zhuān)業(yè)經(jīng)理人路線(xiàn)，我們互不侵犯?！沽痔┥ρ?。

根據(jù)震旦集團(tuán)董事長(zhǎng)陳永泰的規(guī)畫(huà)，未來(lái)震旦行的交棒，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分開(kāi)，他最多讓子女進(jìn)董事會(huì)，但絕不能超過(guò)三分之一?！改壳罢鸬┘瘓F(tuán)各事業(yè)部的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、幕僚主管與責(zé)任中心主管都是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?！乖谒哪恐?，沒(méi)有一個(gè)人能夠掌管集團(tuán)全部，就如同他30多年前即實(shí)施的「責(zé)任中心制」，「我這輩子從不曾崇拜偉人，我相信組織，不相信個(gè)人?！?/p>

「絕對(duì)是選賢不選子?！箍死蚪z汀董事長(zhǎng)羅田安堅(jiān)決主張，「既然克莉絲汀要變成上市公司，我認(rèn)為就是個(gè)公眾的事業(yè)，我情願(yuàn)給他們留點(diǎn)股票，他做他自己喜歡的事情，如果他有能力的話(huà)。我給我的三個(gè)孩子都有說(shuō)過(guò)，不要考慮我會(huì)留多少錢(qián)給你們。你們自己奮鬥，這些錢(qián)要貢獻(xiàn)給這個(gè)社會(huì)真正需要的人?！?/p>

「我們兩個(gè)人合起來(lái)120多歲，做得很累，也沒(méi)有年輕人的精力了」，自然美創(chuàng)始人、董事會(huì)主席的蔡燕萍感歎自己和先生的多年苦心經(jīng)營(yíng)，但她並沒(méi)有交棒給子女，而是把32.77%的股權(quán)以8.198億港元的總價(jià)售予凱雷亞洲III基金，短短幾個(gè)月就完成了徹底的「去家族」化——其先生李明達(dá)由原CEO改任集團(tuán)副主席和執(zhí)行董事，蔡燕萍的兩個(gè)子女分別調(diào)任非執(zhí)行董事。由此，蔡氏家族的成員只在董事會(huì)就公司的長(zhǎng)期計(jì)畫(huà)、資金運(yùn)作等進(jìn)行評(píng)估，不再負(fù)責(zé)具體執(zhí)行層面的事務(wù)。

兒子 還是 CEO

隨著規(guī)模的不斷壯大，越來(lái)越多的企業(yè)都將管理公眾化和職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題提上日程。但在處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)係問(wèn)題上，家族企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)「生人勿近」的家族圈子，圈子內(nèi)外壁壘分明，成為與職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間依賴(lài)親緣建立信任關(guān)係，容易造成與職業(yè)經(jīng)理人的隔膜。家族內(nèi)部的矛盾常常會(huì)轉(zhuǎn)移到圈子外面，職業(yè)經(jīng)理人有可能遭池魚(yú)之殃，影響個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，打擊其工作積極性。

除了前述的任正非接班風(fēng)波，紛擾多時(shí)的國(guó)美電器控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)也很發(fā)人深思。總經(jīng)理陳曉，剛剛上位時(shí)，曾被董事長(zhǎng)黃光裕稱(chēng)為「最可信任的人」。然而隨著黃因股票操縱等罪名鋃鐺入獄，獨(dú)撐大局的陳曉計(jì)畫(huà)引入外來(lái)資金解救國(guó)美的想法遭到了黃氏家族的激烈反對(duì)，最終雙方對(duì)簿公堂，以陳曉黯然離職收?qǐng)觥?/p>

招賢納士還是引狼入室？採(cǎi)取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的方式，引入高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，還是依照最為古老的血緣傳承，將支配財(cái)富和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的權(quán)力交給自己的「下一代」，成為兩難抉擇。

大陸著名民企福耀玻璃董事長(zhǎng)曹德旺，在兒子還是CEO的抉擇上也是一波三折。 2003年9月，曹德旺聘請(qǐng)日本人豐橋重男出任總經(jīng)理，希望借此引入日本企業(yè)精細(xì)的管理方法和高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神?？蓛H8個(gè)月後，豐橋重男就因國(guó)情、文化、語(yǔ)言等方面的「水土不服」原因提出辭職；2005年11月，福耀玻璃聘任擁有德國(guó)電機(jī)及化學(xué)雙博士學(xué)位的劉小稚為總經(jīng)理，再度嘗試引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但不到一年時(shí)間，劉小稚重蹈豐橋重男的覆轍，同樣沒(méi)有成為福耀玻璃總經(jīng)理的合適人選。

「公司今後將不再聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人?！菇?jīng)過(guò)這兩次折騰，曾經(jīng)熱衷通過(guò)國(guó)際獵頭公司尋找職業(yè)經(jīng)理人的曹德旺無(wú)奈對(duì)外宣稱(chēng)。最終，曹德旺只好「花了很大代價(jià)」，請(qǐng)人以「社會(huì)責(zé)任」的高度說(shuō)服「一直不願(yuàn)意回來(lái)」接班的兒子曹暉，回歸了家族經(jīng)營(yíng)的老路。

事實(shí)上， 職業(yè)經(jīng)理人在被企業(yè)創(chuàng)始人列入接班考察後，也面臨著隨時(shí)可能出局的風(fēng)險(xiǎn)。曾被鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘欽點(diǎn)為接班人之一的蔣浩良，因?yàn)椤笭I(yíng)收倒退、被廣達(dá)搶單、搞丟iPhone樣機(jī)」等事件離開(kāi)了重要崗位；而臺(tái)積電接班人蔡力行，也因?yàn)椴脝T事件處置不當(dāng)，一夜之間被撤，從管理兩萬(wàn)名員工的臺(tái)積電CEO，變成管理不到10位員工的新事業(yè)部門(mén)總經(jīng)理，老董事長(zhǎng)張忠謀再度出山力挽危局。

一個(gè)個(gè)「蜜月期短、經(jīng)理人折戟接班路」的事件表明，去家族化、走現(xiàn)代企業(yè)之路，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)依然是一個(gè)艱難的探索過(guò)程。