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        揚(yáng)長避短 內(nèi)外兼施 傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)電子商務(wù)?

        2012-04-29 00:00:00史瑩
        臺(tái)商 2012年1期

        全球金融危機(jī)之後,眾多製造業(yè)企業(yè)紛紛由出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷,開始嘗試借助電子商務(wù)開闢新管道。學(xué)國際貿(mào)易出身的張翔,2001年11月創(chuàng)辦了中山市歌瑞爾服裝有限公司。全球金融危機(jī)後,公司的外銷市場開始走下坡路,張翔決定試水電子商務(wù)。2008年入駐淘寶商城的歌瑞爾,2009年銷售額達(dá)到3000萬元(人民幣,下同),以無可撼動(dòng)的優(yōu)勢成為穩(wěn)居淘寶商城銷售排行榜第一名的內(nèi)衣品牌。對於不少出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè),電子商務(wù)成為其掌握市場需求與銷售管道的首選路徑,借此或許可以迅速占領(lǐng)內(nèi)需市場。

        面對新技術(shù)、新傳播的科技革命趨勢,傳統(tǒng)企業(yè)也意識(shí)到僅僅抓住傳統(tǒng)管道命脈遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠競爭,越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)領(lǐng)域,希望借助電子商務(wù)平臺(tái)開闢企業(yè)發(fā)展新管道的同時(shí)也加固企業(yè)未來參與全球競爭的砝碼。前途是光明的,道路卻是曲折的,就在傳統(tǒng)企業(yè)信心滿滿、高舉大旗進(jìn)軍電子商務(wù)的同時(shí),大貨棧倒閉,美邦剝離電商業(yè)務(wù)……近期多家電子商務(wù)公司相繼倒閉,接連而來的噩耗讓傳統(tǒng)企業(yè)電商之路複雜係數(shù)倍增。

        作為加速富士康代工轉(zhuǎn)型、向渠道延伸的重要步驟,2009年郭臺(tái)銘擬定了線上飛虎樂購規(guī)劃,更延聘前思科中國區(qū)總裁杜家濱操盤。2010年8月1日,飛虎樂購由富士康員工內(nèi)部購買使用轉(zhuǎn)為公開外測,網(wǎng)站主打3C產(chǎn)品。然而,由於公司在採購、營銷、物流、倉儲(chǔ)等方面的規(guī)劃均不明晰,導(dǎo)致其約80%的銷售額都來自于富士康集團(tuán)分佈在大陸廠區(qū)的員工體驗(yàn)店,並未能像京東商城、蘇甯易購一樣,迅速躋身行業(yè)前列。低迷的業(yè)績最終導(dǎo)致董事長杜家濱於2011年12月初辭職,飛虎樂購這一電子商務(wù)新嘗試再次陷入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的躑躅。

        面對讓人又愛又恨電子商務(wù),感歎也罷,抱怨也罷,電子商務(wù)發(fā)展已經(jīng)是大勢所趨 ,你可以不做,但是你的對手、市場的新手都在做。所以,做還是不做,早已不是一個(gè)問題,問題是到底該怎麼做?

        外部瓶頸制約

        首先是供應(yīng)鏈問題,之前大貨棧也經(jīng)常掛出一些超低價(jià)貨品,但卻無法兌現(xiàn)。網(wǎng)購最大優(yōu)勢是價(jià)廉。沒有門店租金,不需中間商,甚至直接有工廠資源等,但是這需要電子商務(wù)企業(yè)擁有良好的供應(yīng)鏈體系。然而,這並非所有網(wǎng)路零售商都可以做到。

        其次,與實(shí)體零售商一樣,網(wǎng)路超市也會(huì)有物流麻煩。目前大多數(shù)網(wǎng)購企業(yè)都採用第三方物流模式運(yùn)作,這會(huì)使得運(yùn)送過程中容易發(fā)生貨損,且成本很高。一旦第三方物流公司要漲價(jià),會(huì)使網(wǎng)購企業(yè)很被動(dòng)。據(jù)了解,目前使用自建物流和倉儲(chǔ)的僅有1號(hào)店、京東商城等少數(shù)幾家。1號(hào)店董事長于剛表示,要想做好網(wǎng)路購物企業(yè),一定要在物流、供應(yīng)鏈體系方面下工夫。「我們目前70%的業(yè)務(wù)都是依靠自建的物流配送,今後會(huì)更加注重這方面建設(shè),供應(yīng)鏈和物流對網(wǎng)購行業(yè)來說是一大挑戰(zhàn)?!?/p>

        第三項(xiàng)問題就是資金鏈,投入與回本難以平衡。傳統(tǒng)零售商有穩(wěn)定的市場,但電子商務(wù)企業(yè)業(yè)績會(huì)時(shí)高時(shí)低,前期投入很大。一個(gè)像樣的網(wǎng)路超市,起碼要投入數(shù)千萬元(人民幣,下同)到1億元。可由於網(wǎng)購價(jià)格低,利潤空間也不大。有資料顯示,截至2010年底,深圳市註冊的3700家電子商務(wù)公司中,有近500家倒閉或轉(zhuǎn)型,2011年這一數(shù)字有增無減。

        內(nèi)部機(jī)制衝突

        除了上面提到的供應(yīng)鏈、物流、資金鏈等來自外部客觀條件的制約,線上和線下管道的衝突也是其致命的矛盾。竄貨就是傳統(tǒng)管道和電商管道定價(jià)衝突的直接反映。

        電子商務(wù)的優(yōu)勢很大一部分在於價(jià)格優(yōu)勢,在一些服裝行業(yè)有這樣的現(xiàn)象:買家去線下的實(shí)體店「試穿」,然後去淘寶上購買。這說明了什麼?消費(fèi)者對價(jià)格的敏感。所以傳統(tǒng)商家在網(wǎng)上的銷售一定要比線下便宜才會(huì)有人買單。線上線下的價(jià)格衝突,代理商的利益保障會(huì)成為商家思考的問題。

        「七匹狼電子商務(wù)化進(jìn)程中遇到的最大問題是,商品在互聯(lián)網(wǎng)上竄貨、假貨,經(jīng)常以很低價(jià)格銷售,影響到經(jīng)銷商權(quán)益。」此前,好樂買宣佈與Crocs品牌結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)係,成為後者目前唯一授權(quán)合作方,好樂買不僅將運(yùn)營Crocs旗下官網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái),還將為Crocs提供遍佈大陸的配送體系。而百麗突然停止了原本與包括好樂買在內(nèi)的鞋類B2C平臺(tái)的合作計(jì)畫,暫停其自有品牌STACCATO、BELLE、TATA等女鞋的授權(quán),就是因?yàn)榫€上和線下出現(xiàn)了價(jià)格的衝突,導(dǎo)致實(shí)體店客流的大量流失。

        除了價(jià)格因素外,業(yè)內(nèi)人士也提出了一些解決的方法,比如產(chǎn)品上做差異化。線上、線下銷售的產(chǎn)品不同,這樣就有獨(dú)立的定價(jià)權(quán),不會(huì)影響到經(jīng)銷商的銷售。據(jù)了解,百麗線上商品策略是按照「二八原則」,即線下商品中最暢銷的商品款式,結(jié)合網(wǎng)路用戶端需求,經(jīng)過改良後在互聯(lián)網(wǎng)上專門銷售。例如:線下是方形扣子、網(wǎng)上是圓形扣子;線下是白色、網(wǎng)上是咖啡色等。自從百麗發(fā)展電子商務(wù)後,只要有原材料儲(chǔ)備及做好其他相應(yīng)工作,從下訂單到交貨最快能提升到15天,市場訊息及時(shí)地回饋,有效地提升了生產(chǎn)量和生產(chǎn)效益。

        羅萊家紡的策略是,獨(dú)立品牌涉水電子商務(wù),堅(jiān)持自主產(chǎn)品的研發(fā),電子商務(wù)管道裏的產(chǎn)品售價(jià)是線下同品質(zhì)產(chǎn)品的三分之二,線上線下產(chǎn)品的生產(chǎn)後端合一,但是到了前端就是獨(dú)立品牌,井水不犯河水。電子商務(wù)管道為羅萊家紡帶來了銷售額的爆發(fā)式增長,羅萊家紡於2009年3月1日上線,全年銷售額為1600萬元,到了2010年,就以4倍左右的增長速度取得了6200萬元的銷售額。

        業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為,對於傳統(tǒng)企業(yè)而言,涉水電子商務(wù)比較成功的基本是從淘寶等電商平臺(tái)起家的,比如百麗、博洋家紡等。為此,專家建議,傳統(tǒng)企業(yè)最初可以選擇電商平臺(tái)「練兵」,之後逐步根據(jù)自己的特點(diǎn)構(gòu)建電子商務(wù)體系,以減少風(fēng)險(xiǎn)。

        電商系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的對接

        一般大的公司會(huì)有成熟的流程及企業(yè)ERP系統(tǒng),這些與電子商務(wù)系統(tǒng)對接不是一件容易的事情,尤其是運(yùn)營層面,因?yàn)殡娮由虅?wù)的運(yùn)營和傳統(tǒng)生意的運(yùn)營是兩個(gè)概念。博洛尼王經(jīng)理表示,原來他們只做電子商務(wù)的前端,就是通過網(wǎng)路獲取客戶資源,然後把這些客戶交給線下的店面進(jìn)行消化,這樣一年他們能做4個(gè)億而且很順利;現(xiàn)在在淘寶上開了店,所有的交易流程都要線上完成,這樣一來,一個(gè)訂單會(huì)牽扯到25個(gè)相關(guān)部門,包括財(cái)務(wù)、銷售、採購、安裝、售後……不難看出,傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)純電子商務(wù),企業(yè)內(nèi)部流程的改變是很大的。

        如果系統(tǒng)沒有經(jīng)過磨合,風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。當(dāng)你擁有了大量的訂單,後端的生產(chǎn)及流程是否可以順利支撐,磨合是需要時(shí)間的。但是消費(fèi)者是否買你的賬,是否對貨品的延誤、流程上的繁瑣、服務(wù)體驗(yàn)差而買單,對你品牌的忠誠度是否會(huì)打折,這些對於傳統(tǒng)企業(yè)來說是必須要考慮的問題,尤其是做電子商務(wù),這些熟悉網(wǎng)路的消費(fèi)者如果他們的體驗(yàn)不好,他們通過網(wǎng)路快速的傳播和發(fā)洩心中的不滿,公司的品牌形象就會(huì)受到牽連!

        雖然外有瓶頸,內(nèi)有機(jī)制的矛盾,但是傳統(tǒng)企業(yè)也並不是全是劣勢。在京東商城總裁助理劉爽看來,傳統(tǒng)企業(yè)要在電子商務(wù)領(lǐng)域揚(yáng)長避短,電子商務(wù)的核心仍是銷售產(chǎn)品,在大勢所趨之下,有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品會(huì)獲得豐厚利潤。傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在要做的是彌補(bǔ)自身的不足,發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng),建立有特點(diǎn)的電子商務(wù),在崇尚個(gè)性化的時(shí)代,進(jìn)行市場細(xì)分,揚(yáng)長避短, 實(shí)現(xiàn)「借船出海」。

        傳統(tǒng)企業(yè)亟需要做的是彌補(bǔ)自身的不足,發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng),建立有特點(diǎn)的電子商務(wù),在崇尚個(gè)性化的時(shí)代,進(jìn)行市場細(xì)分,揚(yáng)長避短, 實(shí)現(xiàn)「借船出?!埂?/p>

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