全球金融危機之後，眾多製造業(yè)企業(yè)紛紛由出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開始嘗試借助電子商務開闢新管道。學國際貿(mào)易出身的張翔，2001年11月創(chuàng)辦了中山市歌瑞爾服裝有限公司。全球金融危機後，公司的外銷市場開始走下坡路，張翔決定試水電子商務。2008年入駐淘寶商城的歌瑞爾，2009年銷售額達到3000萬元（人民幣，下同），以無可撼動的優(yōu)勢成為穩(wěn)居淘寶商城銷售排行榜第一名的內(nèi)衣品牌。對於不少出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，電子商務成為其掌握市場需求與銷售管道的首選路徑，借此或許可以迅速占領內(nèi)需市場。

面對新技術、新傳播的科技革命趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)也意識到僅僅抓住傳統(tǒng)管道命脈遠遠不夠競爭，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛試水電子商務領域，希望借助電子商務平臺開闢企業(yè)發(fā)展新管道的同時也加固企業(yè)未來參與全球競爭的砝碼。前途是光明的，道路卻是曲折的，就在傳統(tǒng)企業(yè)信心滿滿、高舉大旗進軍電子商務的同時，大貨棧倒閉，美邦剝離電商業(yè)務……近期多家電子商務公司相繼倒閉，接連而來的噩耗讓傳統(tǒng)企業(yè)電商之路複雜係數(shù)倍增。

作為加速富士康代工轉(zhuǎn)型、向渠道延伸的重要步驟，2009年郭臺銘擬定了線上飛虎樂購規(guī)劃，更延聘前思科中國區(qū)總裁杜家濱操盤。2010年8月1日，飛虎樂購由富士康員工內(nèi)部購買使用轉(zhuǎn)為公開外測，網(wǎng)站主打3C產(chǎn)品。然而，由於公司在採購、營銷、物流、倉儲等方面的規(guī)劃均不明晰，導致其約80%的銷售額都來自于富士康集團分佈在大陸廠區(qū)的員工體驗店，並未能像京東商城、蘇甯易購一樣，迅速躋身行業(yè)前列。低迷的業(yè)績最終導致董事長杜家濱於2011年12月初辭職，飛虎樂購這一電子商務新嘗試再次陷入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的躑躅。

面對讓人又愛又恨電子商務，感歎也罷，抱怨也罷，電子商務發(fā)展已經(jīng)是大勢所趨 ，你可以不做，但是你的對手、市場的新手都在做。所以，做還是不做，早已不是一個問題，問題是到底該怎麼做？

外部瓶頸制約

首先是供應鏈問題，之前大貨棧也經(jīng)常掛出一些超低價貨品，但卻無法兌現(xiàn)。網(wǎng)購最大優(yōu)勢是價廉。沒有門店租金，不需中間商，甚至直接有工廠資源等，但是這需要電子商務企業(yè)擁有良好的供應鏈體系。然而，這並非所有網(wǎng)路零售商都可以做到。

其次，與實體零售商一樣，網(wǎng)路超市也會有物流麻煩。目前大多數(shù)網(wǎng)購企業(yè)都採用第三方物流模式運作，這會使得運送過程中容易發(fā)生貨損，且成本很高。一旦第三方物流公司要漲價，會使網(wǎng)購企業(yè)很被動。據(jù)了解，目前使用自建物流和倉儲的僅有1號店、京東商城等少數(shù)幾家。1號店董事長于剛表示，要想做好網(wǎng)路購物企業(yè)，一定要在物流、供應鏈體系方面下工夫?！肝覀兡壳?0%的業(yè)務都是依靠自建的物流配送，今後會更加注重這方面建設，供應鏈和物流對網(wǎng)購行業(yè)來說是一大挑戰(zhàn)?！?/p>

第三項問題就是資金鏈，投入與回本難以平衡。傳統(tǒng)零售商有穩(wěn)定的市場，但電子商務企業(yè)業(yè)績會時高時低，前期投入很大。一個像樣的網(wǎng)路超市，起碼要投入數(shù)千萬元（人民幣，下同）到1億元。可由於網(wǎng)購價格低，利潤空間也不大。有資料顯示，截至2010年底，深圳市註冊的3700家電子商務公司中，有近500家倒閉或轉(zhuǎn)型，2011年這一數(shù)字有增無減。

內(nèi)部機制衝突

除了上面提到的供應鏈、物流、資金鏈等來自外部客觀條件的制約，線上和線下管道的衝突也是其致命的矛盾。竄貨就是傳統(tǒng)管道和電商管道定價衝突的直接反映。

電子商務的優(yōu)勢很大一部分在於價格優(yōu)勢，在一些服裝行業(yè)有這樣的現(xiàn)象：買家去線下的實體店「試穿」，然後去淘寶上購買。這說明了什麼？消費者對價格的敏感。所以傳統(tǒng)商家在網(wǎng)上的銷售一定要比線下便宜才會有人買單。線上線下的價格衝突，代理商的利益保障會成為商家思考的問題。

「七匹狼電子商務化進程中遇到的最大問題是，商品在互聯(lián)網(wǎng)上竄貨、假貨，經(jīng)常以很低價格銷售，影響到經(jīng)銷商權益。」此前，好樂買宣佈與Crocs品牌結(jié)成戰(zhàn)略合作關係，成為後者目前唯一授權合作方，好樂買不僅將運營Crocs旗下官網(wǎng)電子商務平臺，還將為Crocs提供遍佈大陸的配送體系。而百麗突然停止了原本與包括好樂買在內(nèi)的鞋類B2C平臺的合作計畫，暫停其自有品牌STACCATO、BELLE、TATA等女鞋的授權，就是因為線上和線下出現(xiàn)了價格的衝突，導致實體店客流的大量流失。

除了價格因素外，業(yè)內(nèi)人士也提出了一些解決的方法，比如產(chǎn)品上做差異化。線上、線下銷售的產(chǎn)品不同，這樣就有獨立的定價權，不會影響到經(jīng)銷商的銷售。據(jù)了解，百麗線上商品策略是按照「二八原則」，即線下商品中最暢銷的商品款式，結(jié)合網(wǎng)路用戶端需求，經(jīng)過改良後在互聯(lián)網(wǎng)上專門銷售。例如：線下是方形扣子、網(wǎng)上是圓形扣子；線下是白色、網(wǎng)上是咖啡色等。自從百麗發(fā)展電子商務後，只要有原材料儲備及做好其他相應工作，從下訂單到交貨最快能提升到15天，市場訊息及時地回饋，有效地提升了生產(chǎn)量和生產(chǎn)效益。

羅萊家紡的策略是，獨立品牌涉水電子商務，堅持自主產(chǎn)品的研發(fā)，電子商務管道裏的產(chǎn)品售價是線下同品質(zhì)產(chǎn)品的三分之二，線上線下產(chǎn)品的生產(chǎn)後端合一，但是到了前端就是獨立品牌，井水不犯河水。電子商務管道為羅萊家紡帶來了銷售額的爆發(fā)式增長，羅萊家紡於2009年3月1日上線，全年銷售額為1600萬元，到了2010年，就以4倍左右的增長速度取得了6200萬元的銷售額。

業(yè)內(nèi)專家普遍認為，對於傳統(tǒng)企業(yè)而言，涉水電子商務比較成功的基本是從淘寶等電商平臺起家的，比如百麗、博洋家紡等。為此，專家建議，傳統(tǒng)企業(yè)最初可以選擇電商平臺「練兵」，之後逐步根據(jù)自己的特點構(gòu)建電子商務體系，以減少風險。

電商系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的對接

一般大的公司會有成熟的流程及企業(yè)ERP系統(tǒng)，這些與電子商務系統(tǒng)對接不是一件容易的事情，尤其是運營層面，因為電子商務的運營和傳統(tǒng)生意的運營是兩個概念。博洛尼王經(jīng)理表示，原來他們只做電子商務的前端，就是通過網(wǎng)路獲取客戶資源，然後把這些客戶交給線下的店面進行消化，這樣一年他們能做4個億而且很順利；現(xiàn)在在淘寶上開了店，所有的交易流程都要線上完成，這樣一來，一個訂單會牽扯到25個相關部門，包括財務、銷售、採購、安裝、售後……不難看出，傳統(tǒng)行業(yè)實現(xiàn)純電子商務，企業(yè)內(nèi)部流程的改變是很大的。

如果系統(tǒng)沒有經(jīng)過磨合，風險會很大。當你擁有了大量的訂單，後端的生產(chǎn)及流程是否可以順利支撐，磨合是需要時間的。但是消費者是否買你的賬，是否對貨品的延誤、流程上的繁瑣、服務體驗差而買單，對你品牌的忠誠度是否會打折，這些對於傳統(tǒng)企業(yè)來說是必須要考慮的問題，尤其是做電子商務，這些熟悉網(wǎng)路的消費者如果他們的體驗不好，他們通過網(wǎng)路快速的傳播和發(fā)洩心中的不滿，公司的品牌形象就會受到牽連！

雖然外有瓶頸，內(nèi)有機制的矛盾，但是傳統(tǒng)企業(yè)也並不是全是劣勢。在京東商城總裁助理劉爽看來，傳統(tǒng)企業(yè)要在電子商務領域揚長避短，電子商務的核心仍是銷售產(chǎn)品，在大勢所趨之下，有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品會獲得豐厚利潤。傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在要做的是彌補自身的不足，發(fā)揮自己的強項，建立有特點的電子商務，在崇尚個性化的時代，進行市場細分，揚長避短， 實現(xiàn)「借船出?！埂?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)亟需要做的是彌補自身的不足，發(fā)揮自己的強項，建立有特點的電子商務，在崇尚個性化的時代，進行市場細分，揚長避短， 實現(xiàn)「借船出?！?。