2008年以來，臺商企業(yè)的經營遭受金融危機的衝擊與歐債的影響，空前困苦，且束手無策，談轉型升級何其容易，外銷轉內銷一路荊棘。以前景氣好的風光歲月，即使企業(yè)有勞動成本上漲、士氣低落、品質不佳、效率低下的現(xiàn)象，還可以用「發(fā)展掩蓋問題」的駝鳥心態(tài)，暫時渡過難關。西線無戰(zhàn)事，「時到時擔當，無米再煮蕃薯湯」。但現(xiàn)在的大環(huán)境改變了，賺取機會利潤的時機已時不我與。然問題仍然存在，困境依舊擺在眼前。

做為一位經營管理顧問，經常接到相關的諮詢，他們常常將經營表象當作真正的問題，例如劈頭就指出主管業(yè)績表現(xiàn)不能勝任，詢問我「換人做做看」的意見，總是委婉地勸說要深入探討，找出真正的問題（原因），我說：「這須要再作自我檢討診斷！才能確定?！?/p>

企業(yè)的自我診斷，是將經營實況，運用調查與分析手法，針對經營活動的項目，以綜合性角度進行探討分析，最後擬定改善建議案，以協(xié)助企業(yè)自主性地改善經營環(huán)境，達到經營合理化目的。因此不論是企業(yè)硬實力（生產、行銷、人資、研發(fā)、財會、資訊）診斷，抑或是軟實力（企業(yè)文化、團隊精神、員工士氣）診斷，都將有助於進一步發(fā)現(xiàn)自己的問題，提早因應，以降低或減少外界市場環(huán)境的大衝擊所造成的損失。

由於診斷能夠發(fā)現(xiàn)真正的問題（原因），以及積極地提出具體的對策方案，因而在推動診斷作業(yè)時，診斷者本身的角色扮演與企業(yè)對診斷作業(yè)的期待必須事先溝通清楚，了解診斷目的為何，才能據(jù)此運用適當?shù)氖侄巍?/p>

自我診斷是一種自我體檢，反省與檢討。一方面可以常常實施，一方面還可以藉此培養(yǎng)經營人才。所以企業(yè)應當建立自省機制，孔老夫子的弟子曾子曰：「吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」誠為自省典範。

從《孫子兵法》的「三個不可」名句啟迪自我診斷的正確做法

《孫子兵法》〈用間篇〉說：「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度；必取於人，知敵之情者也?！?/p>

《孫子兵法》這句話非常富於哲理，是客觀的唯物思維。要當一位能夠未雨綢繆、事先掌握情報的「先知」，只能從人，從知道敵情的人身上取得完整正確的情報。

企業(yè)的

經營診斷與改善方案

企業(yè)如何從「三個不可」領悟正確的經營診斷與改善方案，茲分析如下：

一、正確地認識與把握表象

企業(yè)的表象很多，例如銷售目標達成率超低，致使業(yè)績與去年同期比較有較大幅度的下滑、退貨率上升、離職率增加、員工士氣低落、企業(yè)形象下降等，這些絕不是真正的問題，只是現(xiàn)狀而已。企業(yè)如何把握現(xiàn)象面？基本上要從搜集資料開始，與診斷需求相關的企業(yè)內部資料，例如管理、銷售、生產、財務及會計等部門資料，也要搜集企業(yè)外部資料，例如經濟景氣及行業(yè)動向等產業(yè)研究分析、上市企業(yè)財報分析，以及同業(yè)公會、報章、雜誌、網路上所刊載有關該行業(yè)、企業(yè)的資料，最好進行現(xiàn)場調查以搜集更貼近現(xiàn)場（市場）的資料等。

從「知彼知己」觀點，企業(yè)要正確地認識與把握現(xiàn)象面，上述的企業(yè)內外部資料或多或少都與診斷個案有著直接或間接的關係，而且是客觀的事實呈現(xiàn)。這樣也避免了「取於鬼神」、「驗於度」的唯心與經驗思維的主觀見解。

二、分析表象

有了資料，就可進行研究，避免了不假思索的「象於事」主觀思維。利用管理或統(tǒng)計分析工具深入探討現(xiàn)象背後的本質或是造成現(xiàn)狀的原因。換句話說，利用管理或統(tǒng)計分析工具，例如特性要因分析（魚骨圖分析）、柏拉圖分析（或稱為20/80原理）等，或是財務五力分析等工具研判出真正的問題，然後形成問題意識以及改善意識，提出對策才是改善之道。

企業(yè)分析表象有一個層級性，那就是這個表象背後可能是另一個表象，而其背後又是另一個表象，這是個系統(tǒng)性結構，從經營診斷的實踐來看，通常都會診斷到最終的本質，那可能是員工士氣、經營理念、企業(yè)文化，是企業(yè)最該改善的原因。

《老子道德經》的第六十四章談到：「合抱之木，生於毫末，九層之臺，起於累土?！购聊┦侵讣毿〉拿妊浚弁潦侵敢煌仆?。從量變（毫末、累土）到質變（合抱之木、九層之臺）的過程當中，逐漸形成各個層次的因果關係，可能是無形的、細緻的、現(xiàn)象的，例如細芽逐漸長成大樹，小土堆越推越高形成樓臺。

因此凡事不可只看表象，應該深入探討表象背後所代表的本質。市場所呈現(xiàn)出來的、五官所感受到的其實只是表象而已，有時候第一層的表象，其背後被抽離出來的原因，可能是第二層的表象，甚致更有第三層、第四層的表象。

例如以前俄羅斯的地中海核子潛艇發(fā)生爆炸事故，經抽絲剝繭的結果是魚雷艙脫落引起爆炸（表象），魚雷艙會脫落是因為螺絲鬆垮（表象），螺絲鬆垮是因為螺絲生銹（表象），螺絲會生銹是因為沒有執(zhí)行定期保養(yǎng)的習慣（表象），沒有執(zhí)行定期保養(yǎng)的習慣（本質），是因為軍紀瘓散（本質）。因此最後的對策是強化軍紀與執(zhí)行力。

1894年的中日甲午戰(zhàn)爭，滿清政府強大的北洋艦隊被日本打敗，被迫簽訂《馬關條約》，割讓臺灣。史跡斑斑，事後檢討，原來不是武器不如人，而是管理紊亂。原來日本人發(fā)現(xiàn)北洋水師的水手在海軍最神聖的主炮上晾曬衣服，顯見管理混亂，軍紀蕩然無存，因此斷定北洋水師完全可以打敗。日本人光從晾曬衣服的這個表象就直接診斷管理混亂是本質，事後得到印證。

三、發(fā)現(xiàn)問題（原因）

經由管理工具的使用或統(tǒng)計分析後大家的共識，從複雜的現(xiàn)象面抽絲剝繭，發(fā)現(xiàn)問題，例如銷售業(yè)績問題，經由產品別、區(qū)域別分析，發(fā)現(xiàn)各個產品在每個區(qū)域的分佈比例，有最好的區(qū)域，也有最壞的區(qū)域，這代表每個區(qū)域對總公司的貢獻程度不一樣；同時可經由去年對比，分析出去年各區(qū)域對總公司的對比成長率等方式找出問題。

四、把握關鍵問題（原因）

在從諸多的問題中，依據(jù)「緊急性、重要性」的工作優(yōu)先順序，在諸多問題組合當中，利用柏拉圖分析（Pareto）或腦力激盪術，重點確定幾個關鍵問題點。由於企業(yè)資源有限，不能在同一段時間解決全部問題，只能夠依照企業(yè)的需要，進行篩擇。

五、改善建議案

最後以關鍵問題為主，提出改善建議案。例如上述的俄羅斯就是抽絲剝繭的結果，原來本質是軍紀瘓散，這是最主要的量變過程，企業(yè)就必須以軍紀瘓散為關鍵問題，擬定改善建議案。