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        1號店:打造網(wǎng)上“沃爾瑪”

        2012-04-29 00:00:00陳福良張權(quán)
        銷售與市場·評論版 2012年6期

        1號店正式上線之后發(fā)展速度驚人,開創(chuàng)了中國電子商務(wù)行業(yè) “網(wǎng)上超市”的先河。任何成功都不是偶然的,1號店成功的背后必定有獨特的商業(yè)模式作為支撐,讓我們剝繭抽絲,探尋1號店成功的秘密。

        2011年5月18日,全球最大的零售商沃爾瑪與中國B2C市場領(lǐng)跑者京東商城正式“分手”,出人意料地與名不見經(jīng)傳的1號店“閃婚”?!昂笃鹬恪?號店誕生不到3年,它憑什么吸引商界巨輪沃爾瑪?shù)哪抗饽兀?/p>

        可以肯定的是,一定是1號店的商業(yè)模式吸引了沃爾瑪。哈佛大學(xué)約翰遜教授、克里斯坦森教授和SAP公司CEO孔翰寧共同撰寫的《商業(yè)模式白皮書》將商業(yè)模式概括為“客戶價值主張”、“資源和生產(chǎn)過程”、“盈利公式”三大要素。這里,我們就從價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)、盈利模式3個方面來解析1號店的商業(yè)模式。

        獨特的商業(yè)模式

        價值主張(Value Proposition)是商業(yè)模式的起點。一個獨特的客戶價值主張可以產(chǎn)生一個獨特的商業(yè)模式。價值主張應(yīng)當(dāng)回答以下三個問題:服務(wù)的對象是誰、提供的價值是什么、如何與顧客發(fā)生聯(lián)系。我們就從這3個方面來分析1號店。

        競爭戰(zhàn)略:定位線上沃爾瑪

        波特認(rèn)為,競爭策略就是“在產(chǎn)業(yè)中尋找有利的競爭位置”。于剛和劉峻嶺在決定進入電子商務(wù)領(lǐng)域之初,也曾考慮過定位垂直B2C網(wǎng)站,這樣可以快速的鎖定用戶,后臺供應(yīng)鏈也更加便于管理,前期投入相對較少。實際上,目前,幾大B2C網(wǎng)站幾乎都遵循著“垂直—綜合”的路徑發(fā)展,開始向競爭對手的領(lǐng)地擴張:京東開始賣書,當(dāng)當(dāng)也開始賣百貨,它們在消費者心中的位置逐漸趨同。因此,對新進入者而言,已經(jīng)沒有太多機會。但同時,1號店也發(fā)現(xiàn)這些從垂直網(wǎng)站發(fā)展而來的綜合平臺其實并不綜合,他們受限于供應(yīng)鏈和初始定位限制,只提供那些易于保存和運輸?shù)漠a(chǎn)品,在中國市場,迄今還沒有能和線下超市相提并論的網(wǎng)上購物平臺。

        這樣,1號店找到自身獨特的定位:做網(wǎng)上超市,為消費者提供“一站式”網(wǎng)上購物服務(wù)。為了和所謂的綜合電商平臺有效的區(qū)分開來,1號店提出了品牌主張:“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”。將自己的競爭對手鎖定為線下大型超市如沃爾瑪、家樂福等,通過與傳統(tǒng)超市的對標(biāo)管理,1號店把這些大型超市在消費者心中建立的規(guī)模大、品種全、質(zhì)量有保證等觀念嫁接在1號店身上,這樣在品牌形象上,1號店“秒殺”了其他綜合電商平臺,占據(jù)了消費者心智中的有利位置。

        不過,1號店難免與沃爾瑪、家樂福等大型超市展開競爭,為此,1號店在價格上下足了工夫。1號店的口號直接的體現(xiàn)了這種策略——“比超市更便宜”。在具體的動作上,也處處體現(xiàn)了這種定位,1號店曾發(fā)動了一個比價活動,直接瞄準(zhǔn)在中國有180多家大賣場的家樂福。

        目標(biāo)消費群:聚焦家庭女性

        在確定了“真正的網(wǎng)上超市”的定位之后,1號店將目標(biāo)消費群定義為家庭女性,這也正是大型KA的主要目標(biāo)群。家庭女性這一說法并非是傳統(tǒng)意義上按照人口統(tǒng)計學(xué)的劃分方式,而是一種情境下的定義。實際上,20~45歲的女性,在不同的情境之下,扮演著多重角色:這個群體在買化妝品、買書、買衣服的時候,她們是一個愛漂亮、愛新鮮、愛玩的女人或女孩,而當(dāng)她們在超市買柴米油鹽,買日常用的紙巾、洗發(fā)水的時候,她們是家庭女性(無論是已婚還是未婚)。

        當(dāng)女性消費者扮演家庭女性的時候,他們的消費理念是:“品質(zhì)+便捷+劃算”。為了保證品質(zhì),1號店嚴(yán)格挑選供應(yīng)商,確保家庭女性能夠讓她們像在超市購物一樣,可以買到自己放心的品牌。價格方面,1號店以家樂福為對象,力求每一款產(chǎn)品的價格至少應(yīng)當(dāng)和家樂福的售價一致。除了在追求低價上不遺余力,1號店還打出了網(wǎng)上超市所獨有的“免排隊、免搬運”的優(yōu)勢,為此1號店花了很大的力氣爭取提升配送速度上,在有些地區(qū)(如上海),部分商品已經(jīng)可以實現(xiàn)半日送達。

        建立密切關(guān)系

        價值主張的關(guān)鍵在于:如何與你的目標(biāo)顧客建立聯(lián)系,并使得這種聯(lián)系不斷密切。1號店的目標(biāo)顧客非常清晰:有一定的網(wǎng)購經(jīng)驗的家庭女性。但是,如何才能聯(lián)系上這一消費群體呢?最初,1號店從傳統(tǒng)媒體,如DM等方式切入,但效果并不理想。后來,1號店還是采用了互聯(lián)網(wǎng)傳播方式,特別是重視與擁有大量活躍的用戶群的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)合作,比如,1號店與新浪、天涯合作建成了“新浪樂居1號店”、“天涯1號店”。這些社區(qū)的用戶不出新浪、天涯就能完成下單,通過這些社區(qū)用戶的口碑傳播,1號店迅速的擴大自身的影響力和用戶規(guī)模。以上策略取得了立竿見影的效果,1號店現(xiàn)在已有注冊會員800多萬。

        建立聯(lián)系只是第一步,1號店又是如何深化這種聯(lián)系呢?1號店采用有效的促銷方式和服務(wù)營銷,以此來增加用戶的活躍度和黏性。

        在配送環(huán)節(jié),1號店獨家推出了“最后一公里”跟蹤送貨服務(wù),“半日達”指定地點時間服務(wù),讓客戶對1號店物流配送和管理能力印象深刻。為了進一步改善用戶的購物體驗,1號店借鑒了亞馬遜和凡客在配送產(chǎn)品包裝上的創(chuàng)新策略,對配送包裝進行了嚴(yán)格的規(guī)定。1號店強化配送服務(wù)一方面保證了產(chǎn)品的安全送達,降低了破損率,另一方面又提升了其品牌形象。

        經(jīng)營系統(tǒng):比肩戴爾的供應(yīng)鏈體系

        經(jīng)營系統(tǒng)(Business System)是企業(yè)創(chuàng)造價值并把價值傳遞給目標(biāo)顧客的運作系統(tǒng),是商業(yè)模式的實質(zhì)性內(nèi)容。1號店建立了從采購到倉管、配送的價值鏈環(huán)節(jié)。而1號店對商業(yè)模式的一大創(chuàng)新之處正是從流通渠道環(huán)節(jié)入手的。和其他的成立之初就靠資本跑馬圈地聚攏人氣的B2C企業(yè)不同,1號店把有限的資金投入到后臺供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上。由于現(xiàn)有的管理軟件都無法匹配“網(wǎng)上超市”這種獨特的商業(yè)模式,1號店決定自行研發(fā)一套獨特的后臺管理系統(tǒng),公司招聘的第一位員工就是CTO(首席技術(shù)官)。1號店的經(jīng)營系統(tǒng)包括了幫助企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中找到有利位置從而提升價值創(chuàng)造能力的供應(yīng)商管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng),以及能提高價值創(chuàng)造和傳遞效率的倉庫管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等十幾個系統(tǒng)模塊。

        供應(yīng)商聯(lián)盟營銷模式

        企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括自身擁有的核心資源和活動,以及需要其他企業(yè)提供的互補性資源和活動。這些資源和活動反映了價值鏈中各企業(yè)的分工。對于1號店來說,其核心資源是龐大的客戶群,核心活動是向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù),互補性資源則是供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)。如何分配和處理這些資源和活動之間的關(guān)系,決定了1號店在其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處的位置。

        為了保證顧客價值,1號店對供應(yīng)商質(zhì)量格外重視,甚至用“平衡計分卡“管理供應(yīng)商。1號店要求:供應(yīng)商必須在行業(yè)內(nèi)享有良好的品牌和聲譽、有嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和完善的售后服務(wù)系統(tǒng)。在1號店形成規(guī)模以前,供應(yīng)商議價能力很強,這對1號店是很不利的。為此,1號店提出:“不僅為用戶創(chuàng)造價值,還要為供應(yīng)商創(chuàng)造價值”。

        為了踐行這一理念,1號店采用的是供應(yīng)商聯(lián)盟營銷模式,來1號店消費的顧客信息構(gòu)成一個龐大的數(shù)據(jù)庫,支撐其為供應(yīng)商提供精準(zhǔn)的營銷服務(wù)。比如2009年幫供應(yīng)商蒙牛推廣牧場奶之際,1號店就從數(shù)據(jù)庫中篩選出上海地區(qū)在其網(wǎng)站購買過牛奶的消費者,以短信和郵件的形式將促銷信息發(fā)送給這些消費者,同時在每張訂單上都贈送一盒牧場奶,這種直接針對潛在消費者的推廣活動使供應(yīng)商的營銷活動更有效率,同時也提高了1號店的用戶黏度和購買轉(zhuǎn)換率。

        倉管配送“用數(shù)字說話”

        經(jīng)營系統(tǒng)要素分配后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是確定核心活動的執(zhí)行者。企業(yè)除了自己掌控核心活動外,還可以將其交給價值創(chuàng)造伙伴執(zhí)行?;顒訄?zhí)行者的不同反映了商業(yè)模式治理機制的差異,治理機制的差異則會影響價值創(chuàng)造的效率,同在戴爾擔(dān)任過高管的兩位1號店創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺深諳此道。1號店起初依靠第三方物流配送貨物,但是問題頻出,比如送貨不及時、物流人員野蠻裝卸、貨物損壞、送貨員態(tài)度惡劣等,致使1號店決心自建物流系統(tǒng)。然而,如何將不同保質(zhì)期、不同規(guī)格、不同運輸要求的商品送到不同消費者手中,對于注冊會員超過800萬,商品高達7萬多種的綜合“網(wǎng)上超市”1號店來說,是個不小的挑戰(zhàn)。從商品入庫、上架、揀貨、包裝、出庫到配送、客服等各環(huán)節(jié),1號店都有嚴(yán)格要求,他們將客戶體驗指標(biāo)細分為文字描述、商品質(zhì)量、包裝是否干凈等十幾個指標(biāo),且都由第三方監(jiān)察。

        1號店喜歡用數(shù)字說話,所有的信息都有數(shù)據(jù)監(jiān)控,熱門脫銷產(chǎn)品會在網(wǎng)頁第一時間顯示,對于滯銷產(chǎn)品,系統(tǒng)也會根據(jù)銷量自動提出降價建議。產(chǎn)品上架時的陳列位置、擺放規(guī)格等都有嚴(yán)格的要求和顧客購買行為所反映的數(shù)據(jù)作支撐。1號店的揀貨員都是一群手腳麻利的年輕人,他們每天在迷宮似的倉庫里穿梭,為了避免大家跑動時互相干擾,1號店規(guī)定將相似的訂單聚合起來一起揀,行話叫跑波次。貨品揀好后被送到包裝臺按訂單拆分,然后包裝。在1號店,包裝也是很有講究的,箱子一共有7種規(guī)格,粉末狀商品要在外面套一個薄膜塑料袋,易碎商品要裹泡沫塑料布,貨物進箱之前要用毛巾擦干凈,封箱膠帶要貼成工字型這些堪稱完美的細節(jié)對包裝工人要求極高,據(jù)說1號店的包裝工人培訓(xùn)時間競長達1個月。當(dāng)然,1號店配送數(shù)量也很驚人,顧客從網(wǎng)站下單15分鐘后,訂單便到達揀貨員手中,1小時后,貨物便達到相應(yīng)配送點。

        為了保證配送速度,1號店在北京、上海、南京、廣州、深圳等城市建立了50個配送站,僅在“北上廣”等一線城市的配送人員就超過500人,每天處理訂單數(shù)超過3萬件。在北京、上海、武漢、成都等城市和珠三角地區(qū),每天晚上8點前的訂單,當(dāng)天就能出庫,并在24小時內(nèi)到達消費者手中,國內(nèi)其他地區(qū)晚上6點前的訂單當(dāng)天出庫將在48~72小時內(nèi)到達。

        1號店對每個環(huán)節(jié)的精細打造成效明顯,目前1號店的SKU(庫存量單位)已經(jīng)達到7萬多個,遠高于線下普通中等超市2萬個的水平,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為25天,低于業(yè)界30天的平均水平。1號店的這套經(jīng)營系統(tǒng)與兩位創(chuàng)始人曾供職過的戴爾公司“快速供貨”模式驚人相似,這套系統(tǒng)將1號店的兩大資源——供應(yīng)商和顧客很好地連接起來,減少了中間環(huán)節(jié),縮短了供應(yīng)鏈,也降低了相應(yīng)的成本。

        利潤方程式:前臺毛利+后臺毛利

        與傳統(tǒng)線下超市相比,1號店節(jié)省了場地和導(dǎo)購等雇員費用,但其精細的倉庫管理、良好的配送服務(wù)和顧客體驗等無一不是建立在高昂成本基礎(chǔ)上的。即便如此,創(chuàng)始人于剛表示,1號店成本仍比傳統(tǒng)超市低3%~5%。1號店承諾:一旦消費者發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品價格高于家樂福就能獲得獎勵。不過,低價雖然提升了1號店的競爭能力,但也降低了其與供應(yīng)商的議價能力,沃爾瑪在內(nèi)的傳統(tǒng)超市都會拿同類商品與1號店比價而給供應(yīng)商施壓,這導(dǎo)致1號店難以從供應(yīng)商處獲得比傳統(tǒng)超市更低的價格。但根本原因還在于作為渠道商的1號店尚未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益,從1號店的成本結(jié)構(gòu)來看,預(yù)計年營業(yè)額達到60億~100億元才會盈利,而2010年1號店的年營業(yè)額為僅為8.05億元。因此,1號店目前還處于“燒錢”階段,不過1號店一直強調(diào)其戰(zhàn)略的方向是改善用戶體驗而非降低成本,這些錢是“值得燒”的。

        與傳統(tǒng)超市相同,1號店的利潤來源主要有前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利是指商品的售價與進價間的差額,后臺毛利是指從供應(yīng)商手中賺取的進場費、返點、促銷費等。與沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)超市巨頭相比,1號店的規(guī)模不經(jīng)濟和低價促銷策略造成了前臺毛利與后臺毛利雙重壓縮,但1號店仍將其作為“網(wǎng)上超市”的獨特優(yōu)勢。

        在客戶關(guān)系管理方面,互聯(lián)網(wǎng)有著先天的優(yōu)勢,每一筆交易信息都會被詳細記錄,這對1號店和供應(yīng)商來說都是一筆寶貴的財富。根據(jù)這些顧客消費信息,1號店可以為供應(yīng)商提供EDM、目錄營銷等更精準(zhǔn)的營銷服務(wù)。這不僅保證了1號店的用戶黏度,也帶來了很好的口碑傳播效果。1號店兩位創(chuàng)始人均表示,口口相傳比硬廣告更有效率。

        確實,與其他的B2C網(wǎng)站相比,1號店沒有在電視、地鐵等媒體投放大量廣告。但這并不代表1號店不懂得品牌推廣。恰恰相反,他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的消費特征。除了常見的“秒殺、團購、返利”等促銷活動外,1號店還推出了“夜市搶購”活動,在每晚19:00~24:00開展限時搶購活動,這不僅吸引了那些習(xí)慣“晝伏夜出”的網(wǎng)民,也延長了顧客的消費時限。

        近日,1號店在上海、北京等地全新推出“虛擬超市”——無限1號店,這是一種基于手機客戶端的移動電子商務(wù)應(yīng)用。1號店在地鐵、公交車候車亭投放海報,用戶只需掃描海報上的二維碼,便可享受從下單到送貨的一站式購物體驗,此舉有效幫助忙碌的都市人群有效利用“碎片時間”。對于聚焦女性市場的1號店來說,蔬菜、水果、牛奶等生鮮食品不可或缺,目前1號店在上海與第三方供應(yīng)商合作進行生鮮貨品的冷鏈配送,所售商品當(dāng)日就能送達。此外,1號店還聯(lián)手中國平安建立了1號藥網(wǎng)這些“低調(diào)”行為體現(xiàn)了1號店對互聯(lián)網(wǎng)時代消費特征和電子商務(wù)的精準(zhǔn)把握和長遠的戰(zhàn)略眼光。

        在中國電商市場,未來電子商務(wù)的趨勢是垂直化還是綜合化,依然眾說紛紜。實際上,這并不是一個問題,正如德魯克所言:“未來的競爭不是產(chǎn)品之間競爭,而是商業(yè)之間模式的競爭?!?號店的成功告訴我們:一個好的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)有清晰的定位,明確的價值主張和清晰的盈利模式,三者缺一不可。(作者單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院)

        編輯:趙曉萌myhouse02@163.com)

        1號店自身獨特的定位是:為消費者提供“一站式”網(wǎng)上購物服務(wù),其品牌主張為“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”。

        在1號店形成規(guī)模以前,供應(yīng)商議價能力很強,這對其是很不利的。為此,1號店提出:“不僅為用戶創(chuàng)造價值,還要為供應(yīng)商創(chuàng)造價值?!?/p>

        在客戶關(guān)系管理方面,1號店有著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先天優(yōu)勢,每一筆交易信息都會被詳細記錄,這對1號店和供應(yīng)商來說都是一筆寶貴的財富。1號店可以為供應(yīng)商提供EDM、目錄營銷等更精準(zhǔn)的營銷服務(wù)。這不僅提升了1號店的用戶黏度,也帶來了很好的口碑傳播效果。

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