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        張裕模式的本質(zhì)與中國紅酒的未來

        2012-04-29 00:00:00朱永良
        銷售與市場·評論版 2012年6期

        作為民族工業(yè)的一面旗幟,張裕120年篳路藍(lán)縷的傳奇,是一個思考產(chǎn)業(yè)、品牌和文化的最好標(biāo)本。由于企業(yè)歷史的漫長悠遠(yuǎn)和最具西學(xué)為用(西方技術(shù))、中學(xué)為體(中國文化)的一體化特征,張裕是為數(shù)不多的當(dāng)?shù)闷稹澳J健币辉~的企業(yè)之一。

        張裕模式的本質(zhì)是什么?

        核心活動與核心資產(chǎn)

        企業(yè)的框架從宏觀維度上剖析有兩條線索,一條明線為企業(yè)的核心活動,一條暗線為企業(yè)的核心資產(chǎn),依靠核心活動驅(qū)動的企業(yè)稱之為營銷驅(qū)動型,依靠核心資產(chǎn)驅(qū)動的企業(yè)稱之為管理驅(qū)動型,雙核心驅(qū)動的企業(yè)稱之為復(fù)合驅(qū)動型。

        營銷驅(qū)動型企業(yè)一般在最初階段,能以數(shù)倍乃至數(shù)十倍的發(fā)展速度領(lǐng)先于行業(yè),品牌知名度較高,能夠率先發(fā)現(xiàn)并切割出藍(lán)海市場。管理驅(qū)動型企業(yè)一般戰(zhàn)略愿景明晰、組織架構(gòu)科學(xué)、產(chǎn)品質(zhì)量可靠,依據(jù)口碑在某個專業(yè)領(lǐng)域有著極高的顧客黏度;但可能由于造勢不足,停留在分眾品牌而非大眾品牌的階段,難以獲取由營銷帶來的品牌溢價。復(fù)合驅(qū)動型企業(yè)綜合兩者的優(yōu)點(diǎn),既有扎實(shí)的管理內(nèi)功,又有品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度,是建立了系統(tǒng)競爭力的平衡型企業(yè),海爾、張裕、茅臺等企業(yè),均在此列。

        張裕模式的本質(zhì)就是:以核心資產(chǎn)為依托,不斷放大核心活動,用企業(yè)戰(zhàn)略和管理來優(yōu)化顧客體驗(yàn)的復(fù)合型驅(qū)動模式。

        但是,其他酒水企業(yè)也有采用復(fù)合驅(qū)動模式的,為什么張裕巍巍百年而又一騎絕塵?

        戰(zhàn)略節(jié)奏與戰(zhàn)略組合

        觀察張裕的案例,可以看出張裕對于市場趨勢的判研能力,在每一個拐點(diǎn)都能準(zhǔn)確預(yù)測出行業(yè)變化的邏輯規(guī)律從而預(yù)先卡位。

        一、1992~1997年是品牌的概念化階段,塑造富有沖擊力的創(chuàng)新概念成為當(dāng)時最火的企業(yè)戰(zhàn)略,而張裕領(lǐng)先一步,率先把工作重心放在了渠道布局與深度整合上。隨之而來的消費(fèi)爆炸讓那些徒有知名度而沒有落地力的企業(yè)眼睜睜看著張裕利用密集渠道大獲其利。

        二、1998~2003年是品牌的個性化階段,逐步提升的購買力促使眾多品牌開始關(guān)注個性和內(nèi)涵。蒙牛的神五營銷、農(nóng)夫山泉的奧運(yùn)營銷都是為了塑造與眾不同的品牌氣質(zhì)。張裕通過注冊解百納的戰(zhàn)略事件,搶先在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上占位,用品類的框架約束了其他品牌個性的發(fā)力空間。

        三、2004~2009年是品牌的本土化階段,中國元素成為競爭訴求,張裕卻用后向一體化戰(zhàn)略,嘗試從國內(nèi)走向國際,酒莊格局日漸明朗,為塑造企業(yè)的競爭勢能構(gòu)建了極高的起點(diǎn)。

        四、2010年至今是品牌的服務(wù)化階段,整合性傳播、終端體驗(yàn)、深度服務(wù)成為各大品牌的法寶。張裕則著力于全產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)和類似于蘋果公司銷售模式的“產(chǎn)銷聯(lián)盟專賣”模式構(gòu)建,以求一攬子解決系統(tǒng)問題。

        張裕的戰(zhàn)略節(jié)奏是領(lǐng)先半步,張裕的戰(zhàn)略組合是縱向到底(全產(chǎn)業(yè)鏈)、橫向到邊(品類+品牌+服務(wù))。有了戰(zhàn)略上的先發(fā)制人與戰(zhàn)術(shù)上的后發(fā)制人,張裕既能卡位,又能上位。

        盡管張裕已經(jīng)是行業(yè)老大,但一個個強(qiáng)勁的對手已跨海而來。面對核心資產(chǎn)和核心活動都極具影響力的巨無霸,張裕們的突圍之路何在?

        中國食品與中國品牌

        食品酒水行業(yè)中,綜觀跨國公司與本土企業(yè)的競爭,跨國公司獲得完勝的是可樂類別,中國公司獲得完勝的是白酒和煙草。

        當(dāng)“兩樂”帶著巨大的系統(tǒng)優(yōu)勢橫掃中國之際,非??蓸窂匿N售量到贏利率都不是對手。究其原因,是因?yàn)榉浅?蓸窙]有形成體驗(yàn)(口感)優(yōu)勢,仍然是兩樂的類別附庸。而中國白酒和煙草,從香型上一舉顛覆西方烈酒和混合型煙草的口感體驗(yàn),創(chuàng)立了完全不同于西方的中國標(biāo)準(zhǔn),深度迎合了中國消費(fèi)者的體驗(yàn);更兼白酒和煙草很好地利用了中國歷史文化這個巨大資源——這是非常可樂失利而白酒、煙草完勝的本質(zhì)。

        再看紅酒:紅酒技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和口感類型來源于西方,這與可樂類似;紅酒文化、香型要求中西方有很大的不同,這與白酒、煙草類似。

        進(jìn)口紅酒的優(yōu)勢在于歷史文化、分級標(biāo)準(zhǔn)、品牌高度、大師制度、酒莊模式等,劣勢在于渠道管理和終端體驗(yàn),而中國品牌優(yōu)劣勢恰恰對調(diào)。雙方博弈,結(jié)果取決于誰能在紅酒消費(fèi)文化上獲得壓倒性優(yōu)勢。西方品牌的“酒祖”文化和張裕們的“本土”文化,最終將落地在香型體驗(yàn)和酒格上。張裕們的終極出路在于:創(chuàng)新西方的香型標(biāo)準(zhǔn),勇敢地進(jìn)行品類再造,最終塑造出基于產(chǎn)品體驗(yàn)的、能夠傳承“葡萄美酒夜光杯”的獨(dú)特中國紅酒消費(fèi)文化!

        因此,處于十字路口的中國紅酒業(yè)是像白酒一樣獲得成功,還是像可樂一樣被全面壓制——作為行業(yè)領(lǐng)頭羊,張裕的戰(zhàn)略抉擇舉足輕重。

        張裕責(zé)任,一重如此!是為評。

        (本專題編輯:可瀟wqz3217@163.com)

        有了戰(zhàn)略上的先發(fā)制人與戰(zhàn)術(shù)上的后發(fā)制人,張裕在贏得先機(jī)與學(xué)習(xí)其他企業(yè)的操作技巧上有了錯層的技術(shù)組合,既能卡位,又能上位。

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