分析張裕,必須基于歷史與邏輯的視角,單從某個時點(diǎn)來看,評析其成功或失敗,然后對它的品牌策略進(jìn)行復(fù)制,都是刻舟求劍。
張裕品牌的發(fā)展可以分為幾個階段,并從中找出不同階段張裕品牌策略的核心以及品牌策略切換的邏輯。
第一個階段是行業(yè)導(dǎo)入期。
在這個時期,企業(yè)競爭的焦點(diǎn)不在于刺刀見紅的市場蠶食,關(guān)鍵在于協(xié)同起來打開市場空間。在這個階段,品牌的最大風(fēng)險是投入大量資金,見不到需求的產(chǎn)生,這種風(fēng)險也被稱之為“市場鴻溝”??梢钥吹?,張裕在這時采取的是“無差異市場策略”, 用單一品牌的方式(企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌相同)的策略來推廣公司旗下的系列產(chǎn)品,并不對需求進(jìn)行細(xì)分和多品牌化,市場投入能有效形成聚焦式合力。在這個階段,企業(yè)品牌經(jīng)營的最高層級實(shí)質(zhì)是品類經(jīng)營,即在消費(fèi)者認(rèn)知未清晰建立起來之前,把自己的品牌等同于該行業(yè)品類,如可口可樂之于“黑色碳酸汽水”,腦白金之于“年輕態(tài)保健品”,我們把這種策略稱之為“品牌控位策略”——控制品牌投入的風(fēng)險,聚焦到用單一品牌進(jìn)入新興市場,建立品牌與品類之間的關(guān)聯(lián)。
第二個階段是競爭凸顯期
即葡萄酒行業(yè)完成行業(yè)導(dǎo)入后,步入品牌競爭階段。我們把這個時候的品牌策略稱之為“品牌分位策略”,即如何通過細(xì)分,更透徹地理解消費(fèi)者需求,率先塑造區(qū)隔市場,在這個市場周期,如果細(xì)分化品牌建設(shè)晚半拍,就極有可能受到各類競爭者的夾攻,當(dāng)年福特堅守T型車而受到通用細(xì)分車型沖擊的事件將會重演。在這個時候,張裕品牌建設(shè)的方向也很明確:細(xì)分化和高端化,先人一步做出品牌變革,啟用多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,形成了百年酒窖、愛斐堡、黃金冰谷、解百納多個品牌,并以張裕母品牌為背書,全線布局高中低端各細(xì)分市場。
第三個階段叫做格局形成期
即葡萄酒行業(yè)市場競爭結(jié)構(gòu)開始凸顯出來,行業(yè)前三的地位基本形成。在這個時期,品牌領(lǐng)先者經(jīng)常采取的策略叫“品牌升位策略”,如整合價值鏈,從單點(diǎn)優(yōu)勢形成系統(tǒng)優(yōu)勢;建立高端品牌,樹立領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力形象。張裕和歐洲最大的葡萄酒企業(yè)卡斯特合作,建起了中國第一個酒莊,北京張裕愛斐堡國際酒莊還在國內(nèi)首次推出私人酒窖服務(wù),另外張裕還布局上游葡萄園,改進(jìn)質(zhì)控體系,推出大師品牌,這些舉動對于提升張裕品牌領(lǐng)導(dǎo)者形象起到了良好的效果。
在這個階段,張裕有一個舉動很值得借鑒,就是與國際著名葡萄酒企業(yè)進(jìn)行合作,以聯(lián)合品牌的方式使得自身品牌提升,這實(shí)際上是采取的是“品牌杠桿策略”,以一個更高的品牌來拉動自身品牌的升級。
第四個階段就是張裕當(dāng)前面臨的階段
如何從中國市場領(lǐng)先品牌轉(zhuǎn)化成國際市場認(rèn)可的品牌,從“中國的張?!钡健笆澜绲膹堅!?。在國際市場上競爭,張裕需要厘清“張裕”這個品牌背后代表什么,與波爾多、拉菲這類老牌的歐洲品牌精神的差異是什么,這種差異不是簡單的產(chǎn)品品質(zhì)和口味所能支撐的。和白酒不一樣,由于葡萄酒起源于歐洲,單純打文化牌、歷史牌能不能形成有效的差異,我表示懷疑。這種舶來品的中國本土品牌再進(jìn)入國際市場取得成功的案例不多,青島啤酒是少有的案例。在國際化競爭背景下,張裕應(yīng)該更精準(zhǔn)地找出自身在國際市場的品牌核心價值,而非將其在中國的品牌定位直接嫁接到國際市場的運(yùn)營上,在國際市場上形成某種葡萄酒的品類代名詞。國際化,任重而道遠(yuǎn),祝張裕走好。
我們必須基于歷史與邏輯的視角來分析張裕,單從某個時點(diǎn)來評析其成功或失敗,然后對它的品牌策略進(jìn)行復(fù)制都是刻舟求劍。